企业应收账款管理中的风险防范与控制研究

赵红丽

（淄博华本燃气有限公司，山东 淄博 255400）

应收账款是一项重要的流动资产，也是风险较大的资产，它不仅影响企业资金的正常使用，还会影响资金的安全与完整。应收账款占用资金过高使企业在管理应收账款时投入大量资源，导致管理成本升高；占用资金过高还会使企业失去扩大再生产和资金投放再次收益的机会，导致机会成本变高；应收账款与坏账准备过多会影响企业信用评级，进而使融资成本抬高；种种迹象表明应收账款的风险控制在可控范围内至关重要。应收账款管理就是分析赊销的信用条件，看看应收账款增加的盈利是否大于采用赊销政策而增加的成本，以赚取信用利润，使企业价值上升。最终实现现金流与收益率最大化的信用管理目标，提高资金周转速度，使企业效益与价值最大化。

一、应收账款管理中存在的问题及风险分析

（一）应收账款风险管控意识薄弱

第一，管理层重销售轻应收，对信用资产的风险认识不足，认为有销售就有业绩，从而制定了非常多的促销手段，不顾企业经济实力盲目赊销，导致大量应收账款越来越多，账期越来越长，坏账损失也越来越大，最后使流动资金紧张，更有甚者因资金链断裂而引发破产风险。

第二，产品质量与技术含量低，市场竞争能力较弱，为提高市场占有率，不得不利用赊销条件，把企业资产转变为了应收账款；如果产品质量不合格，不能履行合同义务，还有可能产生债务纠纷，承担违约赔偿责任，使公司信誉及回款率都会受到影响。

第三，应收账款管理投入少，人工管理下信息化程度不高，加上人员配置不到位，销售人员流动性强，离职交接不清楚造成逾期、拖欠，导致坏账损失逐年增长。

（二）宽松的信用政策使应收账款累积

在激烈的市场竞争中，利用赊销能有效促进销售，带来收入的增加；同时也能将存货转为应收账款来节约仓储费用及管理费用，降低存货风险。但是一味扩大市场份额，而忽略应收账款总量增加而带来的经营风险，造成回收困难而导致坏账损失；还有销售人员为了个人利益，未设定付款信用期盲目赊销，加上内控管理不到位，被动接受对方付款时间，错失应收账款的最佳时间窗口，都会使企业的流动资金大量搁置在非生产环节，影响企业正常生产经营。

（三）高额应收账款加速企业现金流出

收入的确认以权责发生制为基础，大量应收账款虚增账面利润，夸大了企业的经营成果。虽然使企业产生较多的收入及账面利润，但是并未给企业带来现金流入的增加，还要用自有资金去垫付流转税、所得税及收账费用，使企业现金流出；跨年度的应收款在利润实现后要给股东分配股利与红利，也会使现金流出，导致资金愈加紧张资金链有可能跟不上。

（四）应收账款管理体系不健全，内控动力不足

1.没有建立专门的信用管理部门

对应收账款进行有效管理，就需要获得管理层的重视与支持，建立起与信用风险相匹配的管理部门，配备专业的人员进行管理，改善职能不清、责任不明、落实不到位的分散管理，以充分发挥信用组织机构的管理职能。

2.应收账款内控机制薄弱

未建立应收账款跟踪管理机制，使应收账款无人监管；应收账款信用管理缺乏风险评估及防范制度，没有与预警机制有效结合；各部门间的有效协同机制没有构建，使应收管控工作的综合性、全员性建设较差；使得货物发出后不能及时跟踪，款项到期无人催收，事后拖欠的款项无人追偿，必然会产生坏账带来经济损失。

3.没有健全的激励考核制度

对销售部门进行考核时，只是追求账面上的高销售额，将工资与销售业绩挂钩，使销售人员只关心销售目标，不关心回款情况，加上发生坏账时，很少去追究销售人员的责任，销售人员彻底失去对回款的积极性，应收账款上的负担越来越重。

二、应收账款管理中的风险规避及控制措施

（一）提高风险防范意识，增强管理力度

为树立应收账款风险管理意识，深刻理解赊销风险的重要性，除了定期召开欠款管理会议，还要对各岗位进行不同的专业化培训，提高全员综合素养。同时营造全员全流程应收账款关注跟踪氛围，树立销售与回款并重的理念，形成各部门相互合作、各环节共同参与的管理格局，全力压缩应收账款的数额与规模。如果企业抓清收清欠像抓经营一样，清欠效果一定明显。

（二）确保产品质量合格率，提高回款率

充分利用先进的生产设备，聘请技术专家积极研发新产品，使企业生产出高质量、高技术、高品质的产品，在市场上供不应求；同时在保住质量基础上最大限度地降低成本；逐步完善售后服务体系提高客户满意度，以提升企业核心竞争力，在市场上掌握话语权，充分使用现销避免赊销，有效规避应收账款风险。

