数智化时代下企业集团司库管理体系研究

文 · 中铁建国际投资有限公司财务资金部总经理 张颖 中铁建财资管理（香港）有限公司总经理 韩鹏 中铁建国际投资有限公司执行总经理、总会计师 董付堂

一、数智化时代下资金管理概述

（一）新阶段下中央企业转型升级的要求

随着国家“十三五”规划的圆满收官和“十四五”规划的全面开启，中央企业在“十四五”阶段要在高质量发展方面再上新台阶，要在整体上做强、做优、做大国有资本和国有企业。中央全面深化改革委员会第十四次会议审议通过了《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》，明确了2020—2022年是国企改革关键阶段，要坚持和加强党对国有企业的全面领导，坚持和完善基本经济制度，坚持社会主义市场经济改革方向，抓重点、补短板、强弱项，推进国有经济布局优化和结构调整，增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力。2020年，国务院国资委发布《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，明确到2022年，国有重点企业管理理念、管理文化更加先进，管理制度、管理流程更加完善，管理方法、管理手段更加有效，管理基础不断夯实，创新成果不断涌现，基本形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系，企业总体管理能力明显增强，部分国有重点企业管理达到或接近世界一流水平。

2022年1月、2月，国务院国资委陆续印发了《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》（国资发财评规〔2022〕1号）和《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（国资发财评规〔2022〕23号），以加快培育具有全球竞争力的世界一流企业为目标，推动中央企业进一步加强资金管理。“两个意见”指出，要全面提升财务管理精益化、集约化、数智化水平，将司库管理体系建设作为促进财务管理数智化转型升级的切入点和突破口，促进业财深度融合，重构内部金融资源管理体系，加快推进司库管理体系落地实施，将银行账户管理、资金集中、资金预算、债务融资、票据管理等重点业务纳入司库体系，有效提高资金运营效率，严格防控资金风险。

（二）财务数智化时代的到来

在新时期、新技术的背景下，企业财务数智体系的建设，是企业司库搭建的重要切入点和突破口。财务数智体系建设有利于加强资金的集约、高效和安全的管理；有利于促进业财融合，推动企业管理创新和组织变革；有利于增强企业价值创造能力、核心竞争力和抗风险能力。财务数智体系建设是夯实培育世界一流企业的管理基础。随着人工智能（AI)、自动化、物联网（IoT)、区块链和第五代移动通信技术（5G）的日益普及，这些力量的交汇与融合势必重塑企业经营模式，加快企业业财税资深度融合，从技术层面驱动企业数字化转型。

财务数智化体系的建设包括财务会计数字化、管理会计数字化、业务支持数字化和决策支持数字化。伴随着以大数据、物联网、云计算、人工智能为代表的数字科技不断发展和成熟，企业所面对的内外部环境正在发生深刻改变，数智化正成为新一轮全球生产力革命的核心力量。财务系统作为连接企业采购、生产、运营、销售等经营行为的枢纽，完成财务数智体系建设将对企业应对数字化时代复杂多变的环境至关重要。

