预算编制起点重构：业财融合与商业计划—基于万科企业和中南建设年报披露MDA中部分内容的讨论

文 · 华北水利水电大学管理与经济学院会计系副教授、硕士生导师 宋春霞

一、引言

企业预算编制是实施全面预算管理的起点，预算编制的合理性、准确性及可行性，直接关系到后续的执行与考核的成败与否。关于企业预算编制的传统观点，大多将收入、利润、成本或现金流等财务类指标作为起点，体现了“财务倒挤业务”的逻辑，与战略规划的路径相违背，以此编制企业经营的资源配置计划容易造成业务部门与财务部门的冲突。本文提出“商业计划引领全面预算”的观点，并以现实中两家房地产公司披露的商业经营计划为案例，展示基于商业计划编制的企业年度预算更能透彻领会企业战略目标和路径，更好地发挥预算管理“围绕战略进行的资源配置”“根据预算考核来落实战略执行”的功能。

二、企业预算编制起点的现有理论与评述

全面预算管理是一种有效的控制工具，预算的编制过程本质上是将企业战略目标分解为年度计划，再围绕年度计划去具体部署各项日常经营、投资和融资活动，以保证年度目标的落实的过程。因此，预算编制的第一步即选择一个可量化、可分解的年度目标作为自变量，来驱动其他经营、投资、融资等因变量的预测与编制。这一目标的选择与指标化，即明确了预算编制的起点。

纵观国内的管理会计、财务管理和企业管理等教科书，谈到预算编制起点时，主要有四种观点。①生产起点观。这一观点产生于1980年以前的计划经济体制下，当时企业内的生产资料配置服从经济计划统一调配，企业只是执行国家指令的“生产车间”。在供给短缺的条件下，生产的产品都能销售出去，生产决定销售，企业预算编制从“生产计划”开始，只要 “搞定了”生产，其他则全部“搞定”。②销售起点观。在市场经济条件下，企业产品能够实现经济价值取决于市场竞争与需求状况，销售决定生产、生产决定采购，进而决定投资与筹资。因而，基于市场份额的销量、单价、销售收入等内容的预测，成了预算编制的起点。③利润起点观。该预算编制模式体现了在“两权分离”的现代企业制度下所有者对利润的要求。该模式以目标利润为起点，通过对收入与成本的反复平衡测算形成预算方案。④不同阶段不同起点观。该观点认为企业处在不同的生命周期阶段，应选择不同的编制起点。初创期以资本预算为起点，成长期以销售为起点，成熟期以成本控制为起点，而衰退期以现金流预算为起点，以保证现金快速收回与有效利用。

以上关于预算编制起点的选择，并不能保证全面预算的整体性，也未能体现预算管理的战略落地与管理控制职能。其中“生产起点”模式因其所处的经济环境与所有制背景已发生较大变革，在市场经济体制下已不适用，我们对此不再多加讨论。其他几种模式，不管是以销售、利润、成本还是现金流为起点，均是以“财务类指标”作为预算编制的自变量，可能存在以下缺陷。

（1）起点指标单一，不能反映企业整体战略。预算编制起点至少应该具有这样的特征，从起点出发按照内在逻辑性进行分解与推导，应该能确定经营预算、投资与筹资预算、财务预算等所有预算项目的预测值。以单一的“收入”“利润”或“成本”等财务类指标作为逻辑推导起点，难以体现战略分解的整体角度。以“利润起点”为例，目标利润的达成建立在对收入与成本的多次试算基础上，预算控制的重点在于销售达标与成本控制，未考虑投资预算与筹资预算。“销售起点”仅注重对特定产品的市场份额、客户需求等因素的分析，未能涵盖企业战略转型、产品更新、技术创新等动态因素。同样以“现金流”或“成本”为起点，虽然能够在特定阶段达到降低支付风险、抵御收益压力的目的，但显得起点过于片面，以此为起点进行全面预算编制，要么只能反映经营稳定状态下的短期控制目标，要么不得不做更多主观、随意的假设，不能真正体现企业的整体战略实施与控制的需要。

