基于战略导向的企业全面预算管理体系探析

刘应孝

（甘肃省烟草公司白银市公司，甘肃 白银 730900）

1 引言

企业战略管理是企业在综合分析内部环境和外部环境的基础上，根据不同类型的战略特点，结合产品和市场、成长方向、竞争优势、协同效应等战略管理要素，合理设定企业的使命和愿景，并将企业的使命和愿景转化为战略目标，这是一个动态管理过程，适用于企业所有工作的实施、管理和评估。战略目标通常涵盖5年或更长的时间，是长期性的管理目标。战略计划通常是3年期计划，代表了战略目标的实施步骤和具体战略。运营目标以战略计划为导向，反映了公司生产和运营在特定时间段内所要实现的预期目标。

全面预算管理以战略目标为导向，全面预测和规划一定时间内的日常经营活动和投融资活动，科学合理地配置财务和非财务资源，监督和分析执行过程，评价和反馈执行结果，为改进和调整经营活动提供指导，支持企业目标的实现。同时，全面预算管理监测和分析预算实施过程，评估和反馈实施结果，改进和调整业务活动，支持企业战略目标的实现。

2 全面预算管理体系概述

2.1 全面预算管理体系的重要性

战略规划和公司目标是编制总体预算的基本出发点，总体预算是实现战略规划和公司目标的具体行动计划，总体预算不能偏离战略规划和公司目标。鉴于此，全面预算管理是连接战略与执行的管理控制工具，在实际管理过程中将全面预算与战略发展有效融合，进而从根本上提高企业预算管理的全面性、有效性，更好地为企业可持续发展提供保障[1]。如果全面预算管理体系缺乏有效的战略规划作为引导，则不利于企业核心竞争力的有效提升，全面预算管理就会失去目标方向，就没有存在的实质意义。如果一个公司的预算管理体系不完整，就很难全面实施战略目标，从而使战略计划的作用无法发挥。

2.2 全面预算管理体系的特点

全面预算管理主要是根据企业的实际经营环境，通过建立完善、系统的资金管理制度，结合市场的实际变化，根据企业日常产生的相关财务活动，对企业未来一定时间的目标和支出要求进行预测，并对相关预算计划进行有效执行。该系统包括3 个主要特点：

第一，它基于企业的战略目标，从而形成了企业未来发展的主要管理系统，并且与企业的战略发展计划相联系；第二，它主要使用成本预算来实施企业的运作和管理；第三，它与财务预算的管理不同，该系统是一个综合系统，以实现对企业的管理和经营水平的思考，实现对企业经营成本的全面了解。

2.3 企业战略与全面预算管理体系的关系

业务发展战略是公司中长期决策的基本体现，是对其管理作用的补充。公司的战略与其各项活动密切相关，能够适应公司的变化趋势。因此，有必要将全面预算管理体系与企业的战略决策有效地联系起来，并根据战略的变化对企业的全面预算管理体系进行调整。

第一，全面预算系统与财务核算之间有着密切的关系，前者是周期性的、反应性的，后者则是基于企业确定的战略，并对企业战略的不断调整作出反应。

第二，全面预算管理体系与企业战略之间存在相关关系，可以将企业的经营和预算管理联系起来，使其发挥更大的作用。企业的预算管理工作和收支具有大致相同的价值，这使企业的流动资金得以保障，可以使企业的竞争力有效提升。

第三，全面预算管理体系可以作为企业战略的量化指导，随时监测企业的战略发展。

3 基于战略导向的全面预算管理体系存在的主要问题

3.1 对全面预算管理认知不足

目前，大部分企业已经能够认识到全面预算的意义和重要性，但认识的方式和程度不同。有些单位和部门停留在被动认识阶段，认为“单位有要求，所以才开展全面预算管理”，而更为普遍、典型的观点是“不编预算，部门没有可用的工作经费”，全面预算管理作为企业管理的有效工具没有得到充分的利用，预算的编制、执行和分析是被动的[2]。有些人甚至认为，预算管理主要是财务部门的事情，财务部门应全面负责相关事宜，而公司其他部门只需充分参与和配合。同时，企业尚未制定“全面参与预算编制、全面覆盖业务领域、全面监督管理过程”的完整方案。

