制造业企业预算管理的困境及对策探讨

李悦

（华设盐城智能制造有限公司，江苏 盐城 224001）

随着科学技术和信息技术的发展，制造型企业企图通过拉开技术差距提升自己的核心竞争力已经变得越来越困难，提高企业管理水平已经成了企业在竞争中生存和发展的关键。企业的管理涉及方方面面，其中最全面、最科学的管理是财务管理，而财务管理的核心就是加强成本和全面预算管理，所以说预算管理是制造型企业生存和发展的核心。

一、制造业企业预算管理概述

（一）制造业企业预算管理的概念

企业预算管理是依据企业战略规划，以销售定产量将生产经营中和各个环节的经济活动进行预测量化，将企业资源进行合理分配的过程。

目前我国制造型企业管理体系是依据苏联的计划经济体系建立的，在计划经济体系中整个国家执行的是一个总预算全国一盘棋，制造型企业只是全国预算的一个环节。具体来说预算管理是企业经济管理重要组成部分，是企业根据自身发展需要制定的未来经济活动分解，对未来的经济活动具有约束作用。企业经济活动大致可分解为投资预算、筹资预算、销售预算、生产预算、采购预算、管理费用预算和项目预算等。企业预算也围绕上述几个大的经济活动结合战略规划制定，由企业全体人员共同商讨最后由公司领导层监督实施，财务部门负责日常预算指标的审核。

（二）制造业企业预算管理的重要性

预算管理是企业未来一段时间经营活动的预测，更是对现在经营活动的总结和改善的过程，企业所有者通过预算管理可以有效防止经营者可能存在的道德风险，是企业经营管理的重要手段之一。

1.企业预算管理是企业战略实施的重要保障

制造型企业根据内部和外部环境制定出未来对企业最有利的战略措施，需要将战略措施进一步细化到未来生产经营活动的每一个环节中，让企业的每一位员工在日常工作中都围绕企业战略展开，将战略目标转化为具体行动，否则制造企业战略将是纸上谈兵、一纸空文。另外，通过预算的编制和论证可以将企业有限的资源合理进行分配和控制，为公司核心能力提供有力的支撑，从而保障企业战略达到目标。

2.企业预算管理可以优化经营管理

制造型企业预算管理是建立过去生产经营的基础上再根据未来的战略需求，进行量化的过程，所以在制定预算的过程中就可以总结以前生产经营中的经验教训，结合企业制定战略决策时评估的企业未来可能发生的内、外部环境变化，总结出制造型企业未来生产经营中最优秀、最实用的经营管理方式，企业可以最准确利用自身资源保障战略落实。

3.预算管理可以有效地控制生产经营全过程

企业建立了健全的预算管理体系和切实可行的预算方案，量化出各部门的业务指标和参数，在日常经营中各业务员围绕这些预算指标进行工作和考核，保证企业每一个员工都在围绕企业战略工作，将企业各部门统一形成了一个整体，形成了各部门各个员工之间的相互协相互监督。这样可以加强股东对经营者的监督，防止经营层可能出现的道德风险，而且还加强了各部门之间的合作，提升整个团队的协作能力。

4.预算管理可以保障绩效考核的实施

预算指标从确立到落实到每一个业务员的执行，离开绩效考核效果会大打折扣。预算管理又为绩效考核提供了重要的考核指标和考核保障，首先，预算指标是经过各部门精英结合企业战略和部门实际制定出的最合理、最科学的指标体系，其次，这些指标体系是在预算管理委员会的牵头下监督执行的，用预算指标进行绩效考核理合理更有执行力。

二、制造业企业预算管理存在的问题

预算是企业今后经营和发展方向的数字化分解。一个合格的企业预算不但是企业未来一年或几年的事先推演更是企业改善研讨的过程，要将预算管理当成企业经营管理的基本手段。然而，制造业企业的预算管理还存在着一些问题。

（一）企业管理者重视不够，人员参与度不高

在制造业企业运营当中存在这明暗两条价值线，明线是实物的流转，暗线是经济的流转。实物的流转过程就是原材料的购买到生产加工成产成品再到销售的过程，这个过程是有型的信息，很容易被人捕获，而且实物的流转是直接创造价值的，企业管理者往往优先重视。企业管理者认为实物的生产制造和销售才是制造型企业日常管理的重中之重，其他的部门都是从属。再加上实物流转的管理本身也是很烦琐、很复杂，管理者将精力大部分放在了实物的管理上，有些启用了预算管理的企业员工，普遍认为预算是财务部门的工作不属于业务部门的工作范围。在实际工作中往往会忽略预算工作或者就是走过场，预算各环节的人员参与度不高，导致预算工作执行不到位。