（2）指标滞后，不能反映业务引领作用。以财务类指标作为预算编制的起点，体现了“财务倒挤业务”的思路。以最为广泛接受的“销售起点”模式为例，“以销定产”“以产定投”，目标销售额驱动了生产计划、采购计划、人员招聘、技术研发等经营计划的预测。但是在企业的实际经营活动中，市场瞬息万变，最先随之而变的更可能是企业的商业计划与具体业务。会计信息的生成以业务活动为基础，反映业务活动和行为是否创造和实现了价值、创造和实现了怎样的价值、创造和实现了多少价值，财务指标来自“报表”而并非来自“业务”，基于滞后的财务业绩指标来“倒推”业务指标，并将其作为战略规划和资源配置计划来指导企业全员的行动，在逻辑上是说不通的。以房地产企业为例，政府限购政策、宏观经济环境、重大疫情等因素直接影响居民的购买与租赁需求，企业的拿地强度、招拍价格、建筑施工进度、去化周期等都会随之改变，年度计划的改变来自“业务”领域，而非收入、成本与利润之间的“财务”关系。

（3）脱离业务，不能反映价值创造过程。相当多的企业将预算作为战略落实工具，因此预算起点要能体现企业战略的总体目标。同时，基于起点指标的分解过程也要能够体现战略规划的具体路径，也就是说企业的资源配置应通过全面预算落实到具体的供应链、流程与业务上。然而财务信息都是以价值计量（金额）的形式予以披露，不能反映各类业务部门以实物计量的形式予以呈现的业务信息，且越过战略规划和商业计划的财务目标有可能只是简单地将上年度的财务指标水平进行加减调整来确定，容易导致预算与战略相背离。而正是业务层面更具体的作业活动和行为才是价值创造的驱动根源，基于“报表数据”与“财务指标”搭建起来的全面预算体系就如同“空中楼阁”，脱离业务的预算目标如同“纸上富贵”，脱离战略规划的目标分解也沦为“纸上谈兵”。不能反映价值创造过程的预算，一方面不能保证企业资源配置效率，不能有效地支持公司的战略实施；另一方面，也不能很好地协调部门之间的利益与合作,容易诱发部门间的利益冲突与道德问题，比如对成本控制目标的追求，可能会变成制约企业技术创新、市场开拓的“紧箍咒”。

三、业务驱动财务：商业计划是预算编制基础

抛开传统预算起点论对财务指标的偏执，企业预算编制的起点到底应该是什么呢？本文认为，全面预算应配合企业战略目标，利用灵活合理的编制方法构筑较完善的资源配置计划，并通过对预算执行业绩的考核，发挥导向、凝聚与激励作用，指导经营活动的改善和调整，来保证战略目标的达成。但企业的战略是一种偏宏观性、规划性的文件，要使战略落到实处，企业需要制定年度商业计划，基于年度计划才能制定年度预算目标。企业年度商业计划向上承接公司战略，向下引导预算管理，基于战略分解与落地的企业“商业计划”是较为合理的预算编制起点。

企业商业计划，是指企业立足自身战略和经营方案有关目标要求，充分考虑内外影响因素，对方案目标达成做出的时间、空间、资源等统筹安排。商业计划通常以年为单位来编制，反映一定时期内的销售、生产、采购、人事等专业计划。企业商业计划的编制与管理体现四个功能。①保障战略落地。商业计划承接公司战略，将主要经济活动以量化数据形成具体“业务计划”，贯穿公司运营始终，有助于保障公司战略分解落地，促成战略目标稳步达成。②完善业务流程。商业计划工作的开展反推企业梳理内部业务条线，完善业务流程。③实现工作改进。商业计划通过层层分解与绩效体系关联，根据经营目标达成情况，通过业绩考核与激励机制实现工作改进。④协调资源配置，促进公司发展。商业计划是企业对资源、时间、空间等做出的综合安排，开展商业计划管理工作有利于企业充分挖掘、调动资源，推进资源利用最大化，促进公司经营发展。

