房地产企业内控管理及风险防范

李靖奇

（哈尔滨综合开发建设有限公司，哈尔滨 150001）

引 言

近年来，我国房地产行业高速发展，在房地产企业规模体量持续扩大的同时，也面临着更为激烈的市场竞争，多数房地产企业纷纷实施内部控制管理，希望借此巩固企业核心竞争力，改善财务状况，抢占更多的市场份额。然而，在内控管理期间，存在内控体系不健全、内部信息沟通不畅、监管失效、业务流程滞后等多项问题，难以取得预期的内控管理效果。因此，对企业内控管理模式进行优化创新，以及建设风险防范机制，是十分必要的，本文就此开展研究。

一、风险管理在房地产企业内控管理中的重要性

内部控制概念最早在20世纪70年代被提出，相关学者认为，内部控制是在特定环境条件下，以提高经营效率与各类资源实际利用率为目标，所采取的一系列组织调解、计划编制、程序设定、计划实施执行等措施的综合性活动，能够帮助企业发现、改进经营管理期间存在的问题，建设健康、稳定的企业内部环境，确保企业发展战略目标得以顺利实现。内部控制理念一经问世，便得到多家企业的认可和采纳，取得极为显著的管理成效。然而，在企业内控管理期间，受到体系建设滞后、设定不切实经营目标、风险评估手段缺失、外部市场环境变化等多方面因素的影响，形成了一些风险隐患，对内部控制管理计划的制订、实施造成阻碍，严重时造成项目亏损、战略目标与经营目标未达成等后果。

在这一管理背景下，全面风险管理理念被提出，管理要素完全涵盖内部控制体系的五项要素，还新设了目标设定、风险对策，以及事件识别三项要素，风险管理活动与内部控制活动保持紧密联系，管理内容较为相似，但管理侧重点有所不同，呈现出深度融合的发展趋势。例如，从风险评估角度来看，对风险管理活动的开展，将采取风险偏好、风险容忍度、情景分析等多元化手段，从不同角度来评估风险隐患的形成原因、客观发展规律、造成的影响。

二、房地产企业内控管理存在的问题

（一）内部控制体系有待健全

现阶段，我国房地产行业正处于转型升级的关键时期，房地产项目的收益率有所降低，这对企业内部的控制管理水平提出了更高的要求，精益成本管理理念被引入企业内控管理领域中。与此同时，部分房地产企业没有随着外部环境的改变而推动内部控制体系优化创新，旧有的管理方法、控制手段、准则规定缺乏适用性，与实际管理情况不符，无法起到应有的约束指导作用，由此引发内部管理与控制不平衡、内控环境不稳、内控流程缺乏合理性等一系列问题，简单来讲，是房地产企业总体发展与内控体系建设进程相脱节。例如，从治理结构角度来看，部分房地产企业虽然建设“三会四权”治理结构，但董事会成员普遍由大股东或是控股股东提名，难以发挥出应有的监管职能，在制定项目拿地等重要决策时，决策科学性受人为主观因素影响。而从人才培养角度来看，现行人才培养机制仍以培养单一型人才为主，没有培养出足够的复合型人才，管理人员对金融、工程运作等相关领域知识缺乏深入了解，所制定的决策和计划较为片面，在实施期间容易出现预期外的状况。

（二）内部信息沟通失效

在房地产企业经营期间，受到外部市场环境、政策变动等因素影响，内部环境始终处于不断变动状态，由此形成大量的变量因素，要求企业在内控管理期间快速采取应对措施，方可确保管理计划得到贯彻执行，不会造成实质性影响损失，或是形成风险隐患。然而，部分房地产企业存在内部信息沟通失效的问题，既没有采集到足量的外部环境信息来识别风险隐患，而且在内控管理计划与指令传达期间存在上下级纵向沟通不畅、平级横向沟通不畅的问题，计划指令未在约定时间传达、落实，也没有及时将计划措施执行效果向上反馈，由此引发管理人员误解企业经营状况、过于乐观或保守判断管理效果、决策错误等一系列问题。在面对内外部风险隐患，以及各类突发情况时，存在手足无措、坐视问题恶化的现象，难以在短时间内采取有效的应急处置措施。