（三）数智化时代下企业集团资金管理的特点

在数智化时代下，企业集团资金管理无论是管理的内容、边界，还是管理的组织结构和手段，都体现了以下显著特点。

一是企业集团资金高度集中管理。全集团企业资金的收支管控、金融资源调度与使用一盘棋，实现了企业集团资金的可视与可控。

二是资金管理嵌入业务需求，与业务高度融合，资金管理敏捷、高效。

三是资金生态链已基本形成。无论是企业集团内部成员企业，还是企业集团外部客商，按照资金价值原则和生态共享法则，开展资金的收支结算、融资、金融工具以及头寸等管理。

四是大数据、云计算、人工智能、物联网、区块链等新一代技术广泛应用，资金管理日益智能化，构成了企业集团财务数智化体系建设的重要组成部分。

五是司库管理体系建设和实施已进入新阶段，标志着企业集团资金管理数智化时代来临。

二、企业集团司库体系概况

（一）司库体系概念

根据国务院国资委指导意见，司库体系是企业集团依托财务公司、资金中心管理平台，运用现代网络信息技术，以资金集中和信息集中为重点，以提高资金运营效率、降低资金成本、管控资金风险为目标，以服务战略、支撑业务、创造价值为导向，对企业资金等金融资源进行实时监控和统筹调度的现代化治理机制。它的建设是一项系统工程。企业集团司库管理体系的建设应在集团总部的组织框架下，以财务公司或资金结算中心为建设平台，进行集团资金的全面管控。在职责边界方面，要求企业集团总部负责制定集团资金管理战略、管理政策，做好统筹协调、监督与考核等工作；平台公司发挥资金集中管理平台、统一结算平台、风险管控平台等金融机构作用；所属子企业对本级及下属子企业的金融资源进行统筹管理和运作。

（二）全球常见的两种司库运行平台及其区别

一是区域资金管理中心即国际司库中心（ITC）：eBay公司在美国、巴西、卢森堡与新加坡设立了以美国为总部的4个国际司库中心，借助外部商业银行建立资金池、账户关系，进行集团融资等，并没有通过内部金融机构实现。全球银行、集团融资、成员企业间净额结算并称为eBay国际司库中心中最为核心的三大职能。

二是提供司库金融服务的内部银行（IHB）：西门子建立了以德国慕尼黑为总部的五大区域司库中心。西门子集团在美国、阿联酋等国，以及中国内地、香港地区的司库区域中心，分别以西门子资本有限公司、西门子集团香港分公司、西门子财务服务有限责任公司（中国）、西门子资本中东有限公司4个实体机构为载体履行司库管理、司库运营与司库金融服务职能，范围覆盖美洲、中东、中国内地及其以外的亚太地区，实质上以内部银行的方式构建了区域司库中心。

内部银行与区域司库中心的区别主要在于是否以“银行服务模式”为集团提供司库金融服务，具体体现在：内部银行无论是否持有金融牌照，都要求成员企业在该内部银行开立内部账户，在此基础上由内部银行统一提供内部交易结算、内部信贷等服务，以满足集团统一资金管理的要求。由于成员企业集中在内部银行开立账户，因此该模式使得集团银行账户数量大大缩减。而区域司库中心并不强调必须通过在内部机构开立账户，更加侧重以统一的管理标准，借助银行账户与服务实现企业集团司库管理需求。

（三）中国企业司库体系建设现状

当前我国企业集团主要存在以下七种资金管理模式，包括统收统支、备用金拨付、区域/国别资金调剂中心、资金结算中心、内部银行、财务公司和司库管理模式。随着新一代信息技术的运用，资金管理模式也开始向信息集成的方向发展，根据企业集团的实际情况不同，司库体系、财务公司等资金管理模式将得到更加普遍的应用。

司库管理模式是将企业的资金管理以及资金风险管理相融合，将银行账户管理、现金流管理、票据管理、应收管理、资金流动性管理、投融资管理、利率汇率管理、银行关系管理以及衍生品交易等一体化，为企业集团提供功能更为综合强大的数智化资金管理平台。

目前，中国企业司库体系建设基本上是以集团所属财务公司或资金结算中心为基础进行开发建设的，大多采取内部银行型司库运行平台，典型的企业集团司库体系有如下几种。

中国石油：境内以中油财务公司北京总部与境内4家分公司作为司库服务平台，境外以中油财务公司香港子公司及其下属新加坡与迪拜子公司为司库平台，实质上采取了内部银行型司库运行平台，具体由财务公司作为统一提供司库金融服务的载体，集团则担任管理角色。

中国铁建：在全球现金管理方面，境内以财务公司为司库管理、运营与金融服务平台，境外以集团设立的香港财资中心作为司库运行平台，实质上采取了以境内外联动协同的内部银行型司库运行平台。

中兴通讯：中兴通讯并没有设立财务公司，其全球资金管理体系采取由集团财资管理、区域资金池和国家资金管理、全球资金支付工厂构成的三级资金管理架构。其中：集团财资管理可视为中兴通讯中央司库，负责集团战略高度、全球层面的资金管理与统筹；区域资金池在中兴通讯海外主业集中区域构建了欧洲资金池、亚太资金池、北美资金池与非洲资金池，实施区域内资金管理；国家资金管理是对所在国的现金流平衡与收支进行管理。