商业计划和全面预算都是为了实现企业战略目标而采取的有效管理手段，二者存在天然的联系。第一，计划在先，预算在后。预算是对公司经营计划和经营目标以货币方式的量化表述，企业一般按照预算编制、预算控制、预算调整与预算考核的程序应用预算管理，实现其管理控制职能，保证企业的商业计划落地实施。第二，计划重目标，预算重操作。企业商业计划实质是将战略引领的经营目标的具体化，而预算通过对目标的进一步分解与量化，实现对企业各种资源的合理分配，为计划实施提供人、财、物的具体操作方案。第三，计划重经营，预算重价值。商业计划常以体现业务具体特征的目标形式展现，比如项目完工数量、市场份额、顾客满意度等。而预算管理利用会计语言把年度商业计划落实到资金上，实现企业资源的精细化配置，达到提升资源利用率、控制成本支出与增加经济收益的管理目的。

总之，计划是预算的前提，预算是计划的支撑。商业计划的制订来自业务部门，预算编制来自财务部门，体现了计划实施的资源保证。将企业商业计划作为全面预算的编制起点，符合管理实践中的“战略规划→商业计划→预算管理”的顺序管理流程，体现了“业务引导财务”的逻辑精髓，能有效地避免“由财务到业务”的逆序推导所带来的种种“业财分离”问题。

四、业财融合：商业经营计划牵引预算编制与财务资源配置逻辑

在企业的预算管理实践中也确实处处体现了“战略规划→年度计划→预算管理”这一思路。如万科集团的《预算管理制度》指出，“公司预算以实现公司战略目标和发展规划为前提……”，关于公司预算委员会的主要职责，《预算管理制度》认为是“……通过研究公司年度经营战略及商业计划拟订公司预算的目标与政策,制定预算管理的具体措施和办法……”“公司编制预算之前，首先应明确公司的经营战略与经营目标，以便进一步确定公司的基本经营方针和年度经营方针”。可见，实践中企业的“商业计划”或“经营计划”，确实担起承接公司战略、奠定全面预算编制基础的重要角色。以下摘录两家公司2021年年报中关于商业计划的内容，并以此来分析企业商业计划作为预算编制起点的合理性。

1.现实中商业计划：两个案例

万科企业股份有限公司（股票代码000002，以下简称“万科企业”）关于年度商业计划的描述在年报的“第四节 董事会报告”的“六、未来发展展望”部分；江苏中南建设集团股份有限公司（股票代码000961，以下简称“中南建设”）的年度商业计划出现在年报的“第三节管理层讨论与分析”的“二、经营情况”中。两家公司在商业计划中提供了详细项目开发计划表格，展示了各类业务的具体项目在2021年底的在建与2022年的拟建信息。如表1与表2，列示了万科企业商业开发与运营业务的千余个项目与中南建设503个项目的开工、竣工计划的详细信息。

表1 万科企业2022年境内项目开发计划 单位：平方米

表2 中南建设2021年末境内项目开发计划 单位：万平方米

2.商业计划的逻辑主张

从以下两家公司的商业计划所包含之内容可以看出：

（1）商业计划彰显企业的业务结构，引领资源配置计划。组织运营及价值创造过程，可以分为业务经营与组织管理两大系统。其中，业务经营包括“市场调研—研发与设计—采购—生产—销售—服务”等运营环节；而财务管理、预算管理、风险管理等内容则属于组织管理系统。不难看出，万科集团与中南建设的商业计划所展示的信息，是基于业务层面的完工面积、在建面积、拟开工面积等信息，并未提供金额等财务类、价值类信息。这说明，企业的价值创造目标，最先是由业务指标刻画，并因业务开展而得以实现，并非将预定的价值目标分解之后，再来制订企业的商业计划。再者，企业的任何投资决策都始于对未来市场的判断，进而牵引融资决策和资本优化配置。一个集团企业的业务遍布国内外各个地区，其项目投资决策受各地竞争环境、市场机会的客观条件限制，并非按照预定利润或收入目标的要求，再来选择投资项目、确定投资规模。可见，企业经营实务中只能是业务先行，财务围绕业务，为企业的业务机会筹谋资源、提供支持。

