传统制造企业发展的三重困境与数字化破解之道

吕慧中

（南京大学 马克思主义学院，南京 210023）

1 引言

制造业是立国之本、强国之基、兴国之器。改革开放以来，我国利用出口导向型全球化战略，通过“两头在外、大进大出”的战略模式融入国际经济循环体系，成为世界工厂，无数制造企业以代工模式汇入时代的潮流，在国际上凝聚起强大的中国制造力量。但随着全球产业竞争日趋激烈、国际贸易保护主义持续抬头，加之新冠肺炎疫情肆虐全球，“两头在外”的发展模式难以为继。同时，随着人口红利消失、资源约束趋紧、国内经济下行压力加大等多重因素叠加影响，国内制造环节的低成本优势逐渐丧失，“两头”的中间部分也继而出现了“低端锁不定”现象，由于缺乏核心竞争力，传统制造企业发展表现出较强的路径依赖，转型升级已迫在眉睫。

近年来，以大数据、云计算、人工智能、区块链为代表的新一代数字技术迅猛发展，为制造业高质量发展带来了机遇，数字技术与实体经济深度融合成为促进制造业转型升级的新动能。自2016年起，国家先后出台了《关于深化制造业与互联网融合发展的指导意见》《关于深化“互联网+先进制造业”发展工业互联网的指导意见》《关于推进“上云用数赋智”行动培育新经济发展实施方案》《“十四五”智能制造发展规划》等一系列具有引领作用的指导性文件，对制造业的数字化转型做出明确要求。企业是数字化转型的主体，传统制造企业应当牢牢把握数字化发展新机遇，提升自身产品和服务供给质量，构建新的竞争优势。本文首先对传统制造企业在数字时代遭遇的三重困境进行剖析，进而探寻数字化转型之道突破三重困境的理论逻辑与实践路径，以期为企业提供可参考的思路，助力企业顺应数字时代潮流完成转型升级。

2 传统制造企业在数字时代遭遇的困境

传统制造企业依靠廉价生产要素禀赋和大规模生产，参与全球价值链中相对低端的生产制造加工装配环节，实现了快速发展。但随着科学技术的迅猛发展，新一代数字技术的出现及其与制造技术的深度融合，对制造企业的发展提出了符合数字时代特征的新要求。以低成本、大规模、少品种、低质量为主要特征的传统制造模式已经无法满足数字时代对高质量与精细化的追求，传统制造模式不可避免地陷入了生产模式困境、商业模式困境和管理模式困境。

2.1 生产模式困境

传统制造模式依靠低成本、大规模取胜并形成路径依赖，而核心技术和专利积累薄弱，这是传统制造企业陷入生产模式困境的根本原因。首先，长期以来，我国制造业利用劳动力成本优势大力发展劳动密集型产业，但随着人口老龄化、生育率下降、“民工荒”等现象蔓延，我国人口红利逐渐缩小。2012年我国劳动力人口数量首次出现负增长，同时劳动力工资持续上涨，2009-2021年，全国城镇单位就业人员平均工资从32 244 元提高到106 847 元，年均名义增长率为10.50%，劳动力比较优势下降。其次，我国资源要素约束趋紧，大部分矿产资源和能源依赖进口，导致企业生产成本不断上升，同时高污染高能耗的传统制造模式还带来严重的环境污染问题。另外，由于缺乏关键核心技术，一方面，企业之间的竞争还停留在激烈的存量竞争阶段，若行业里出现多家企业打“价格战”，那势必会影响企业的盈利能力，长此以往产业结构也必将遭到破坏，所以，企业想要形成竞争优势需要寻找新的增长点而不是将目光锁定于价格；另一方面，技术长期依赖于从国外引进和学习模仿，导致企业自主创新能力弱，企业不愿在回报周期长、创新难度大的研发环节投入生产要素，而持续奉行技术上的“拿来主义”，但随着全球产业竞争日趋激烈，发达国家不再允许学习和模仿行为的继续，甚至出现了一些对关键核心技术和设备、零部件的断供。由此可见，传统制造企业的生产模式难以适应数字时代对技术与创新的高要求，通过数字技术的应用，提升企业生产经营各环节的技术水平，提高经济附加值，成为企业转型升级的方向。