（三）强化业务流程证据化管理，夯实清收基础

一是购销合同，在签订合同时，销售人员应明确除现金交易的业务，必须按统一的销售合同范本签订合同。对合同重点内容认真审核，特别是质量验收规定、付款时间及方式、信用期限、违约责任等应清楚准确的记载于合同中，避免日后纠纷。二是送货单，送货单内容应准确完整填写，并要求对方签字确认；三是对账函与催款函，让对方在回执上签字盖章，作为清收证明可使诉讼时效中断；四是销售发票，表明客户对交易事实及金额的确定；最大程度保留以上业务证据，取得法律认可、具有效力的书面文件，为日后清收应收账款打好基础。

（四）明确部门管理职责，联合推动清欠

首先，企业内部应建立独立于财务与销售的信用管理机构，专门管理应收账款。其部门职责：分析客户资信、确定信用政策、跟踪报告应收账款现状、进行信用风险分析，审查销售人员是否按制度办事、完善绩效考核制度、采取法律手段进行清收等；也要定期对应收账款管理部门进行考核，利用应收账款周转率、平均收账期、坏账损失率等指标，与计划或纵向进行对比，以此评价应收账款管理中的成绩与不足，激励管理部门尽职尽责管控好应收账款。

其次，销售部门职责：建立销售责任制，明确应收账款终身制，遵循“谁赊销谁收账谁负责”的原则，从新客户建档就确定应收账款清收责任人，对应收账款实施全链条终身负责制。从信用调查—签订合同—产品发出—发票开具—货款回收—绩效奖罚—定期对账等环节，实现闭环管理，真正实现以客户为中心的理念。

最后，财务部门职责：按规定办理收款业务、编制应收账款分析报告、按制度计提坏账及坏账核销。在清收工作中各部门要明确自己的职责，互相协作与配合，各司其职，各负其责共同提高应收账款回款率。

（五）加强风险程度分析，掌握清收节点

在应收账款发生后应及时对欠款的回收、账龄情况进行综合分析，尤其是超账期未收回的款项，运用ABC分类管理法对应收账款风险程度进行分析，分别从风险角度、账龄角度、比重角度进行分析，把应收账款的清收力度放到A类应收账款上，制定合理的收账政策，加速回收。同时尽可能地缩短B/C类应收账款周转期，加速资金周转。在领导的协调下，有重点、有顺序、有区别地开展回款清欠催讨工作，力争快速回笼资金。

（六）根据应收账款时间轴，搭建应收账款管理体系

1.应收账款事前控制

（1）对自身商品的评估

根据商品特点、性能优势、使用周期进行市场定位，如果在市场中具有一定竞争力，则尽量避免赊销；如果产品周期短，则应在保质期内设法快销。摸清市场对商品的需求，制定相应的销售政策。

（2）对客户的信用调查

首先，业务部门对客户的基本信息进行调查，包括所在区域、企业规模、经营方向、经营政策、发展潜力等，并后附客户营业执照复印件及信用网查询打印页。其次，信用部门对经营场所进行实地走访考察，包括客户的销售情况、市场份额、与竞争者的关系、与本公司的合作情况等，填写对客户的印象及主观判断。再次，财务部门通过工商或其他渠道得到的信息，包括市场信誉、运营状况，支付能力，有无贷款担保、有无法律纠纷等。最后，信用部门根据各部门填写的《授信客户调查明细表》对新客户分类登记建档，建立客户信用资料库。

（3）制定信用政策

首先，根据自身所在行业的竞争情况、承担风险的能力和客户的资信情况，制定合适的信用标准。其次，制定完善的信用条件，信用条件要依据市场情况、产品的竞争力、企业的经济发展情况不断优化。最后，根据客户的偿付能力给予客户最大的信用额度。客户信用政策要实行滚动管理，每年进行一次评价，定期进行更新与修订。

（4）建立严格的授信制度

信用部门根据详细的调查资料与公司信用政策，综合评估客户的信用等级及偿还能力，制定出科学合理的授信额度与账期规定；在《授信客户调查明细表》子栏目“账期信用额度表”中，填写信用额度、结算方式、账期、条件销售、履约担保情况等内容。最后由部门经理、财务总监、法务、总经理逐级进行会签与审批，各个部门要严格执行审批后的报告结论。

2.应收账款事中控制

（1）应收账款各环节中不相容职务的分离

第一，销售人员不得兼职应收科目账，不得直接收取款项，不得兼任货物保管和发货；第二，销售业务的各个环节都要经过各层批准，即经办与批准应予以分离；第三，在财务内部，记录应收账款与收款、与抄寄对账单人员应予以分离；第四，坏账准备的计提审批与核销登记审批相分离。