（2）商业计划构筑精细预算管理的框架与方向。商业计划不仅制定经营目标，把握经营重点难点，从数量与质量、实物与价值等方面设计企业年度内经营活动预期达到的目标和水平，并压实具体措施、明确实现计划指标的相应对策。商业计划的制定越精细化，对于预算编制越具有指导意义。可以看出，以上两家公司的商业计划十分清晰细致，对集团年度计划的展望采取“一竿子到底”的分解方式，直接描述到具体项目的具体实施进度上，而不是经由业务分部、地区分部等层层分解。这就为预算管理落实战略规划与商业计划，进而对企业财务与非财务资源进行分配，提供更有力的框架与依据。

（3）商业计划描述完整的业务链，反映价值链全过程。预算目标仅关注利润与收入等比较粗放的会计信息，未以价值增值过程为导向,是传统预算管理应用受阻的主要原因。以业务全流程的价值增值为导向，基于业务逻辑的预算管理，才能真正将“物流”“资金流”“信息流”等资源聚力于“价值链”的主动脉。这要求预算编制过程做到扬弃会计要素、紧盯价值链，预算起点的选择应基于业务计划，预算目标的分解应真正反映价值创造过程。从万科集团与中南建设的年度商业计划表从左至右“横向”各列的内容可以看出，这正是对企业“业务链”与“价值链”的简单揭示。表格展示了万科集团“商业开发与运营”业务所经营的产品2021年底在“价值链”中所处的不同阶段，以及不同的“价值增量”。结合不同项目所在地的土地、人工与建筑材料市场信息，不难根据2021年度的开工面积与竣工面积，测算已投资支出额与未来收入预测规模，而2022年预计开工面积又可作为未来投资资金规模的测算依据。根据“产品/服务消耗价值活动，价值活动消耗资源”这一基本逻辑,企业产品与服务产出的年度商业计划，才是保证全面预算实现“资源配置平衡”的根本依据。

（4）商业计划采用“自下而上”模式与预算的编制过程一致。根据万科集团《预算管理制度》规定，“公司财务部作为预算委员会的执行机构，负责公司各部门预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等工作”。然而因分工不同，财务人员可能对企业的生产工艺流程、生产技术缺乏细致了解和深入调研，自然对材料运用对成本管控要求认知不够。更有甚者，有些公司的业务部门由于技术保密的原因，不会向财务部门公开生产加工的具体业务流程，产品成本的计算过程成为一个财务部门无法打开的“黑盒子”。“自下而上、上下结合、部门编制、财务汇总”的预算编制，虽然编制程序合理，但由于完全依赖于向业务部门“要到”的数据，财务部门的预算编制工作难免陷入被动的境地。而企业的商业计划显然来自业务部门，是业务部门通过评估行业竞争趋势、调研客户发展等活动，“自下而上”地将业务拓展机会汇总的结果。将商业计划作为编制的推导起点，能够有效避免财务人员的业务信息隔阂，提升预算编制的合理性。

因此，企业商业计划的业务起点、框架精细、关注价值链与“自下而上”编制等特点，能够提供实施全面预算管理的数据基础与管理逻辑，有效避免传统起点存在的诸多弊端，提升预算编制合理性与预算管理效率。

五、案例分析：企业商业计划引领全面预算体系

企业商业计划不仅提供各项目年度经营数据，还包括项目实施方式与股权合作模式等信息，如万科集团昌平区翡翠公园权益比率为40.9%，中南建设南京梧桐公馆等权益比率为50%。基于“商业计划”这一起点，完全可以展开包括经营预算、投资预算、筹资预算与财务预算的全部预算体系的编制。