（二）预算文化缺失

制造型企业对预算的认识不够，致使没有从企业文化高度打造出良好的预算管理环境。人员对预算管理普遍认识不足，管理层缺乏预算管理的相关知识，制订预算组织架构和内容不合理，缺乏相应的预算宣传手段，员工不知道预算究竟是什么，具体有什么作用，不能自觉执行预算，甚至还对预算管理产生抵触情绪。不能高效合理地将产、供、销和研发的生产经营过程纳入预算管理当中，预算在企业中很难执行，体现不出预算的作用。

（三）缺乏科学、高效的预算管理体系

制造型企业预算管理是涵盖企业日常生产经营全过程，以销定产直到企业年终决算的一个价值闭环管理。完善的企业预算管理体系应该是贯穿于企业各部门，全员参与的全面预算管理体系，预算在该体系内执行过程中要达到及时的上下联动、上传下达、实时控制的效果，预算与各业务部门本职工作紧密地联系在一起，既监督又促进。但是大多数企业未建立起科学、高效的预算管理体系。预算的管理和执行都集中财务部门，业务部门提供的指标也没有细化，使得财务部门无法有效执行预算。同时，还缺少合理的预算增加和修改流程，业务部门遇到预算外支出不能得到及时响应，错失商机或对企业最有利的解决方案。且财务部门和各业务部门是平级关系，仅依靠财务部门无法有效执行预算，还会影响部门之间的团结和配合。

（四）企业缺乏合格的预算管理人才

制造型企业全面预算管理是结合了企业各部门业务的全面管理，需要财务人员不光懂得财务知识对企业的产、供、销，研发部门的日常业务也要全面了解，是业财融合的BP型复合人才。大多数制造型企业财务人员都是会计专业人员，日常业务就是事后记账。很少有财务人员主动到业务部门去了解各业务部门日常具体工作以及业务员的工作性质、业务重点和难点。在预算执行过程中死搬硬套预算数据，不能和业务人员进行良性互动，致使业务人员产生抵触情绪，导致预算不能有效进行，还使员工之间产生矛盾不利于企业内部的和谐。

（五）缺乏预算执行激励制度

制造型企业预算执行情况是年终考核的重要指标，但很多企业未将企业全面预算纳入年终考核体系中，预算执行很难推行或只流于形式，影响了预算的推行效果。首先，预算制订不合理，与企业的战略不相匹配，到年底考核时与考核指标不对标，难以将预算执行情况纳入预算考核中去。其次，预算制订不细致，年度执行预算的时候与业务不相符合，导致预算无法执行到年度考核的时候。最后，预算未制订预算修改和增减制度，在执行过程中对突发事件无法响应，缺乏重要参考指标无法参加年度指标考核。特别是生产制造环节预算制订太粗放，没有细化到每一道工序制定工时标准和残、次、废品的损耗率，年终激励考核时没无法考核到个人，个人工作的优劣无法区分。

（六）预算制订不合理

制造型企业应该实行全面预算管理，这是基于企业战略发展为导向，在对企业未来内外经营环境全面预测的基础，确定预测期内的经营管理目标，并根据目标逐层分解后下达到企业内部各职能部门，并以价值形式反映企业在预算执行期间的经营活动、财务活动的计划流程。具体包括生产经营计划、投资计划、财务计划等以及企业的人、财、物各方面与供、产、销各环节，都须纳入预算管理，形成由业务预算、投资预算、筹资预算、财务预算等一系列预算组成的相互衔接和钩稽的综合预算体系。

大多数企业制订预算时并没有从企业发展战略出发，通盘考虑，制订长期的预算计划。只是在年度终了时，根据上年度各部门产生的费用，再加下一年度生产销售计划与本年实际的生产销售量进行简单的平均再分配，得到第二年的销售、成本、费用预算。由财务部依据预算表审核执行。这不但与企业的实际战略严重脱节，不能使预算有效服务于战略规划，还有可能起到反作用。而且缺少投资预算、筹资预算和财务预算，致使企业在投资、筹资和大额资金支付方面没有监管依据，造成企业盲目进行重大项目的投资和筹资活动。在大额资金支付上没有计划性，使企业的日常资金经常处于紧张状态，降低了企业抵抗风险的能力。

（七）预算制订与业务相脱节

传统预算以预测的销售额为基础，将公司资源按照费用目标分配到各部门，这种计划和预算方法关注的焦点是资源而不是创造价值。传统预算过多地强调了价值因素，忽略了业务因素。预算的制订最终是为业务活动提供合理化建议的，如果过多的与业务脱节就无法发挥对实际业务的指导作用和有效控制。

三、加强和完善制造业企业预算管理措施

目前我国制造型企业预算管理执行过程中都存在很多问题，这与制造型企业日常生产经营情况复杂，预算管理本身的制定和执行难度，还有人员素质有关。针对上面的问题结合实际工作经验，总结出一些经验。

