房地产企业全面预算管理问题与对策分析

李林杰

（上海外高桥新市镇开发管理有限公司，上海 200137）

一、引言

20世纪90年代以来，房地产行业快速发展，逐渐成为国民经济支柱型产业，并拉动国民经济增长。随着社会主义市场经济体制的进一步完善，房地产行业逐渐规范化与成熟化。但近年来，房地产行业受宏观政策的影响，资金链方面的风险逐渐暴露。随着房地产行业进入深度调整期，部分房企项目停工和资金链吃紧引发信用危机、多地银行按揭贷款放款延迟、房地产销售和土地市场“遇冷”等消息屡见报端，这既涉及地方房企，也涉及头部房企，可见之前的市场红利掩盖了部分房地产企业的经营风险。在市场红利逐渐减少的背景下，房地产企业更需要提升自身的管理水平。常言道：“凡事预则立，不预则废。”全面预算管理作为房地产企业内部重要的管理工具，在实施的过程中，还存在不同程度的问题，影响了全面预算管理的效果。企业管理者应当充分重视全面预算管理，结合自身实际情况找出最合适的全面预算管理方法，提升企业管理水平，在市场不景气的背景下存活下去，并推动自身实现长远发展。

二、房地产企业全面预算管理的特点与实施的必要性

（一）房地产企业全面预算管理的特点

房地产企业实施全面预算管理要弄清两个问题：一是“全面”体现在何处；二是相比其他企业，房地产企业的全面预算管理有何特点。

全面预算管理中的“全面”主要体现在三个方面：一是内容全面，完整的全面预算管理不仅包含传统的三大表，即资产负债表、利润表、现金流量表等财务预算内容，更包含企业的经营预算，涵盖各类业务数据，如土地摘牌的区域和面积、本年工程建设进度节点、工程款的支付进度、销售的预算价格及明细、投资性房地产的各区域租赁单价及面积等等，全面预算管理能反映企业主要经济活动方向；二是编制的人员全面，全面预算管理不是财务部门的独立工作，需要公司各条战线的人员共同参与，各部门编制自身负责的业务内容，最后由财务部门汇总形成财务预算数据；三是预算的全程性，预算不是反映企业某一时点的内容，而是反映预算期内的企业业务活动，全面预算管理工作须在预算期内，对预算执行全过程进行管控与差异分析，并在必要时对预算进行调整。

房地产企业的全面预算管理相比其他企业，有以下特点。一是项目时间跨度大，房地产项目从土地摘牌开始，历经开发建设、销售、清盘，时间跨度通常在三年以上。因此预算不能只着眼于未来一年，而要以三年或五年做滚动预算。二是项目投资规模大，绝大多数房企都会利用较大的财务杠杆，因此房企的全面预算管理对筹资方式、筹资规模、筹资成本都有较高的要求。全面预算管理不仅要助力企业开展资金筹措，更需要促使企业实现资金配置效率的最大化。

（二）房地产企业全面预算管理实施的必要性

预算是对企业战略目标的细化分解，因为企业必须有所取舍，所有企业的资源、能力、时间都是有限的，因此要根据目标进行合理的分配。全面预算管理就是将资源分配明确落地的工作。预算在互联网时代被更多的流量、融资夺走了关注，但很多互联网企业衰亡的主要原因是现金枯竭，企业将之解读为没有实现C轮融资，没有等到被收购或IPO的那一天，其实本质是那些创业型企业缺乏有效的管理，缺乏预算控制的能力，缺乏有效使用资本的能力。预算对传统企业也很重要，一些小型企业长期处于利润的浅水区，存在现金短缺、存货周转慢、应收账款数目过大、投资决策随意等问题，只能寄希望于再一次的市场红利和市场机会。目前，随着房地产行业的深度调整，市场红利逐渐消失，企业更要靠成本控制、风险控制获得成长的空间。由上述内容可见，全面预算管理对房地产企业的必要性体现在明确资源分配、控制成本及风险等方面。