2.2 商业模式困境

当制造企业的生产遭遇瓶颈，围绕产品进行的一系列商业活动也必将陷入困境。传统制造企业以产品为中心的刚性化商业模式与数字时代以用户需求为中心的价值主张相违背，这是传统制造企业陷入商业模式危机的根本原因。传统制造企业的商业模式以生产为中心、以销售产品为目的，贯彻的是商品主导逻辑，这一价值主张无法考虑到用户的个性化需求和独特性消费体验，同时也缺乏相应的技术来帮助企业实现转变。首先，企业中产品主导的商业模式逻辑固化，服务的提供还主要停留在批发零售和仓储物流等低端领域，而对生产型服务的需求不足。这种逻辑方式最早可以追溯到古典经济学家亚当·斯密对国家财富源泉的思考，他肯定了“生产性产出”对国家财富积累的作用，即从事有形性、可出口产品的生产为国家创造财富，并且这种生产过程中没有顾客介入，而服务作为“非生产性产出”，不能对国家财富积累产生贡献。但在信息化和全球化的今天，服务的可贸易性突显，这使得商品主导逻辑越发不能令人信服。其次，企业缺乏相关技术支撑服务型商业模式的实现。传统制造企业在价值链延伸、产品定制、集成服务等方面能力欠缺，同时企业所能掌握的信息在规模和范围上也都比较有限，难以提供充足的证据支撑企业进行决策，顾客的异质性需求也因此被抑制。最后，传统营销模式影响力持续下降。受地域和时间等方面的限制，传统营销模式覆盖的受众群体范围有限，针对性较弱，难以直击消费者痛点。同时，消费者对传统广告“信息轰炸”传播方式的排斥心理也越来越强烈，更多地依赖好友、同事和专家的意见，但消费者之间还缺乏交流渠道，难以产生社群效应，导致用户粘性不足。因此，制造企业的商业模式亟需完成从产品导向到用户需求与体验为中心的转变。

2.3 组织模式困境

企业内部各项职能活动的低效率也使得其自身生产模式和商业模式的调整更加困难。传统制造企业集权式的科层制组织形式与数字时代强调的创新和活力严重不符，这是传统制造企业陷入组织模式危机的根本原因。20世纪初，马克思·韦伯提出了科层制组织管理制度，通过中心集权正式制度的设置建构法理性权威，保证组织运行的整体效率。我国传统制造企业的发展也践行了科层制的组织制度原则，在一定程度上实现了组织的高效率，但随着科学技术的发展与市场竞争的加剧，其原有优势正逐步削减甚至阻碍企业的发展。首先，科层制组织结构内信息是自上而下逐级传递的，决策时效性差，经常会出现沟通不畅、反馈延误甚至耽误工期的情况，企业内部资源配置效率低、缺乏灵活性，难以应对数字时代快速变化的外部市场需求。其次，利益部门化，造成了组织内部的部门隔阂，阻碍了横向部门之间的高效协同，导致实际运作中效率低下。最后，科层制通过建构权威化系统化的正式制度体系实施强有力的组织控制，员工诉求难以表达，同时严密细致的量化考核方式也难以激发员工个体创新行为的出现。而在数字时代，企业内部各个层级对于信息的获取都将变得更加及时和全面，于是传统的集权式管理思维将遭遇前所未有的挑战。

3 传统制造企业数字化转型的三重逻辑

随着以大数据、云计算、人工智能、区块链为代表的新一代数字信息技术快速发展，以数字技术为核心的第四次工业革命席卷全球，宣告“数字时代”的来临。相比较于前三次工业革命，第四次工业革命凭借数字技术的高渗透力实现指数级扩张，构建起以智能制造为核心的信息物理融合系统，实现了人、机、物万物互联，更加具有颠覆性变革的特征。