3.2 全面预算管理与战略规划脱节

在实践中，部分部门站在自身的角度或者仅仅考虑部门当前的需求，并且带有“我们有多少资源，我们如何使用它们，我们能实现什么目标”的疑问。因此，整个预算管理体系缺乏战略导向，预算计划不能充分反映公司的发展战略，从而难以实现公司的战略目标[3]。在预算编制和执行过程中，公司管理层制定的战略目标没有在各部门和员工中得到充分有效的执行，因此，全面预算管理成为“数字游戏”，编制的预算数据缺乏科学性。这严重影响了预算管理的权威性和严肃性，无法通过整体业务管理来实现规划、资源分配、流程管理和评估等功能。因此，总体预算偏离了公司的战略。此外，很多企业在全面预算管理方面没有专业人才，不能有效发挥平衡计分卡系统等管理工具的作用，预算管理与企业战略在绩效评估方面联系不紧密。

3.3 全面预算管理组织体系不健全

当前，一些企业在全面预算管理中出现各种问题，这与自身的组织管理体系不健全有一定的关系。例如，有的企业既没有单独设立战略管理委员会，也没有很好地落实战略管理的管理责任，导致战略导向下的企业全面预算管理体系缺乏必要的组织保障；董事会、预算管理委员会的职能定位不清晰，决策与决策支持的关系未能充分体现；由于预算组织的负责人不是会计部门的负责人，而是财务部门的负责人，所以后者很难发挥实质性的有效作用，复杂的预算工作主要由财务部门领导，这意味着复杂的预算在财务部门内部实施，没有与负责预算的组织单位和部门进行有效合作。预算管理的机构设置、职责和工作程序与企业的组织结构和管理制度不协调，预算管理各方面的职能不能相互衔接，流程不顺畅，使全面预算管理的职责得不到履行，直接影响了全面预算管理的实际效果，在一定程度上也影响了企业战略目标的实现。同时，部分企业全面预算管理的内部控制制度不完善，相互制约和监督的制衡机制不健全。

3.4 全面预算管理的信息化水平不高

虽然近年来信息化技术发展迅速，但很多企业的全面预算管理仍依赖于人工编制，预算管理的信息化应用尚未实现。在人工模式下，全面预算编制及执行过程中产生了大量零散的数据，数据的查找、统计、汇总、分析需要消耗较多的人力和时间，企业很难直接从现有的数据中获得有价值的管理信息，以帮助他们实现战略目标，而费时费力的数据的及时性和准确性也不理想。虽然一些企业应用了全面预算管理的信息技术，但部分环节仍需要人工干预，导致综合管理和预算控制的理念没有完全落实，影响了全面预算管理的效果。同时，企业对全面预算管理的信息化发展没有投入足够的资源，相关的支持系统并未及时构建，因此，全面预算管理的信息化转型无法发挥其优势。由于全面预算管理过程的信息量小，无法提供实时数据来管理预算的控制和分析过程，因此，无法及时发现与全面预算管理有关的业务和管理风险及问题，难以迅速采取有针对性的措施进行预防和控制。

4 基于战略导向的全面预算管理体系的优化对策

4.1 正确认识企业全面预算管理

预算意识是企业及员工在执行预算活动中体现出的主动性和能动性。调查证明，员工在全面预算管理过程中的主动参与和良好的执行力有利于提高预算管理的有效性。

一是通过培训等形式深化员工对全面预算本质的认识，即全面预算是企业落实发展战略、服务于业务管理的一项工具，从而将对全面预算管理的认识提升到支持企业实现发展目标的高度；二是通过梳理业务和管理职责，完善制度体系，将全面预算管理与业务管理紧密结合在一起，将预算目标与工作目标结合起来，强化良好的行为导向；三是将企业文化融入全面预算管理，借助企业文化建设倡导“既为企业工作，也为自己工作”的员工工作价值观，倡导“部门或个人的工作与企业利益紧密相关，没有企业的利益就没有部门或员工的利益”这一企业利益价值观，促进部门或个人进行自我管理，实现以战略为导向的企业预算目标；四是企业领导层应该充分认识实现全面预算管理的紧迫性和重要性，提高对全面预算管理的重视程度，创造良好的全面预算支持环境，将预算责任层层分解到各个部门，并落实到每位员工，强力推进全面预算管理在企业落地生效。