（三）内部监管失效

内部监管是企业内部控制管理活动的基本保障，可以纠正管理期间存在的不规范行为，确保管理计划得到贯彻执行，取得预期管理成效。根据实际监管情况来看，部分企业的内部监管机制有待健全，主要存在监管范围有限、缺乏执行力度、监管制度与组织结构混乱三项问题。其中，监管范围有限问题表现为在内部审计环节仅开展财务审计工作，没有开展与风险管理相关的审计工作，难以在内控管理期间发现控制活动风险、成本控制风险、资金周转风险等风险隐患。缺乏执行力度问题表现为没有建立完善的问责机制，或是惩罚条款内容模糊，在出现管理纰漏与私自挪动项目资金等不规范行为时，没有追究相关人员的责任，或是由监管人员自主制定惩处方案，惩处流程不透明。而监管制度与组织结构混乱问题表现为没有建设一套内容详尽、逻辑清晰的监管制度，相关制度由若干条款规定杂糅组成，形成监管盲区。同时，少数房地产企业拆分为投资公司、营销公司及工程公司，子公司的内部监管部门互不统属，缺乏上级监管机构，且各家子公司实施的监管制度存在差异。

（四）缺乏内控风险评估意识及相应手段

现阶段，部分房地产企业在内控管理活动中都暴露出缺乏内控风险意识、风险防范手段单一的问题，没有建设风险防范机制，或是长时间未对旧有的风险机制进行完善补充，实际风险管理效果并不理想。例如，某企业的资产负债率较高，缺乏稳定、充沛的资金流，如果在房地产项目运作期间出现工期延误、停工、安全事故等突发问题，或相关政策变动，抑或房地产销售情况未达到预期，都有可能造成企业资金链断裂、项目烂尾、财务违约的后果，存在财务风险隐患，但该企业并未重视这问题，也没有采取相应的风险防范措施。

（五）缺乏经济活动长期监测意识

房地产市场环境由大量经济变量因素组成，受到经济增长、国际收支平衡与否、政策变动等因素的影响，市场环境将随着时间推移而不断变化，导致房地产企业旧有经营目标、发展规划、内控方案缺乏适应性。如果房地产企业在市场环境出现明显变化后，再行调整内控管理计划和投资决策方案，将面临内控管理滞后性的问题，容易出现超出预期的突发情况，存在运营风险与管理风险。

三、基于风险防范视角的房地产企业内控管理策略

（一）健全企业内部控制体系

面对愈发复杂的内控管理形势，为发挥出应有作用，房地产企业需要结合内部管理实际情况，对企业内部控制体系进行创新完善。

首先，将内部控制流程拆解为若干环节，保持各环节的相对独立地位，建立配套审核机制，设置专职岗位负责监督业务流程。如此，在内控管理期间形成纰漏时，直接对相关责任人进行问责惩处，将影响范围控制在单一环节，避免出现管理计划措施执行不到位、监控失效的问题。

其次，优化内控组织架构，将架构拆分为经营层、董事会、审计管理委员会三部分，由经营层按照职能归口开展各项具体工作，成为内控建设与管理的实施者，审计委员会牵头开展内控评价、风险管理、财务审计等工作，董事会则起到核心领导的作用，负责调整内部管理架构，制订企业长期发展规划，需要适当提高外部董事及独立董事的占比。

再次，引入权责机制，根据内控管理内容，设置若干职能部门，明确各部门职责范围与工作内容，裁撤冗余部门岗位，建立财务控制与职能分离体系，并将责任落实到个人，做到各司其职、各负其责。

最后，考虑到企业内控管理情况、内外部环境都将随着时间推移而持续变化，旧有管理模式、控制体系缺乏适用性，因而需要做好内控设计工作，定期对内部控制管理效果、体系适用性进行评价，根据评价报告，对控制体系进行优化设计，彻底解决内部控制体系不健全问题，避免问题反复出现。

（二）构建畅通高效的内部信息沟通渠道

为构建畅通、高效的信息沟通渠道，房地产企业应采取建设信息化管理平台、建设大数据平台、信息资源集成利用三项措施，具体如下。

第一，建设信息化管理平台。应用信息技术手段，搭建信息管理平台，企业员工线上办理业务，实时发送文件报表和数据信息，做好业务交接工作，以此来降低信息沟通成本，提高沟通频率。同时，为避免信息传达有误，应定期在管理平台上召开视频会议，通过PPT、数据图表等可视化形式来下达管理计划及措施，将工作任务分配到个人。