传统制造企业的数字化转型至少包含着技术逻辑、价值逻辑、组织管理逻辑3 个向度，从而实现生产模式、商业模式、组织模式的全面转型升级。

3.1 技术逻辑：新型数字基础设施的搭建

传统制造企业是一个封闭型组织，企业的活动受制于客观存在的企业的组织边界，受到要素禀赋的限制，但在数字时代，数据具有了资源属性，成为企业发展的核心生产要素。新型数字基础设施是数据得以价值化的基座，是数字技术与实体经济深度融合的基础。新型数字基础设施是由大数据、云计算、5G 网络、人工智能、工业互联网等新一代数字信息技术不断融合、叠加和迭代所形成的基础设施体系。第一，数字基础设施实现数据信息的利用与传输。大数据、人工智能、云计算等技术完成对数据的实时采集、存储和深度挖掘，5G网络、物联网实现数据信息的及时有效传输，破除企业内部的信息孤岛。第二，数字基础设施还能够突破人、机、物连接方式与连接数量的限制，实现泛在连接，并在此基础上，基于梅特卡夫法则的几何倍增网络效应，进一步实现生产设备、产品、服务、应用场景以及用户之间的全面互联互通，提高数据价值的利用效率。第三，在数字基础设施的加持下，数据要素还能够改造其他生产要素、具有放大其他生产要素价值的作用。数据要素的流动能够带动技术、资本、人才等要素向利用效率更高的领域集中，优化生产函数中的要素配置，加快生产要素的自由流动。

3.2 价值逻辑：以用户为中心的价值创造模式

数字化转型颠覆了传统制造企业以产品为中心的价值逻辑，转向以用户为中心的价值创造模式。首先，价值逻辑的改变是由数字时代用户地位的提升所带来的。用户通过使用数字移动终端设备可以随时随地获取产品信息，拥有了越来越多的选择权和表达权，在市场关系中越发占据主导地位，这势必会倒逼企业进行商业模式的转变。其次，价值逻辑的转变以数字技术的应用作为支撑。大数据分析能够帮助企业定位目标用户，甚至发掘出用户难以表达或尚未产生的潜在需求，实现精准营销；云计算可以为企业提供算力云空间，拓展企业数据使用能力的边界，同时降低企业的商业运营成本；移动互联技术缩短了传统的销售渠道，实现了企业端到用户端的快速连结，并为双方提供了安全可靠的金融支付工具，改变了企业的盈利模式。再次，数字化时代，企业和顾客之间的数据流通由单向流动转变为双向互动。企业依据用户数据生产出满足用户个性化需求的产品，顾客体验也能够以数据的形式反馈给企业，企业以此为依据完善业务流程、迭代产品设计，甚至用户还可以直接参与到产品的设计、开发与品牌定位等环节。这样的双向良性互动机制在提升用户体验、增强用户黏性的同时，还能够帮助企业精准决策、大幅减少试错成本。最后，随着移动互联网的发展，粉丝经济、社群化现象开始出现，社群的出现增加了用户之间、用户与企业之间的互动频次。一方面，用户在社群内形成口碑传播，将对企业的营销、品牌塑造等产生影响；另一方面，用户在交互过程中也将贡献自身的智力资本，推动企业产品的更新迭代。

3.3 组织管理逻辑：去中心化的平台型组织架构

相关学者研究表明，企业获取和利用外部信息的能力是对企业组织结构调整的重要补充方面。数字技术的应用实现了企业内外部的信息联通，催生出扁平化的平台型组织架构。平台型组织突破了科层制企业的组织边界，连结了人才、资源、市场机会等多方力量实现价值共创。首先，平台型组织架构提高了组织运转的效率。数字技术的应用打破了企业内部数据流通的壁垒，以数据的互联互通取代了传统科层制模式的上传下达，使得组织架构趋向于扁平化，压缩企业纵向层级的同时，提高了企业横向部门之间的协同性，从而在整

体上提高了企业组织决策的效率。其次，数字化转型使得企业内部沟通不再局限于中心式的权威发布形式，由于数据具有开放性流动的特点，企业各个层级的员工都拥有了掌握数据生产要素的能力，于是都可以成为信息发布的节点、价值创造的来源，这大大削弱了领导的职能，激发了员工的积极性与创造性，企业也因此呈现出一种高创新性形态，无为而治、倒金字塔结构、阿米巴组织等创新型组织模式层出不穷。由此对员工的激励方式也发生了转变，员工将成为自己的CEO，不再是企业的“打工人”，员工拥有了聚合消费者以及快速响应市场需求的能力，从为企业创造价值变成了为自己以及用户创造价值，企业也将完成从产品服务提供者向价值创造服务者的转变，最终形成员工自身知识和能力增长与企业效益提升的自驱动机制。