三、企业集团司库管理体系建设

（一）企业集团资金管理面临的挑战

企业集团控股和参股子公司、分公司、直属项目众多，具有经营规模大、地理区域分布广、业务类型繁多、资金周转量巨大的特点。同时，跨国企业集团存在资金跨国流动、汇率和利率影响大等特征。因此，其资金管理的难度和效率以及风险管控存在较大的挑战。现阶段企业集团资金管理面临的挑战主要有以下五点。

一是看不见、管不住。企业集团管控链条一般较长，账户管理信息系统功能单一，无法实时掌握集团资金运营情况，难以支撑决策者进行决策；分子机构开销户缺乏管理，导致账户众多，资金头寸分散；资金的上划、下拨仍旧依靠手工处理，没有智能系统作支撑；资金收支无法实时和精细控制，管控手段和效率效果较差。

二是成本高、风险高。企业集团资金分散，存贷双高；人员冗余，人力成本高，且缺乏内部信息传递渠道和制约机制；业务运作模式复杂，资金管控风险高。

三是效率低、易出错。财务工作手工操作多，烦琐低效，资金管理业务处理速度慢且错误率高，业务部门对财务资金部门抱怨多。

四是对账难，业财存在脱节现象。银企对账缺少工具支持，资金部和财务部、业务部以及银行四方对账烦琐，对账不及时、对账单回收困难；收款信息不全，认领匹配困难，入账慢，资金信息滞后，与业务脱节，业财融合较差。

五是数据多，报表难。手工Excel表格收集管理数据，数据维护混乱，更新不及时，准确性差；报表制作速度慢，类型少，质量差，难以为决策层的战略决策提供支撑，数智化程度不高。

（二）司库管理体系建设的总体目标和主要功能

司库管理体系建设的总体目标是搭建一套集团统筹、多板块协同的司库管理平台。要做到“三个集中”，即信息集中、结算集中、资金与票据集中；实现“三个统一”，即统一平台构建、统一资金政策、统一风险管理；达到“产融结合”，即供应链金融、统筹债务融资、金融衍生业务管理。

司库管理体系建设主要要实现资金管理的六大功能。

一是战略支撑功能。通过加强金融资产管理，提高司库利用效率和效益，实现财务业务一体化管理，为集团战略决策与战略管理提供强有力的支撑。

二是业财融合功能。通过将金融资产管理服务有效嵌入企业研发场景、生产场景、物流场景、销售场景等业务场景中去，实现企业业务流、金融流、信息流的精细化管理。

三是数智化功能。通过金融资源集中管理，运用更加自动化、数智化的工具更好更快地支撑企业管理中的交易、风控、量化、决策等问题，提升资金决策和执行效率与效益。

四是成本效益功能。通过金融资源集中管理和信息技术运用，充分发挥集团企业规模优势和资源调配能力，优化投融资结构，改善现金流，降低财务成本和人力成本。

五是风险控制功能。通过资金、结算、信息集中，将管控制度和风险要点融入业务流程，结合制度、审批、授信与预算、指标预警等实现风险的事前预警和事中控制。

六是业务创新功能。通过内外部系统一体化集成，整合企业、金融机构、产业链上下游资源，实现企业自身金融和产业链金融创新，提高企业司库收益。

（三）司库管理体系建设的主要内容

1.司库管理体系建设规划

构建一流的司库管理体系，首先要做好司库管理体系的建设规划，主要体现在管理制度、管理机制、信息系统三个方面。

一是制定并统一整个企业集团资金管理制度，如企业集团的资金管理办法，融资担保管理办法，账户、票据、资金结算等操作类管理办法，资金集中与债务融资等运营类业务管理办法，战略及资源配置类业务管理办法以及资金风险管理防控类管理办法等。

二是完善优化管理机制，包括厘清企业集团总部、财务公司、资金结算中心各主体的边界和职责权限，构建企业集团总部统筹、平台实施、基层执行的管理组织，建立分工明确、职责清晰、协同高效的管理机制，形成企业集团统一管理、分级授权的司库管理模式。