（2）定期汇报与催收

财务于月初做好应收账款统计工作，关注账龄与诉讼时效出具分析报告进行专题汇报，让各部门及时掌握应收账款现状，便于安排回收工作。销售部收到报告后及时反馈应收账款的逾期理由，填写回款计划。财务根据回款计划、账期长短、客户信用等级、销售额的大小及信誉度推出相应的催收策略，制作《催款函》，对应收账款进行跟踪与催收，及时将催款情况做好记录保留证据链，让应收账款现状更加清晰与明确。

（3）定期与客户对账

财务每半年出具一次《应收账款询证函》，由销售部发送与回收，客户盖章后及时统计回函情况并进行保管、归档。特别注意的是当岗位调换与离职时，必须对经手的应收账款及发出产品的余额与客户对账，核对无误并与接收人交接完毕后，方可正常办理调岗及离职手续以免遗漏。

（4）设置风险预警机制

通过对应收账款预警指标（总量指标，比重指标，系数指标）设置警戒线，当风险超出上线发出警报信号时，就在提醒决策者及时调整信用政策，落实跟进措施与对策，以防范和控制信用资金风险。

（5）计提坏账准备

坏账准备的计提可选择应收账款余额百分比法或是账龄分析法进行管理与核算，也可以结合使用：将不同账龄的应收款进行分组，计算应提取坏账的应收金额，再将各账龄的应收款金额乘以对应的坏账百分比，即为当期应计提的坏账准备金。

（6）期末减值测试

财务应于12月份发出应收账款差值测试清单，由销售人员判断实际损失率，单项金额大的应收账款采用个别认定法单独测试，组合测试按照账龄分析法测试，如确有证据证明有减值迹象，应计提减值准备。值得注意的是坏账准备可在所得税前扣除。如果坏账没有发生，计提的减值准备则不能在税前扣除。

3.应收账款事后控制

（1）逾期后的管控

销售人员应及时掌握客户的信用状况及生产经营情况，对于逾期客户不定期上门拜访，如有异常及时报告并采取措施；对于大额逾期款项应出具书面的特别说明，并提出清收建议。在对款项催收时，制作三种不同的追讨文件—预告、警告、律师函，视不同情况及时发出。如果逾期超90天的，应对债务人进行资产调查，债务分析，进行诉前准备。

（2）坏账损失的确认

对于明显缺乏清偿能力，确实无法收回的应收账款在确认坏账时，要依据客观的证明材料：债务人死亡，公司破产倒闭的事实材料，由资产管理部门提出申请，财务部门提出审核意见，法务部门提供证明材料，提请公司决策机构批准后，作为坏账损失，确保财务报表能真实反映企业的财务状况及经营业绩。在应收账款管理台账中，准确记录坏账的核销，对已经核销的坏账，依旧要进行专门管理，定期对账与催收。

（3）客户黑名单管理

用来记录发生过坏账的客户名单，信息包括：客户名称、负责人、坏账记录等信息，黑名单上的客户禁止再次交易，如遇特殊情况需再次交易，必须结清欠款且只允许现销。如果一定要放开赊销，需重新走授信流程，并由总经理审批后方可执行。

（七）建立回款奖惩制度，严格绩效兑现

销售部门应严格按照与客户确定的账期收取款项，绩效奖励不仅与销售额挂钩，还要将货款回笼与信用期节点作为考核依据，对于提前回款的人员加以奖励，对于超过信用期未回款的，按照《应收账款管理制度》中逾期扣罚条款对清欠人员给予处罚，还要追究部门经理的责任，与当期工资挂钩。对在非特殊时期发生的坏账，在绩效考评时一票否决，并按呆死账账面余额的百分比进行赔偿，以提高全员回款的主动性与积极性。

（八）多措并举清应收，提质增效降风险

对于账期超长的款项可寻求与银行的合作，像办理应收账款保理业务转移风险；或是与资产管理公司合作，低价打包应收账款；也可以通过债务重组的方式像债转股、贴现的方式收回债权，也能解决资金压力问题。对于超信用期催收难度大或故意拖欠货款的客户，可采取诉讼、仲裁等法律途径进行解决；借助多方资源创新清收途径，全力保障资金安全。

三、结束语

在对应收账款管理过程中，应结合企业经营状况，找准隐藏在企业中的风险点，通定制定合理的信用政策控制应收账款规模，完善回收责任制，搭建科学有效的应收账款管理体系，加强内部控制，做到人员、岗位、责任三明确，提升全员风险意识减少坏账损失，控制经营管理风险保障资金循环，助力企业持续经营和健康长远发展。