4 数字化转型对传统制造企业三重困境的突破

数字化转型的实施顺应了第四次工业革命引发的数字化浪潮，是传统制造企业应对以数字技术为核心的新一轮产业革命和科技革命的必然选择和明智之举。数字化转型对内能够帮助企业突破传统生产模式、商业模式、组织管理模式三重困境，对外还能够以平台的形式整合产业链上下游形成行业生态圈、实现大中小企业互融互通、资源共享、优势互补、共同发展的数字化产业新格局，为企业发展营造繁荣共生的良好氛围。

4.1 工业互联网平台——突破生产模式困境

工业互联网平台是赋能制造企业数字化转型的重要新型基础设施，传统制造企业依据自身情况搭建平台或借力于平台将是实现数字化转型的必然趋势。工业互联网平台是新一代信息技术与先进工业技术深度融合的产物，具备强大的跨设备、跨系统的资源整合能力，为企业提供全产业链和价值链上全生产要素互联协同，助力企业智能化生产决策、业务模式创新以及产业生态培育。从2018年起，关于利用工业互联网实现制造业高质量发展的相关意见连续写入中央政府工作报告，中国信通院发布的《中国数字经济发展报告（2022年）》中更是明确指出“工业互联网是数字化转型的核心方法论”。

工业互联网平台从4 个方面助力传统制造企业突破生产模式困境。首先，工业互联网平台实现智能化生产。企业将生产设备和生产资料通过物联网设备接入平台，实现生产流程可视化，并对生产风险实时管控，提高企业生产经营效率。同时将丰富的制造经验数据化，依托于网络平台在企业之间形成知识溢出的规模经济与范围经济，有效缩短产品研发周期、降低研发成本。其次，通过模块化生产与网络化协同制造破解供应链锁定困境。将复杂的产品生产拆分成多个模块，再由不同的专业化企业进行设计制造、协同生产，以项目方式快速集结产业链上下游资源，单一供应方对于需求方来说可替代性增强，强化了产业链供应链的稳定性与安全性。再次，通过柔性生产破解大规模低附加值的低端锁定困局。依靠工业互联网平台强大的资源集成与数据调度能力，制造企业获得了弹性生产能力，从而使大规模个性化定制成为可能。这一方面解决了生产过剩危机，加快库存周转；另一方面提高了企业对个性化需求的响应程度。最后，工业互联网有助于“以大带小”协同发展产业生态的形成。工业互联网的应用能够实现全产业链价值链上资源要素的互融互通，弥合企业之间数字化程度的差距，实现全产业生态系统的协同发展。例如，海尔卡奥斯工业互联网平台结合众创汇平台以及海达源平台，对用户端开放协同创新通道，对供应商端开放模块化采购通道，并为用户与供应商提供五大整机互联工厂、两大零部件互联工厂的技术与资源支持，通过平台的连接，企业与用户和供应商等产业链上的利益相关方实现深度合作和价值共创。

大中小企业应该依据自身实际情况选择与工业互联网平台的结合方式，通过大企业“建平台”，小企业“用平台”，构建数字化生态。龙头制造企业应充分发挥自身在行业中长期积累的制造经验和技术优势，自主研发或联合开发工业互联网平台，而中小微传统制造企业应紧抓国家战略趋势，积极拥抱工业互联网，将业务流程接入工业互联网平台，吸收利用平台内集合的优质资源，实现产业链价值链重整，使平台更好赋能中小微制造企业的数字化转型。