三是科学规划司库信息系统建设，包括司库管理体系功能需求分析和系统设计，优先整合已有资金、核算系统，按照集中部署、分级应用、内外网隔离的原则，注意解决数据同源，打通数据壁垒，激活数据价值，实现司库系统全面上云，确保司库系统有较好的适应性、扩展性和安全性。

2.司库管理体系平台功能建设

企业集团司库管理体系必须根据其自身的业务情况和资金管理特点，进行整体规划设计，可以分步实施建设。一个典型的司库管理系统可以分为基础平台、支撑平台、操作平台、管理平台以及辅助决策分析平台，企业集团可根据其资金管理目标，进行详细功能分解和布局实施。主要系统内容如图1所示。

图1 企业集团司库管理系统

企业集团司库管理系统与企业集团内部的财务、业务等信息化系统以及外部金融信息系统和监管机构相关系统形成无缝链接，共同构成企业集团的一张网、一个库、一朵云。具体关系如图2所示。

图2 司库管理系统与其他信息系统的关系

现将司库管理体系的主要系统功能介绍如下。

（1）账户管理

企业集团司库实现对银行账户的统一管理，支持直联账户和非直联账户数据获取，离线账户手工维护；适配银行电子回单查询接口，自动查询电子回单；支持根据组织权限实现各类账户余额的快速查询上报，并自动获取各类账户余额并自动核对；通过银企对账、资金中心对账打通资金结算和财务核算，出具正确的银行余额调节表。

（2）资金归集

子公司向上级公司逐步归集，做到资金全额上划，零余额管理，或设置归集频率、保留额度等，各上级单位自主选择资金下拨模式；成员单位在结算中心开设内部户，用来核算、记账资金往来。

（3）资金计划

司库囊括资金计划管控系统，即资金计划编制系统（事前控制）、资金控制模块（事中控制）、资金计划分析模块（事后监督、查询分析），担保业务及保函都包括在内。

（4）融资管理

司库对债务融资进行统筹管理，涉及融资业务全周期管理，包含资产管理、融资计划与融资申请、融资管理、额度管理、贷后跟踪、融资分析。

（5）资金结算

资金结算管理是企业集团司库的重要功能，通过集团业务系统、财务系统、银行系统实现资金计划控制前提下的应付管理与收付结算，包括但不限于成本支付、代扣代缴、薪酬支付、管理费用支付、银行费用等。

（6）票据管理

票据集中统一高效管理是司库重要功能之一。票据管理内部集成结算管理、流动性管理、融资管理模块，外部集成ERP系统、OA系统、财务核算系统等，直联银行系统，进行统一票据流转操作。

（7）应收管理

企业集团司库包含应收账款清收管理功能，对接企业CRM、SRM、ERP等系统，建立黑名单、白名单、舆情信息、风险信息等数据库，实现资金监控与风险阻断的目的。

（8）借款与担保

借款与融资担保管理，借助“合作渠道管理”“项目信息管理”等业务基础管理和“组织架构管理”“角色权限管理”等系统基础管理，以及其他相应业务信息管理，做到对项目准入条件的控制和不同阶段项目的控制。

（9）全球资金管理

司库加强了企业集团境外企业资金的全面管理。人民币资金通过跨境双向人民币资金池主账户在境内人民币资金池与境外人民币资金池之间划转；外汇资金通过国际外汇资金主账户在境内外币资金池与境外外币资金池之间划转。资金通过境内外主办行/协办行及国际资金清算系统（SWIFT）等国际结算系统进行国际收支和监控。

（10）数字供应链金融平台

司库具备供应链金融服务管理功能。作为企业集团数字供应链金融平台，以供应链中核心企业对供应商的付款承诺为基础，采用区块链技术搭建信用凭证体系，由核心企业在供应链金融平台签发，并以数据电文方式记录的债权凭证。信用凭证在向前一级卖方流转过程中可被准确分拆、转让。将优质核心企业的信用注入整个产业链中，实现穿透式供应链融资。