（一）打造专业的预算管理团队

预算的制订和实施都要依靠人来进行，特别是制造型企业大多是劳动密集型，高级管理人员的意志最为重要，所以在企业顶层设计上就要强化预算管理理念。首先，企业所有者要对制造型企业生产经营环节和预算管理的重要性有清醒的认识。在对执业经理人的招聘中要将具备优秀的预算管理能力和预算管理欲望作为重要的招聘要求。在经营班子的组建过程中也要将预算管理意识作为招聘条件，在企业高层上着手打造一支优秀专业的管理团队。

（二）建立优秀的预算管理文化

在制造型企业中成功的预算执行离不开产、供、销、研发和后勤员工上下同心的努力，所以利用企业文化的建设，让预算管理深入到企业每一位员工的心中，是非常有效的手段。企业高层管理者通过在厂区中不断地正面宣传、组织学习和竞赛等手段，让企业每一位员工认识预算、了解预算、接受预算，使每一位员工知道预算对企业生存和发展的重要性，自动自觉地去维护预算的执行。

（三）建立合理的预算管理组织架构和制度

统一思想后就是要建立一个合理、高效的组织架构，将人员配制到各个岗位，具体运行预算管理事项。预算管理是整个企业行为，所以预算的决策层要有很高的权限，为了预算能公平公正的执行，预算管理不能由某一个部门或财务部专门管理，既要有很高的权限又要所有部门都参与管理，所以最好的办法就是在总经理下面设立预算管理委员会，由总经理或相当权力人员担任会长，各部门负责人或部门业务骨干作为会员参与预算的制订和执行，再由一名在企业有相当影响力的副总作为具体负责人。

预算管理委员会的职能就是委员会人员依据制造型企业战略目标来拆解分析，结合各部门实际情况制定合理的预算指标，以产定销指标逐层分解。还有就是在预算执行过程中如果遇到预算指标与实际业务相冲突或不在预算范围内的情况，由财务部和相关业务部门及时反馈给委员会，并由负责人召开预算会议，结合各部门领导和骨干商讨预算修改方案，找到最符合企业战略的解决方法，如突遇大宗原材料有涨价趋势需要大量屯库等情况，需要制定紧急增加预算的管理制度。

财务部门作为预算管理的日常审核部门，根据预算管理委员会制定的预算方案，首先确定预算方法包括零基预算、滚动预算等，然后汇总业务部门上报的预算指标，并最终制定年度预算。在日常工作中对照年度预算逐笔审核业务部门的工作，遇到预算指标与实际业务相冲突或预算不够完善时，及时提请预算管理委员会讨论解决。

（四）提升财务人员预算管理水平

在预算管理体系中财务部虽然不是管理部门，但承担着业务指导和承上启下的关键作用，所以财务部参与预算管理的人员必须要具备较强的预算理论知识和管理、协调能力，对产、供、销、研发和后勤工作要非常了解。首先，要加强财务人员的预算理论学习，选择那些有较强预算理论知识的财务人员负责日常的预算审核，还要不定期地开展预算理论学习，并对人员进行考核。其次，要增强财务人员的服务意识，杜绝财务人员工作中的官僚作风，为预算管理提供优质高效的服务。财务人员还要利用空余时间多到生产区和仓储区学习，了解他们日常工作中的重点和难点。

（五）预算指标分解要合理

预算指标最终是要对企业日常工作起到指导作用，所以指标的制订不能太笼统，要分解到每一个业务部门每一项业务和每一道工序中。这需要各部门的骨干根据自己的日常工作内容详细上报预算计划，经过预算管理委员会反复修改，最后再确认定稿，最终使得预算能够得到业务人员的接受。

（六）要与绩效管理相匹配

制造型企业想要推行预算管理，让产、供、销、研发和后勤各部门的日常工作利用预算控制，离不开奖惩制度。最好的方法是与绩效考核相匹配，利用绩效考核为预算管理保驾护航。但是绩效考核一直都是刺激业务部门高效的完成本职工作，注重的是短期效益。这与预算管理的长期战略目标有时会产生冲突，所以制订绩效指标时，在产生冲突的指标上使用权重评分法来综合评判年度业绩。

四、结束语

预算管理发展到今天已经形成了非常完善的理论体系，但是我国大多数企业在实际使用中效果差强人意，归根结底还是人员各方面的素质和认识有待提高。企业想利用预算工具提升管理水平，加强核心竞争力实现战略目标首先要有清晰的战略目标和强烈的预算管理意识，在企业中打造出色的预算管理团队和组织架构，利用绩效考核和企业文化打造出健康的预算循环体系为企业的生存和发展保驾护航，为我国的产能升级发挥应有的作用。