企业业财融合建设研究

秦萍萍

（中节能国祯环保科技股份有限公司，安徽 合肥 230000）

随着互联网进入5G时代，大数据、AI智能、云计算等技术逐渐地进入深化和发展阶段，面对互联扁平、技术革新，数字科技等新变化，给企业的发展和商业模式带来了新的机遇和升级。与此同时，企业也遇到了新的问题和挑战，需要企业和业务快速做出决策和反应，加速企业业务创新和价值重塑等转型升级。这就推动企业财务管理的职能要从后台走向前端，与业务并驾齐驱，以满足不断变化的业务和报告需求及企业战略协同和决策支持的价值实现，在企业做出决策时能迅速有效提供财务决策分析和风险预警报告。

所谓业财融合是业务与财务融合的简称，是指以企业战略目标为导向，业务发展与财务管理相结合，将业务数据和财务管理融为一体。它的起源是有数据支撑需求的业务提出来的，希望财务能够“跳出财务看财务，回到财务做财务”。具体来说，就是当企业或者业务有数据支持需要的时候，财务可以跳出财务视角分析财务数据，从企业的整体去思考业务开展是否符合企业发展的目标方向，从业务角度去评判是否符合公司利益目标。随着业财融合工作的不断探索和企业发展的需要，业财融合已不是简单的财务为业务提供数据支持，而是财务端深入到业务活动，将财务管理前移到业务前端，通过对数据的预测和分析，为业务部门及决策层科学决策提供依据和支撑，并多维度针对性的改进业务流程的关键控制点和潜在风险点，防范企业运营风险。

当前，业财融合是实现企业高质量发展的必选战略，通过利用信息手段，以信息化技术为载体，以企业战略目标为导向，将业务和财务信息紧密的结合，摈弃原财务管理模式中信息滞后和只关注财务动态不关注业务动态的弊端，建立业务端和财务端集约化和数字信息化的管控模式。这对企业管理提出了更高的要求，需要企业全面推进数字信息化建设的同时，以财务变革为出发点，建立集成化管理。

一、业财融合实施过程中存在的问题

业财融合是当前财务职能变革的一种趋势，各大企业都在开展业财融合的建设工作，但在实践过程中，仅从加强业务部门和财务部门的深度沟通是不够的。目前，各企业业财融合建设存在以下几个问题：

（一）欠缺完善的顶层设计，目标不统一、管理层不重视

业财融合本质上是将企业财务管理，深层次地融合到企业的运营管理之中，业务和财务精益协同，站在企业的角度推动企业的决策和经营管理工作的开展。主要的目的是深化协同，为企业的决策和业务的开展提供保障。推动业财融合也就是为了消除业务和财务目标上的差异，在思想层面，统一业务部门和财务部门的认知差异；在流程方面，优化、调整流程；在协作方面，打通专业壁垒，财务以专业的知识为基础，站在业务角度分析风险和对策，以达到内部各个环节都紧密配合。

而作为业财融合建设参与较多的财务组织，在与业务一起推动业财融合建设时阻力重重，其中一个很重要的原因在于，很多企业机械地推行业财一体化和标准化流程，没有站在企业全局的高度去设计方案。业务人员和财务人员均很难从中获益，不知其中的缘由，且业务和财务组织及公司的目标不统一，很难直观衡量出投资回报率。

业财融合是一个交叉复杂的活动，一旦管理层的战略不清晰，顶层设计不完善，领导层的关注程度不高，目标导向不明确，没有专项方案的保障，就难以推进落实。

（二）数字化建设水平成为数据交互的难点

企业数字化可推进业财一体化的建设，但在数据可用性上需要先突破业务数据和财务系统衔接的瓶颈。现阶段，大多数的企业数字化管理更多是仅限于系统和模块管理上，建立和运用相关系统和模块大多均以业务为导向进行独立环节模块和相关辅助业务模块的系统建设，并基于各个业务模块进行切割和分解权限，让本应能够完成集成化数字的管理数据分散阻隔在各模块系统中，达不到数字化管理的集成数据调取和业务综合分析。高顿财税学院通过对近千家企业财务数字化应用程度的调研显示，82%的企业已经实现基于财务基础模块的财务系统应用，50%的企业数字化管理已经打通各个业务端口，完成流程化管理，37%的企业基本做到了同步数据并进行数据监测、管理等功能，并能根据数据进行数据分析和预测，而在全国近千家企业调研中，仅有13%的企业已经完成初始化的基础性财务模块进行共享中心搭建及集中化管理。这一比例可以看出，多数企业的基础财务核算模块已覆盖，而对于业财融合所必需的财务数字化更深层次的需求运用，随着应用的深入而在递减。