三、房地产企业全面预算管理现存问题

（一）预算管理目标与战略目标不相匹配

企业执行全面预算管理的最终目的是实现战略目标。企业在检视自身全面预算管理工作时，先要分析当前的全面预算管理工作方向是否和战略目标相匹配，不能忘了初心，既要做到埋头拉车，也要做到抬头看路。而目前很多房企的全面预算管理流于形式，弊端日益显现，主要体现为预算管理目标与战略目标不相匹配，使企业的资源配置、企业运营等活动无法与战略规划相结合，也使得预算执行过程中，内部各方容易发生目标认知错误，预算目标得不到企业内部的集体认同。例如，销售部认为完不成销售指标是因为拿地拿少了，资源部认为公司现金不支持拿地，财务部表示销售现金流不足以支持拿地等。

（二）预算编制基础设置不科学

全面预算的编制建立在详细分析基础数据的基础上，部分房地产企业由于过去不重视基础数据，各部门对相关的业务数据积累不够，进而在编制预算过程中，对历史数据如历年各个项目的建设成本来不及整理，要用时用不上；对于预测数据，如新开盘的销售价格，则没有相关的参考数据，只能靠拍脑袋决定，导致全面预算管理的效果大打折扣，预算中含有的水分让房企本身不太敢完全根据预算来安排生产经营活动，即使按照预算开展相应的生产经营活动，实际情况也往往与预算差距太大，不得不在预算执行中进行调整。

另外，房地产行业具有投资金额大、项目跨期长等特点。房地产企业通常会先编制企业的现金流预算，再以此为基础编制其他预算，因为利润表创造的经济行为在几年前已经发生，如拿地的价格、销售的定位、项目工程的成本及质量控制等行为，利润是根据交房时点控制权转移而确认的，因此现金流更能反映房企在预算年度的经济行为。部分国有房地产企业的全面预算管理工作普遍以净利润为核心指标。预算工作通常围绕能否完成预算年度上级对下级净利润指标的任务展开。对现金流预算重视不够，容易使企业面临现金流断裂的风险，也使得当年的考核不能反映企业管理层当年的实际业绩。

（三）预算执行缺乏有效的监督

全面预算管理是全程管控的工作，对全面预算管理的执行过程进行跟踪及反馈是预算管理的重点。部分房地产企业把全面预算管理当作形式上的任务，每年度完成一稿上交就当完成了任务，没有考虑对预算进行动态管理。当预算中拟执行的事项实际情况出现偏差时，未及时反馈需要改变的事项，也未查清楚不能按预算执行的原因，没能按照实际情况对预算进行滚动修改。概而论之，就是没有对预算进行全过程管理。没有事中的监督分析，就没有事中的反馈，就不能针对差异优化自身工作；只针对决算开展事后分析，会导致企业的预算管理体系流于形式。

四、房地产企业全面预算管理问题解决策略

（一）提升预算管理目标与战略目标的匹配程度

需要强调的是，战略是企业最顶层的设计，企业管理层作为企业的掌舵手，对企业的战略方向必须胸有丘壑，毕竟“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。企业管理层需要通过SWOT分析判断未来的战略目标，提出的目标不需要也不应该面面俱到，因为企业的资源实际是有限的，面面俱到的目标将不能突出管理的重点，对实际发展没有指导意义。同时目标应该体现进取性，凡事不进则退，战略目标就是企业对未来的想象，预算不仅仅是预测，更应该明确需要取得的成绩，要凝聚公司全体力量，共同努力实现战略目标。因此，要让全体成员都认识全面预算管理目标，明确全面预算管理不仅是财务部门的工作。预算作为战略的具体化延伸，承接战略执行，要求企业健全预算管理的组织机构，让了解企业战略工作的人员参与预算工作，让企业经营环节各重点人员参与预算编制，而非财务部门闭门造车。参与进来的部门也是利益相关体，在参与编制全面预算的同时，促进内部沟通，帮助内部协调，存在的矛盾就有了可以解决的渠道。最后形成的全面预算，能得到企业内各责任单位的认同，消除管理层与员工信息不对称的情况，进而保证预算管理目标与战略目标高度匹配。企业内部的全体成员只有参与了预算管理的全过程，才能使预算的编制、执行、考核都具有全面性，以发挥预算应有的作用。

（二）提升预算编制基础的科学性

房地产开发企业的董事会要根据经济发展的趋势和企业的发展规划，结合上一年度的预算情况，明确预算编制方案，将预算编制要求落实到各职能部门。各职能部门要按照总经办的管理要求明确预算编制方案，并结合本部门的实际情况开展预算编制，将预算编制上报预算管理办公室。预算管理办公室将预算草案进行汇总，编制财务预算并提交给企业的总经办讨论，总经办结合预算及企业的战略规划对相关内容进行调整之后，交由董事会审批，董事会批准之后下达执行，各部门依照下达的预算目标开展预算管理。