（1）经营预算落实的是战略规划对年度生产经营活动的安排，理应基于企业当年的商业计划或经营计划。以经营预算中销售收入与成本的预测为例，根据案例公司“2021年已完工面积”等信息，再结合项目地区的销售价格、结算进度等因素，就可作为现金流量表中“销售商品、提供劳务收到的现金”项目的预测依据。同样，根据“2022年拟开工面积”，再结合其施工进度、项目地区的人工与材料价格等因素，便可完成预算期间的成本预算。

（2）投资预算是企业着眼于未来长期的竞争能力和盈利能力的提升所做的资本性支出计划，而商业计划是公司战略落地的最直接体现，经营扩张具体可体现在企业逐年增多的项目上。如在中南建设2019 年经营计划中显示新获取项目372个，2020年计划开工面积约930万平方米，2021年计划开工面积约360万平方米。各分公司根据新项目计划开工的数据，经过汇总之后就可以作为投资规模的预测依据。

（3）筹资预算为企业生产经营、投资活动提供资金保障，企业未来的资金需求除了取决于经营与投资需要等因素外，还受资本运营与项目合作方式的影响。非全权益的股权合作方式意味着，一方面集团公司需要按照一定的持股比例履行对项目公司的出资义务，另一方面股权合作方的引入解决了项目所需要的部分资金。商业计划中关于股权合作与跟投机制的设计，可作为筹资预算的依据。如2021年万科企业1157个项目引入跟投机制，获取项目认购金额31.27亿元；中南建设有3个新项目引入跟投机制，员工跟投总额1078.6万元。

（4）财务预算是集中反映预算年度的现金收支、经营成果和财务状况的预算，在以上经营预算、投资预算与筹资预算的基础上，经过汇总形成，具体表现为预计的现金流量表、利润表与资产负债表。图1总结了基于企业商业计划起点的预算体系编制逻辑。

图1 基于企业商业计划起点的预算编制逻辑

传统的预算编制的起点论过于关注“销售”“利润”或“成本”等财务指标，因为起点指标的单一性、综合性与滞后性，可能会有损预算编制的合理性。而基于财务指标的滚动预算等编制方法，又极有可能造成“业财分离”的问题，从而使预算管理反而有害。本文通过观察现实中的企业商业计划，发现基于“业务”的商业计划是编制“财务”预算的合理基础。将企业商业计划作为预算编制的起点具有重要意义。一方面，合理的预算是商业计划实施的保证。按照“战略目标—战略举措—行动计划—财务预算”的逻辑，以商业计划为基础编制财务预算是保证企业战略举措和经营计划得以实现的重要一环。另一方面，商业计划所提供的“精细化”信息完全胜任预算编制起点的需要。从商业计划的“业务属性”出发，按照业务流程、价值流转与资源配置的内在逻辑，经过对业务的分析与分解，完全能够完成经营预算、资本预算、筹资预算与财务预算的全方位预算体系的编制。以商业计划为起点编制企业预算，才能真正体现“业财融合”的思维，以企业商业计划引领的全面预算管理，才能更好地发挥其战略管理职能。

六、案例启示

企业预算的本质不仅是控制支出的工具，而且是合理配置企业资源的重要手段。现实中，有些企业对预算管理的认识仍存在偏差，以为预算管理是财务部门的职责，和业务部门及其他职能部门并无太大关联。这种错误认识导致在预算管理实施过程中，出现预算目标与业务计划两张皮、预算编制与预算执行上下博弈等问题。因此，在预算管理中实现财务与业务的深度融合，将企业商业计划作为预算编制的起点，通过预算编制制订企业资源配置计划，是实现预算管理的战略落地职能、提升预算管理效率的合理选择。