4.2 “服务化+ 平台化”的商业模式创新——突破商业模式困境

生产模式的转变最终是为了企业商业价值的实现，企业价值的实现必须以满足客户价值需求为前提条件。首先，数字技术的应用使得产品全生命周期的用户交互成为可能。在产品设计研发环节，用户就可以提出自己的个性化方案，并经过全程可视的生产流程将产品送达用户手中。通过数字化生产线生产的智能产品能够实现与互联网、物联网设备的系统互联，在智能产品出厂后，工厂也能够持续收集到来自智能产品反馈的大数据。这些数据一方面能够赋能产品设计和生产端，做出更符合用户需求的产品设计和生产规划，从而不断对智能产品进行迭代升级；另一方面还能实时监测产品状态，开展远程运维、定制化选配服务等增值项目，实现服务的体质升级。其次，研发创新与销售平台化突破技术与营销困境。数字技术的应用打破了传统制造企业知识利用的实体组织边界，继而转向内外部协同的、开源式的研发创新平台，吸引多方外部主体参与，突破了传统商业模式技术能力不足的困境。以海尔的HOPE 开放式创新平台为例，对外整合了10 万多家一流创新资源、120 多万名科学家和工程师，依托“世界就是我的研发部”的创新理念，实现了遍布全球的开源式创新新局面。在销售营销方面，企业运用数字技术搭建数字运营平台或使用第三方平台，收集用户在检索、购买、评论等环节产生的消费信息并进行深入分析，形成产销对路的良性循环。平台化互联网市场的出现还催生了新的用户组织形式——社群，在用户社群网络中，产品信息得以高效率扩散，为企业吸纳更多用户，同时为用户智力资本赋能企业生产提供了渠道。海尔先后打造了“日日顺乐家”、海尔天猫旗舰店、海尔“U+”智慧生活平台等线上销售平台，这些平台不仅为用户提供了优质、齐全的商品展示，还连通了从生产到服务的产品全生命周期链条，实现了海尔商业模式的数字化转型。

4.3 平台型组织架构——突破组织管理困境

长期与用户对接的企业一线员工对用户需求与痛点有着更为深刻的认知，因此在数字时代制造企业想要实现以用户价值为中心的商业模式，就应当更好赋权一线员工。数字技术用扁平化、去中心化、去中介化解构了传统的垂直型、集权式、多层级科层制组织架构，体现了以“员工为中心”的管理理念。与商业模式转向“以用户为中心”的价值逻辑相类似，由于数字技术突破了信息流通的障碍，制造企业的组织管理模式在数字化转型过程中也越发突显“以员工价值为中心”的逻辑。领导不再是企业的权威式中心，企业各层级也不再完全依附于集团总部的中央管控，决策权下沉至企业一线员工，员工成为平台中分散着的各个信息节点，可以自由组合，同时有能力聚集用户、响应用户需求，员工的个体价值得以激发，用户的异质性需求得到满足，从而企业的价值得以实现。例如，海尔推崇人人创客“人单合一”模式，把原来的很多组织变成许多小微企业，小微自行组建后可继续招募社会成员，而企业成为幕后支持者，通过平台为小微提供基础设施和生产服务等多方面的业务支持，员工不再是决策的被动执行者，而成为拥有用人权、分配权和决策权的新型合伙人，与企业实现价值共创。海尔创始人张瑞敏表示，海尔已经将企业变成了平台，用户是领导，8 万人变成了4 000 多个小微企业，通过双创平台向社会提供了超100 万人次的零工就业机会，完全颠覆了传统制造企业的组织模式。

5 结语

世易则事异，事异则备变。面对以数字技术为核心的新一轮产业革命和科技革命浪潮，传统制造企业的数字化转型已成为必然趋势。区别于工业化时代企业以产品的数量、价格、品质为中心组织生产，数字时代制造企业的生产制造将围绕用户展开，转向以服务为主导的价值创造模式，这同时意味着管理思维和范式的转变，权力下放、赋权员工，以激发企业的创新与活力，更好对接用户多元化、个性化的需求，最终形成企业、用户、员工三方共赢共生的创新合作生态。数字化转型是进行时也是未来式，在畅想美好数字化愿景的同时，也需要我们对现实情况保持清醒认知，据2019年1月BCG 咨询公司发布的权威报告显示，中国制造企业中提出将建造智能工厂的仅占25%，而美国与德国分别达到54%和46%，中国制造企业在智能工厂建设方面的技术水平也落后于美国与德国等先进制造业大国。因此中国制造企业需要充分利用中央及地方政府出台的支持性政策，尽早确立数字化转型意识，依据自身业务发展阶段制定与自身成熟度及发展战略相适配的数字化转型方案，同时注重数字化人才的培养与引进，不断运用数字工具加强自身业务能力，形成技术创新差异化竞争优势，才能把握住数字化机遇，破解传统制造模式困境，引领数字化制造美好未来。