目前，各企业的数字信息化建设水平不一，普遍缺乏统一的规划。如同一企业中人力资源系统、合同管理系统、数字OA系统、财务软件系统不能做到很好的兼容与协同。财务软件与业务系统的融合性较低，无法实现数据的共享、交互和互通，业务数据难以转化为财务信息。因此，财务数据与业务数据的转换和衔接成为业财融合数字化建设的关键环节。

（三）缺乏体系化的架构、制度与流程

业财融合不仅是组织架构与人员岗位的融合、系统与数据的融合、功能与方法的融合，同时也是制度与流程的融合。建设业财融合，就是要重塑业务流程，与财务处理程序相关联，确立高效化、规范化业务财务程序，开发财务与业务数据连接通道。因此流程的构建是业财融合的前提，制度是贯彻落实强有力的保障。目前，很多企业，缺乏体系化的制度与流程构建，难以形成与企业文化相匹配的业财融合助推器。在实施过程中，没有制度与流程的保驾护航，难以使业财融合真正落地。

二、企业业财融合建设的对策分析

（一）业财融合建设需要完善的顶层设计

业财融合具有全局性、开放性、过程性和协同性的特点，不仅要遵循兼顾性原则，还要坚持以点带面的原则，同时还要满足经营管理多层次、多维度、多口径的需求，因此，在业财融合建设初期，就要做好顶层设计和规划，避免实施过程中与预期存在较大偏差。

1．搭建体系化财经体系，战略规划引领

把业财融合建设提升到企业的战略层面，是业财融合施行的保障。业财融合的核心是事前规划、事中控制、事后评估，不仅涉及如销售、采购、研发等业务前端，还涉及项目后评估、绩效评价与考核等业务流程的整个闭环。参与部门层级多，流程体系复杂，每个部门都须投入人力、精力来共同完成。其次，业财融合建设也逐渐成了内控体系改革和转型的首选，因此需要企业集团站在宏观的角度搭建体系化的财经体系，将业财融合建设纳入企业战略规划，以企业全局的视角去统筹业财融合建设方案，管理层通过设定年度目标、配置资源等去进一步推进落实。

2．精简管理层级，设计扁平化组织架构

为全面推进业财融合战略，还需全面优化公司组织架构，精简管理层级，实现扁平化管控，加快信息流的速率，提高决策效率，建立集成型财务管理体系。我国多数企业的财务组织模式多以职能型为主，这类型的财务组织模式更倾向于核算和监督职能，对企业系统预测与未来的前瞻性分析明显不足，建设业财融合就是要突破原有的公司组织架构和财务组织架构，设计扁平化和集中化的组织架构。

3．系统信息化和企业数字化建设

在顶层设计层面还应根据企业实际情况，打破业务和财务系统不兼容的壁垒，让财务组织走进业务环节，与业务端口一同基于业务流程、运营管控、组织运作、制度政策等各个层面进行一体化融合。设计财务数据输出的报告信息，通过信息化和数字化提取与分析技术，建立财务数据的价值分析报告，以此为基础，形成企业经营活动分析报告，为业财融合的输出定下基调。

（二）推进企业数字化建设质量

数字化是业财融合的前提，而数据是数字化的根基，它是串联起企业数据资源最主要的单位，因此，数据质量和可用性影响了业财融合的质量和发展。

1．数据集成化建设

（1）从业务到财务端的信息化系统再造

通过数字化新技术的应用，基于数字化平台的各种功能，端对端的打通数据流程，定义数据使用方式，实现业务端和财务端的系统集成和数据共享，完成数据交互。避免因各个不同职能和业务，在不同的系统和流程中进行数据录入，使得零散的数据存在于各个系统和各模块中，形成“数据孤岛”，导致很难完成和统一数据，也难以运用数据还原业务完整链条。业务数据的集成性和企业内部数据的连通收集，可通过数字化的集成建设进行改善。

（2）数据质量管理。

实际上，企业管理中的数据不仅有定量的还有定性的，预测的和确定的，财务的和非财务的，从需求来说，企业需要高效、精准、流程化、透明化和多维度的数据系统。因此，从业务端到财务端的系统再造的首要关键点在于数据的质量管理。基于数字化平台，制定与企业所处行业相适应的统一规范的规则和编码，来定义业务和财务主数据，通过系统参数设定将其集合成一套系统语言，再用信息化技术将非财数据转化为财务语言，解决财务数据与业务数据相互交融的痛点。即当企业发生一项业务时，业务人员通过信息端口进行信息采集，这些信息通过统一的编码规则定义为财务数据，与财务共享对接，汇集到财务共享数据库端口，形成以业务为关键信息的财务处理流程。