（1）预算管理遵循“业财融合”基本原则。业财融合是指企业通过将财务管理活动嵌入业务经营活动，实现业务流、资金流、信息流等信息的及时共享，进而对企业的价值创造过程进行规划、决策、控制和评价，提升业务流程的价值驱动力、实现企业价值最大化。业财融合是贯穿全面预算管理始终的基本要求，《管理会计应用指引第200号—预算管理》中，指出预算管理应以业务为先导、以财务为协同，将预算管理嵌入企业经营管理活动的各个领域、层次、环节。全面预算管理是企业实现“业财融合”的“探照灯”与“导航仪”，在预算管理的应用下，内部资源、资金才能得到合理分配与有效利用。首先，有关项目现金流入与流出的预算是项目投资决策基础，是判断与取舍“正价值”业务的关键，保证企业的资源投向、提升决策质量。其次，全面预算的编制本质上是企业尽力筹谋并合理配置各项资源的过程，以保证业务计划的顺利实施。再次，预算考核则是在业务实施过程中不断地通过将实际与预算标准的对比，是协调、完善与改进业务执行的过程。业财融合的要求与全面预算的管理控制功能在本质上是一致的，均强调紧盯战略规划、落实经营计划与提升业务的价值创造能力，田高良（2021）指出企业通过资源连接了战略决策和运营支持两大循环，而以业务为引领的预算管理才能实现“资源的合理配置”，进而形成“战略与价值相连、业务与流程衔接”的战略良性循环。

（2）战略愿景需要财务理性，预算体系必须成为商业计划的资源保证。企业的年度商业计划是企业战略的细化、分解工具，将企业战略转变成切实可行的行动方案。商业计划的制订是各战略业务单元在深入分析行业市场、竞争对手与自身情况的基础上，对业务发展、经营模式（包括产品和服务、竞争策略以及盈利模式）、经营目标和行动计划的选择。实践中表现为企业对不同地区、不同产品、不同项目的投资决策。如伴随着 “一带一路”沿线地区经济建设的发展，中建集团近年来加大北疆地带的地产项目投资力度，在乌鲁木齐市与伊犁州等地区新增“中南锦悦府”“中南上悦城”等多个项目。业务驱动财务，商业计划对企业的资源配置提出初步要求，商业计划能否顺利实施，还取决于企业能否提供充足的财务资源支持。

全面预算是商业计划的进一步细化和量化工具，具有精细化资源配置的功能。如图2所示，全面预算管理通过将企业的人、财、物等有限资源落到实处，一方面发挥管理控制功能，通过“战略规划→商业计划→预算目标→预算控制→业绩评价”这一战略决策循环的顺利周转，保证企业战略的顺利实施；另一方面发挥预算管理的价值发现与资源配置功能，以财务预测与项目决策为出发点，通过“项目决策→投资与筹资预算→预算目标→预算控制→价值增值”的财务管理循环，实现价值创造目标。全面预算管理通过“业务”与“财务”深度融合，驱动“战略管理”与“财务管理”两大循环的啮合式前行，体现“财务理性”的预算管理，为企业实现价值创造的“战略激情”提供保证。

图2 业财融合的预算管理驱动“战略”与“财务”两大循环

（3）基于业务流程推进滚动预算，保证财务资源配置效率。以企业商业计划作为年度预算的编制起点，不仅能够引导企业的资源配置体现战略实施需要，而且能保证在战略实施的后续期间，通过跟踪执行分析、实时滚动预测，形成各期预算目标的合理设置，避免常见的战略与预算脱节的问题，充分保证了业务经营规划体现战略核心。业务流程是存在于企业的价值链条上的一系列活动，随着时间的推移，业务是“流动的”。一方面，一定时期内的价值创造过程表现为不同而又有次序的业务流程；另一方面，不同时点并存的业务形态的价值含量随时间流转而存在差异。基于业务的企业商业计划为财务资源配置提供了分项目、分业务阶段的详细数据，为预算管理分月份、分季度地“滚动”预算指标提供了“精细化”依据。以前面两家房地产企业为例，各年年末的完工面积、在建面积与拟建面积是各项目随施工进展情况而确定的业务数据，最能反映企业的经营实情。基于业务预算预测的价值目标设定将更加精确，更有利于避免基于基期简单调整的“滚动预算”导致的“业财分离”的弊端。