首先，房地产企业要增强预算编制基础的科学性，就需要建立标准成本体系。标准成本体系能帮助房地产企业明确成本控制的策略和控制要点，促使房地产开发项目各关键环节的成本得到有效控制。标准成本体系涉及历史数据及当前市场数据。要通过收集企业历年项目的成本数据，区分不同的房源业态，按流程及相关合同细化，同时注意结合业务数据及财务数据，最后结合市场当前价格水平制定标准成本体系。标准成本体系对保障全面预算的编制基础的科学性非常有帮助，当一个项目的业态和市场定位确定下来后，对应的成本就能确定下来并拥有较高的精准度，也能很好地协调项目建设部门与预算编制部门在项目建设成本之间的博弈。

其次，要增强预算编制基础的科学性，就要特别注意预算编制过程中各项数据的来源，确保各项数据真实、准确，确保预算编制有依据。举例来说，当年的项目市场售价或者土地的摘牌价格有具体数据，退一步来说即使缺乏计算条件，也应该结合历史数据合理分析，避免出现预算工作无依据的情况。值得注意的是，预算编制人员要克服“毕其功于一役”的想法，基础数据的积累与完善是一个漫长却又不得不做的过程，预算编制不需要一开始就很完美，但一旦出现问题，就必须克服挫败感，弥补基础管理中缺乏基础数据的弊端，并寻找可代替的数据。

（三）提高预算执行监督控制水平

房地产企业全面预算管理要提高预算执行监督控制水平，应该加强预算执行反馈。反馈的频率要通过制度明确，如规定按季度汇报的预算执行分析，按月度上报主要预算执行报表等，也要规定当预算中的事项被认定为重大程度差异时，必须由相关部门及时进行专项汇报。除了反馈的频率，反馈的层级要尽量细化到相关工作人员，预算执行情况除了向管理层汇报以外，各部门及相关的业务人员也应得到及时适度的反馈，确保企业内部平级与上下层级之间实现高效沟通，避免企业内部由于信息不对称出现各类问题。

要提高预算执行监督控制水平，就要进行适当的考核，对预算差异部分，要明确差异的原因并落实责任。传统的考核工作，仅根据年初制定的预算，统计年末完成结果与预算的百分比。但全面预算管理的目的，应该是为企业资源分配提供方案，协调企业内部向既定目标一致前进。因此，当预算中出现差异事项时，企业首先要找出出现差异的原因，明确是制定预算目标时没有科学预测，还是市场发生了变化，或者是业务人员执行不到位，政策发生了改变等。只有搞清楚原因，才能为企业后续的预算调整提供依据。另外，考核的内容要分清重点，对重点工作如土地摘牌以及销售流入指标等，必须加强考核，及时追踪。对于费用的发生，只要有助于促进预算目标的实现，经过批准后考核应该对这部分保持弹性。

要提高预算执行监督控制水平，还要进行预算的滚动编制。预算中关于业务流程的某一环节出现问题或差异，势必会影响后续的环节。如果本年拟在一季度摘牌的土地，一季度没有放出，可能放到明年，那么预算中接下来的工程项目支出、相关的筹资安排以及未来的销售进度都必然受到影响。房地产企业只有保持预算的滚动编制，及时启用备选方案，才能让企业上下对出现差异的事项会造成多大的后果产生量化的认识，并且及时进行协调。资源的合理布局也不完全是依靠事前预测来开展的，而是在预算执行过程中不断分析并优化的结果，因此预算管理需要贯穿整个年度，实现动态管控的目标。

五、结语

近年来，房地产企业面临的政策压力及行业竞争压力加剧，企业在复杂的市场环境中要实现生存与发展，就需要提升自身的管理水平，增强竞争能力。全面预算管理工作作为企业管理的重点环节，是帮助房地产企业建立竞争优势的重要基础。全面预算反映的目标是企业的战略方向，只有实现对预算的有效管控，才能推动企业的战略目标逐步实现。因此，房地产企业管理者在工作中要认识到全面预算管理的重要性，并结合房地产行业的特点制定更为科学的管控机制，以引领企业实现更好的发展。