4.2 坚持战略导向，明确目标定位

企业应按照战略目标，确立预算管理的方向、重点和目标。企业在制定战略目标时，一方面，各业务部门要制定战略目标，并在一套关键财务和非财务指标的预测值中具体化体现；另一方面，规定的关键指标的目标值（预测值）应与企业现有的资源相一致，应使执行者更为积极有效地实现既定目标。企业应推进与战略目标和业务计划相联系的全面预算管理过程，将具体的、可量化的战略目标和业务计划作为预算目标，从战略、业务活动和具体行动入手，体现出预算管理与业务管理和绩效管理紧密结合的特征。通过及时的监测和分析，相关人员能够了解预算目标的进展，并实施有效的评估，以支持业务发展战略的实施。

4.3 健全全面预算管理组织体系

鉴于不同公司的行业性质、活动范围和组织结构的差异，全面预算组织体系的具体设计可能涉及不同的方法，特别是取决于能否解决预算管理责任和权利的整体分配问题。在设计预算组织系统时，应以不同的预算组织和预算管理方法来对待企业。无论该系统是独立成立还是利用现有的组织，重点都在于是否真正完成了任务，因为它们必须考虑到组织的运营成本、决策的效率和成本。全面预算管理体系的总体框架一般包括3 个层次：决策机构、工作机构和负责全面预算管理的执行机构。对此，需要明确组织机构的地位、工作内容、工作形式和工作程序，需要处理组织机构上下级之间的汇报关系、组织机构的工作关系，需要充分考虑各组成部分的责任，需要明确各组成部分的构成和负责人的相关规定。

4.4 加强全面预算管理的信息化建设

企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）几乎包括了企业内部的所有信息，包括采购、生产、销售、成本核算、人力资源、固定资产、项目管理等方面，这些信息影响着企业的组织结构、经营理念和管理策略的发展[4]。企业应充分利用现代信息技术，结合企业资源计划建立一个功能完备的全面预算管理信息系统。通过信息系统的建立健全和运行实施，有利于实现全员参与、企业全覆盖、流程全控制的目标，使预算编制依据更加科学、动态，对预算执行情况进行实时监控和分析，通过系统自动实施限额和红线约束，最终使全面预算管理能够更好地服务于公司战略目标的实现。财务部门要建立财务学习型组织，定期组织财务人员学习新技能和新业务活动，扩大知识面，提高综合素质，以满足新形势、新任务的要求。

4.5 建立健全全面预算管理考评体系

平衡计分卡是一种基于企业战略的4 个维度——财务、客户、内部业务流程、学习与成长的绩效管理方法，它将战略目标分解为一套具体、平衡的绩效指标。基于战略导向的全面预算管理可以使用平衡计分卡工具进行评估和评价。在财务层面，相关人员可以针对战略业务单元进行指标定义，以评估成本、财务和价值领域中预算目标的表现；在客户层面，管理者必须首先确定市场和细分客户，其次定义适当的指标，以评估其业务单元开发和保留目标客户的能力。同时，在对部门预算目标完成情况进行评估后，应及时与部门和员工沟通，分析全面预算管理的绩效，提出改进意见和建议，为下一阶段预算目标的实现提供有效指导。激励方式应因人而异、因时而异，不存在普遍统一的模式，应根据员工的不同需求采用不同的激励方式[5]。企业应加强实施以正向奖励为主的激励评价和奖励制度，提高财务管理整体评价和奖励的影响力，更好地支持企业的战略规划和经营目标，实现企业的优质发展。

5 结语

总而言之，企业的战略目标需要战略规划和经营目标来细化和分解，战略规划和经营目标又需要全面预算来具体执行，唯有建立基于战略导向的企业全面预算管理体系，才能充分发挥战略管理在全面预算管理过程中的指导作用，促进企业战略目标的实现。