2．应用数字化新技术和新工具

（1）多维度的高级分析和可视化工具

随着日益增长的数据量和信息，提炼出可执行的企业方案是企业的首要任务，有效的分析方法和数字化的集成及快速调取就变得尤为重要。通过分析多个不同来源的数据与信息，更快的为企业和决策者提供信息。

复杂的财务数据无法快速被企业决策者解读，可视化分析工具能够更快地将数据汇总和分析结果提供给报告使用者，场景化选择合适的可视化图表，充分展现财务可视化效果，帮助企业“看到”涉及重大决策的数据。

（2）运用智能软件和流程机器人

通过应用商业智能软件，包括应用算法，开发收集、转换、整合组织内外部数据，生成预测和决策模型。预设包含市场、销售、库存等多部门环节的财务分析模型，并围绕情景分析与预测应对不确定性常态，为企业决策者提供决策信息，提高企业效益。

财务/流程自动机器人将技术和流程结合在一起，通过关键步骤的自动化，降低财务交易处理成本，并为其他业务部门提供高质量、高效率的财务服务。

（三）设计符合业财融合的体系化架构和模式

1．优化设计现有财务管理体系

数字化新技术的突破和新工具的应用让财务职能有机会成为以数据驱动的决策中心，这让财务组织和财务人员的职能发生了很大的变化，从而推动财务职能的组织架构和运作模式进行变革和迭代。

（1）推动财务工作转型发展，首先要在人员建设方面转型

财务数字化进程已经能够完成基础的财务核算和财务基础功能，财务人员应将职能价值转换为人工智能难以复制的高附加值活动上，拓展到内部控制、分析与决策支持、价值管理和战略规划等管理领域。组建指导业务的财务专家智库，基于企业共享平台，逐步优化业财融合模式下的财务架构体系。

（2）设计优化财务组织架构

传统的财务架构基本上停留在资金管理、核算管理、财务报表管理、财务分析管理模式上。建设业财融合就是要以数字信息化为基础，简化资金、核算和数据统计工作，提升数据精度，构建战略型财务、业务型财务和共享型财务。一要强化战略型财务和业务型财务在传统财务模式中处于弱势的地位。二是战略型财务要依托于公司整体战略，围绕企业的全年预算目标，做好预算的风险防范和预警，做好企业的绩效考评工作。三是建立业务财务体系，包括参与业务设计、业务招投标管理、业务实施，指导业务价格、税务规划、项目预算等内容的共享体系。四是提升财务组织参与业务的深度，财务人员以数据管理者的角度，走进和融合企业的生产运营，结合财务专业能力进行更多维精准化的业务数据分析。

2．构建数据管理的责任制度

在业财融合下的业务与财务组织，需要充分理解和认识到企业数据质量管理的重要性。数据的准确性、完整性等皆支撑着企业的人力资源合理配置、内部管理简化、业务流程集成、运营效率提升和经营结果的呈现。因此，企业在业财融合初期要切实做到数据管理的责任归位，业务部门和财务部门管理者要承担起企业数据管理的责任。

首先，设置业财标准化流程。业务前端要设置标准化流程，建立相应流程制度，把数据的质量、效率、合规、监控等管控要求嵌入到流程中，写入到制度中，并定义好流程责任人和数据责任人。其次，要将数据业务化，把数据工作当作一个专门的业务职能进行管理，建立管理责任制度。第三，业财融合的落地，也需要财务组织和业务各部门加强深化沟通，进行数据的及时性获取和整理，让数据能在业务源头完成精准的输入。

三、结束语

业财融合作为财务管理转型的新型模式，更加强调业务和财务活动在组织、信息、理念、流程等方面的融合推进建设。建设业财融合要以财务管理为指导思想，以数据资源作为核心，以顶层设计作为施行保障，以数字信息化建设作为载体。数据作为业财融合的关键，它的精准获取，需要数字化技术对数据编码处理、数据收集和系统模块的迭代来完成。另外，业财融合为财务组织提供了重塑职能的机会，从而使财务团队在企业中担任更具战略型和前瞻性的职能。基于当期业财融合理念，要实现财务工作的转型发展，财务人员要深入到生产运营各个环节，通过对业务数据的研判，将工作向业务前端延伸，关注业务链条中不增值的环节，强化增值环节，通过数字信息化与智能化，消除流程中不增值的部分。同时，还应在企业内部引入业财融合建设管理理念和管理机制，推进业财融合建设的落地。