企业决策频频失误缺失了什么

李徽徽

看似合理的决策往往结果不尽人意， 究其根源并不是分析和决策的问题， 而是在落地执行中走偏了方向。

企业管理团队，从高层，中层到基层，每天都需面对经营方面的诸多决策， 比如提升客户满意度，优化产品定价，有效获取新客户，最大化流量变现，解决优秀员工大量流失等，决策质量和效率对企业是否能更快更好的发展起着至关重要的作用。

在过去的10 多年，基于大数据模型和人工智能分析的决策方法孕育而生， 并在企业中得到了广泛运用， 但在实践中却没有取得预期的效果，其中关键信息缺失，数据定义不标准，追求完美，目标不明等制约了决策的有效性，而最为关键的是管理团队将决策当成了科学， 而科学的严谨性又受制于现今的社会状态。

如今，数字时代充斥着海量信息和数据，快速迭代的竞争增加了不可预见性， 多变的市场环境也蕴含了太多不确定因素， 比如餐饮企业刚扩展好店面遇上了新冠疫情， 外贸型制造企业刚扩张产能遇上人民币迅速升值， 药企刚想调升药品价格却遇上了集采政策出台， 管理团队越来越感受到决策的“科学性”已经不能满足企业的发展，而决策的“艺术成分”越发浓郁。

一、明目标

决策所想达成的目标是什么， 与企业的终极战略目标有什么关联和贡献， 这一点很多时候在企业运营中并不明确，或者不可衡量，多数时候企业管理团队在做决策和方案的时候，更多的是为了决策而决策， 或者因为高层提出的要求，所以不管分析流程如何科学化、数据化、和结构化，即使射出了10 环的成绩也是射错了标靶。 比如销售团队需就如何在第2 季度提升某中低端产品销量30%提出分析和决策， 而该公司的整体战略目标是成为高质发展和高股东回报的企业， 如果分解到财务层级的指标就是高利润率和高净资产回报率(ROE)，而对应的重点产品线也应该是中高端产品组合的占比，那么销售团队的目标与企业整体的战略目标产生了冲突，所以即使营销和渠道方案再好，所达成的效果与企业目标就背道而驰。 所以管理团对在做任何决策时， 首先需要明确决策所要达成的目标，是否可以量化，是否与企业终极战略目标是一致的。

二、建体系

管理团队在决策流程中经常会遇到互相推诿，怕担责任，或大家只会说“No”，但从不表态等诸多问题，决策往往无疾而终，很多项目被搁置。 在企业内部，从一开始就应建立和完善决策流程体系， 体系要清晰规定各个决策领域的归口部门和决议机构， 比如投融相关由董事会投资决策委员会来决策， 重大研发项目由执委会来决策；另外，体系也要设置好授权制度，哪个层级可以掌握多大的决策权， 比如固定资产购买金额在100 万内由采购部门总决策， 而超过100 万由企业副总来批准；最后，决策规则也要在体系内确认好，决策时效（24 小时内决策）和决策原则（多数制或一人制等）也应该完善。

三、抓核心

多数时候， 分析决策要解决的问题并非核心问题，所以导致决策方案治标而不治本，比如企业2 季度收入同比下滑20%， 由高端产品销售下滑所致，管理团队认为竞品降价成为主因，就要求就产品团队和销售团队研究一下定价和促销，但后面才发现，主因是一线城市专卖店复购率大幅下降， 而其背后的原因是由于替代品的出现， 所以核心问题在于产品功能性的提升和改善。 所以在探究核心时，管理团队要多问几个“WHY”，并且研究同类案例，或借助于专家经验，也可以加速整体流程。

四、明目标

海量数据和信息往往并不能在分析决策环节加分， 反而会让管理团队失去聚焦或者导入错误的方向。 如何化“繁”为“简”成为决策中的核心，而其中的“简”就是要寻找到众多影响因素中的“支点因素”，所谓的“支点因素”就是指因素本身对目标有着强关联度，高影响面，且易操作性，强关联度指的是“支点因素”变化会直接导致目标变化，而且时效性也很强；高影响面指的是“支点因素”调整很小，但可以带来目标较大幅度的调整，并且方向与预期一致；而易操作性指的是“支点因素”的调整是可以短时间落地，这正如阿基米德所说的“给我一个支点，我就能撬起整个地球”。

五、做假设

分析多数时候都是基于历史数据， 推导出逻辑和规律，然后用于预测未来的发展，但是过去已经不能代表未来， 特别在如今多变的环境和迭代的市场下，管理团队对未来的趋势，包括政策、经济、市场、客户、技术等都要具有预见性和创造力， 所以我认为未来的竞争优势不在于企业对数据的分析和解读能做得多透彻和多精准， 而在于企业管理团队在决策中所体现出来的前瞻和远见。 在分析流程中，情景假设和概率敏感分析成为了评估决策的“艺术性”的重要依据， 对市场和客户的超前认知往往可以为企业创造第二增长曲线。

六、重执行

看似合理的决策往往结果不尽人意， 究其根源并不是分析和决策的问题， 而是在落地执行中走偏了方向， 之前在我所辅导的拟上市企业中， 我在与全球排名前三的战略咨询公司合作过程中， 对咨询顾问经过从下往上调研后所提出的战略变革方案没有异议， 但我对他们设计的落地方案表示反对， 主要因为这家企业的国资背景， 基层的反馈可能更客观的反映了市场现实， 但并不能代表高层的战略意图和得到他们的认同，那么在实施过程中基本推动不了。“分析决策不是终点，落地执行才是王道”，这是我在管理中所遵循的原则。

综上我的建议和看法， 分析和决策服务于企业的战略， 而企业的战略最终赋能于企业的终极目标—— 企业价值的最大化， 所以企业管理团队在决策中，一定把握好“科学性”与“艺术性”的协同，并在决策中做到长短利益结合，高效可量化，且落地实操性强。