第二，建设大数据平台。信息化时代背景下，在房地产企业经营、行业发展期间，持续产生大量的数据信息，数据产生总量呈现逐年稳步增加态势，对内控管理效率、数据处理能力提出更高要求。因此，需要引用大数据技术与智能算法，建设大数据平台，由平台辅助人工完成数据采集、关联分析、分类整理、运算处理等工作。例如，从风险评估角度来看，大数据平台自动采集企业内部与外部市场环境的信息资料，从海量信息中提取高价值信息，筛除重复、失真数据，根据数据间的内在联系，有效识别已形成的风险隐患，以及推测未来一段时间的企业经营状况、模拟内控管理计划的实施过程。

第三，信息资源集成利用。现阶段，部分房地产企业已着手推动内控管理的信息化发展，按照职能部门建设一批信息化信息，但各系统间的联动性较差，形成“信息孤岛”，信息资源利用率未得到明显提升。针对这一问题，需要树立信息资源集成利用的意识，建立内控管理平台，在平台中接入各级信息系统，管理人员直接访问总控平台来查阅相关信息资料。

（三）完善内部监管机制

首先，拓展内部监管范围。根据房地产企业自身状况与内部控制管理情况，对监管范围加以拓展，使其完全涵盖财务审计、风险管理漏洞识别、财务管理等各个方面。例如，针对企业重大经济业务，将内部监管范围拓展至固定资产管理、应收账款管理等方面，如在固定资产管理期间，对资产的计划编制、采购、验收、保管等各个环节进行跟踪监督，重点检查操作流程是否合规，直至固定资产报废退出。

其次，加强内部监管执行力度。企业引入问责机制，将责任落实到个人，并制定一套完善的问责制度，明确规定各类不规范行为的处罚标准。如此，在企业内部控制管理期间，当出现不规范行为、没有严格执行内控管理计划、管理效果未达到预期要求时，按规定对相关人员进行问责惩处，在企业内部公示惩处方案、实施过程。

最后，调整监管组织，实施统一监管制度。对于拆分多个平台公司的房地产企业，可选择设立上级监管机构，约束、指导各平台公司内部监管工作的开展，或是由企业对部分或全部平台公司实施垂直管理，将内部监管业务剥离出来。同时，根据企业自身经营状况来制定统一的监管制度。

（四）树立风险管理意识，建设风险防范机制

首先，房地产企业决策者与内控管理人员都需要树立正确的风险管理意识，认识到风险管理在内控管理过程中的重要作用及地位，采取案例分析、人员培训等方式，对企业经营期间所存在风险隐患的种类、表现征兆、造成影响、客观发展规律、相应防范措施有着深入了解。例如，将房地产企业面临的风险隐患分为外部风险、内部风险、混合风险三大类，外部风险包括行政手段风险、土地政策风险、市场变化风险、金融政策风险等，内部风险包括内部监管失效风险、信息沟通不畅风险、内控体系风险等，混合风险包括大体量资金周转风险、销售定价风险等。

其次，做好风险识别与评价工作，综合采取案例分析、成本效益分析、统计型分析等方法，或是组织业务专题研讨会，分析房地产企业在经营管理期间与项目投资运作期间面临的各项风险隐患，评价各项风险的出现率、造成的影响或损失，根据评价结果来编制风险清单。同时，建立风险预警机制，设立各项风险的预警阈值与风险承受度，在内控管理期间，如果超出风险承受度与预警阈值，则由系统自动发送报警信号，为风险防范工作的开展争取到宝贵的时间。

最后，建立风险防范机制，管理人员根据同类项目案例与以往工作经验，制定各类型风险隐患的应对方案，灵活采取风险规避、风险分摊、风险转移等措施。

（五）建立长期经济活动监测机制

为适应错综复杂、持续变动的市场经济环境，避免房地产企业因决策目标、市场整体发展方向不匹配而形成风险隐患，需要应用到大数据等技术手段，辅助人工开展市场调研工作，持续收集与房地产市场环境、项目投资等经济活动有关的资料信息，包括项目属地房产售价、建材售价等，根据已掌握资料信息来掌握市场环境的内在发展规律，预测未来一段时间市场变化情况，将其作为决策依据，有针对性地设立经营目标和制订内部控制管理计划。

结 语

综上所述，房地产企业在经营期间，随着外部环境、自身规模体量的变化，在内部控制期间遇到全新挑战与风险隐患，固有的管理理念、模式体系有待改进。房地产企业必须对管理风险问题予以高度重视，了解内控期间实际存在的管理问题，积极采纳健全内部控制体系、构建内部沟通渠道、完善内部监管机制等策略，从激烈的市场竞争中脱颖而出。