（11）数据分析和决策支持

企业集团司库应具备数据分析和决策支持管理功能，依托系统提供强大的多维分析功能，如联动、钻取、筛选、预警、行列转换等，快速、灵活地进行大数据量的查询，帮助分析用户洞察和回答数据背后的更深层问题。同时，以图表形式进行多维分析，支持区域地图、点地图、热力地图、流向地图等丰富地图效果，提供可视化效果，实现更直观的地理信息展示。

（12）系统安全认证

企业集团司库应包含金融级安全认证体系，将安全认证应用到平台，有效解决系统用户线上身份识别和信息安全问题，防范资金管理舞弊风险。

（13）资金合规监控

资金合规监控是司库功能体系的重要组成部分，负责对资金风险进行管控。通过对工作流程的定制以及线上审批流程的设置，保证业务流程上的资金风险控制；结合多种不同业务限额设定与超限预警提示，进一步压缩业务流程资金风险。在合规监控的基础上，最终实现资金风险的量化计算与控制。

（14）流动性风险管理

为预防资金流动性风险，司库的建设离不开流动性管理。通过对现金流（如静态现金流、动态现金流、压力现金流）、市场风险因子变动、新业务增量、客户行为（如业主延期支付、提前支付供应商/诉讼、大额备货/紧急采购等）的预测，实现流动性风险计量和监测。

（15）金融风险管理

司库具备防范金融市场风险功能，通过金融市场风险信息登记、风险评估、风险管理策略、风险方案实施、风险的监督与改进等方式，实现金融风险管理目的。

（四）司库管理体系建设取得的成效

如图3所示，通过对司库系统的规划建设，企业集团的资金管理可实现全球资金“可视、可控、可运作”，将取得以下几点成效。

图3 司库管理体系建设成效

（1）实现全球银行账户管理和可视。企业集团管理层及相关部门可以足不出户实时掌握企业集团所有账户资金情况（境外账户通过SWIFT系统MT940报文），实现全球资金的“可视”；利用大数据分析统计功能，自动提供各类资金管理需求报告和图表。

（2）实现全球资金的集中、结算和可控。全球账户资金根据设定规则（资金余额额度），进行自动划转集中或拨付。实现从审批、核算到最后资金收支的“全财务共享中心”闭环管理。通过银企直联或接入SWIFT系统可以实现财务共享中心的付款指令，通过MT101报文对境外所有账户进行“统一结算支付管理”，有效控制资金风险，实现全球资金的“可控”。

（3）实现资金预算和实际执行的管控。实现了企业集团资金预算功能，预算水平和执行得到了进一步强化和提升。

（4）实现对全球票据、信用证、保函、应收的管理。对票据、信用证和保函的开立和兑付、撤销进行了全过程的管控，提升强化了应收账款的清收管理。

（5）实现汇率内部对冲功能。利用区域货币中心进行调剂，实现了汇率内部自然对冲，避免了汇兑损失。

（6）统一企业集团债务融资。合理平衡企业集团内外部融资需求，降低了融资成本，贷款利率和期限搭配更为合理，降低了资产负债率。

（7）实现了企业集团资金风险可控。风险管理能力得到了全面加强。

四、结语

资金是企业集团的血液，是企业价值管理的重心，资金管理关系到企业集团未来的战略发展、运营管理和财务安全。在数智化时代下，通过加快司库体系的建设，更好整合企业集团自身的资金资源、信用资源、金融渠道资源和产融信息资源，进一步盘活优化内部资金，提高集团内源融资和外源融资的活力，强化运营性资产负债的管理，构建资金生态链，为企业集团和客户打造金融信息网络，提供资金解决方案，支持企业集团决策。

在不断突破的大数据、云计算、人工智能、移动互联、区块链等新一代信息技术支撑下，司库管理将呈现高度数智化发展的趋势。企业集团通过建立的数据仓库和数据集市，借助智能化信息技术深度挖掘数据价值，推动管理决策链、生产经营链和客户服务链更加敏捷高效，进一步增强战略决策支持深度、经营活动分析精度、财务风险管控力度，努力实现世界一流的司库管理，司库管理也将成为企业集团更加有力的资金管理与价值创造工具。