新型决策模式推动大型煤炭集团管理创新探析

李江涛

（北京市社会科学院 管理所，北京 100101）

一、引言

我国的大型煤炭集团经历了改革开放以来40余年的发展，积累了丰富的管理经验，形成了有效的管理模式，推动了自身的发展。但大型煤炭集团在发展过程中出现了一些影响其发展的问题，如怎样构建一个基于基层的横向管理、相互联系、相互制约的管理体系，将传统管理的局部优势转换成整体优势，如何构建生产、营销、投资一体化的新生态等，这些成为摆在集团面前的重要问题。特别是在当前的数字化时代，如何借助纵向的信息传导机制，快速捕捉信息，深度发掘机会，从而形成一种新的发展模式，是大型煤炭集团需要重点关注的问题。

本文在新的背景下，研究大型煤炭集团如何构建新型决策模式，以推动自身发展。第一，通过新型决策模式夯实传统管理的基础，丰富传统管理学的内容，弥补传统管理学在基层管理中的不足；第二，基于生态的理念打造生产、销售和投资一体化的企业新生态；第三，在此基础上，针对新赛道的出现，把握外部信息背后蕴藏的机会，从而形成新型决策模式。

二、新型决策模式概述

（一）新型决策模式的构成

新型决策模式和传统决策模式最大的不同是其依托的理论基础发生了变化。传统决策模式以专业化为基础，通过专业化的聚焦形成企业管理的核心，而新型决策模式基于生态和赛道的思想来形成企业发展的新思路。打好传统管理学的基础，打造研发、生产、销售、投资一体化的新生态，打造专业化基础之上的生态发展模式。在此基础上，通过新型决策模式捕捉外部信息，发现外部机会，进而丰富已经形成的企业新赛道。这是企业发展过程中新型决策模式的构成。

（二）新型决策模式的理论基础

新型决策模式的理论基础，除了生态和赛道的思想以外，还包括顶层设计。其是在顶层设计的基础上，从企业的顶层去看基础管理和不同层级管理之间的关系；从行业的顶层去看行业传统机会和新型机会的关系；从国家的顶层去看推动不同行业发展的政策依据、政策内容及政策方向，从而引导不同行业的企业发展；从国际发展大趋势的顶层去看基于区域经济优势形成的区域发展机会，从而形成不同领域企业集团的发展优势。

总之，新型决策模式是基于顶层设计形成的。新型决策模式为大型煤炭集团的发展找到了一条具有坚实管理基础，既有丰富的生态，又能够和市场信息、商业机会充分融合的发展道路。这条动态的发展道路对大型煤炭集团适应市场的变化、站在行业的制高点和时代的制高点等具有重要的意义。

三、新型决策模式推动大型煤炭集团管理创新

新型决策模式构成包括以传统的管理为基础的横向管理决策模式，以研发、生产、销售、投资为基础的价值链决策模式和以信息管理赋能为基础的新型决策模式。

（一）基于新型决策模式打好传统管理学的基础，延伸横向管理的内容

传统的管理学是以科学管理、流程标准化和目标管理为基础，其主要内容是培养能力，形成好的产品，打好企业规范化、基础化管理的基础，然后进行销售。但是随着时代的发展，特别是信息技术的发展，人们在实施专业化管理的同时，发现横向管理的重要性越来越突出。通过横向部门之间的协作实现企业的动态数据交换，从而提高基层组织的效率。

传统的管理强调以组织体系架构来明确职位、履行职责，包括目标管理、人员管理和绩效考核等。新型决策模式需要引入数字化技术，将传统的以组织架构为核心的管理模式变成依托信息技术构建上下级的信息传导机制、跨部门的信息传导机制及相关领域的信息传导机制，从而将传统专业化管理丰富的内涵和精髓固化。同时，运用信息技术创造新的管理方法，通过信息化技术的赋能强化传统管理的内容和效果，从而构建出基于横向管理、数字化赋能的管理体系。

从近几年不同单位出现的事故和社会的一些重大管理事件中可以看出，加强横向管理是现代基础管理的重要内容。例如，单位中某一个员工做完工作以后，如果其成果不能分享到其他岗位，其价值就不能得到充分发挥。一个岗位出现管理缺陷，相关的岗位如果相互制约，该岗位的缺陷就不能被及时弥补，这是缺乏新型的基于数字化赋能的信息技术带来的问题。因此，要应用新型决策模式来固化传统管理，强化传统的专业化管理，加强上下级之间的信息传导，加强部门之间横向的信息传导，从而构建新型的横向管理赋能、监管以及相互促进的机制，这是传统管理、基层组织管理发展的方向。

（二）基于新型决策模式构建生产、销售、投资一体化的生态模式

传统企业的模式非常简单，主要是研发、生产、销售产品。通过这个模式可以发现，传统的生产需要营销信息，需要来自市场的信息，以控制生产的进度，同时需要捕捉顾客的信息，了解生产过程中的一些动态信息，从而为销售赋能。特别是在整个生产销售过程中，需要资本的支持，需要传统集团化企业的资本赋能来整合区域化的行业，形成区域化的组织，以形成区域化的竞争力。

在这样的大背景下，传统价值下的生产、销售、服务体系暴露出不足。这就需要新型决策模式的引导，通过决策机制的引导、信息的赋能，将生产环节的信息传递给销售环节，再向市场传递信息。反向来讲，基于数字技术，在新型决策模式的引导下，将市场信息传递给销售部门、财务部门、生产部门，形成动态的、生态化的、数据技术支撑的运作体系。在这个过程中，各个不同的市场主体能够及时进行决策，同时能够得到信息技术的赋能，为科学决策打下良好的基础。

大型煤炭集团面临重大创新。传统的大型煤炭集团分两个层级，即生产层级和销售层级。在这个基础上，很多大型煤炭集团通过投资整合不同行业的组织，这是其最基本的特征。大型煤炭集团在新型决策模式的指导下，可以构建一个基于数字化底层逻辑的支撑体系。这个支撑体系依托于数字赋能和专业化的能力，将不同环节和产品服务结合起来，通过信息的传递和不同市场主体决策机制的建立，形成高效的不同层级的决策体系，不同市场主体能够根据自己的职责和需要作出科学的决策，形成相互赋能的动态决策体系，这是大型煤炭集团发展的一个重要方面。

（三）基于市场机会的捕捉和新机会的发掘形成新型决策模式

华为在近些年来发展较快，既是高科技企业，又是管理的高手、捕捉市场机会的高手。华为在这方面的成功经验值得大型煤炭集团学习。华为的基本做法是要求一线人员将获得的市场信息、发现的市场机会通过信息体系传导到集团的最高层。在集团的最高层成立一个决策部门，负责对收到的信息进行分门别类的整理，然后通过决策标准形成新型决策，传导给华为内部的重装旅部门。重装旅部门是由不同领域的专家组成，他们的特点是专业能力强，对市场有充分的理解，拥有丰富的决策经验。重装旅部门有两项工作，一是本职工作，二是为集团的决策赋能。他们在收到来自总部的一条有价值的信息之后，就会在总部的安排下，形成一个专家小组，到一线核实最新的市场信息，然后评估市场信息，从而形成专业的决策报告和决策方案，为集团下一步决策提供可靠的依据。通过专业人士准确、及时地把握市场信息，决策的组织体系迅速将有效的决策转换成企业内部能够开发的产品和项目，从而抓住市场机会，推动集团发展。

大型煤炭集团要在传统决策模型的基础上，构建基于信息传导和决策组织形成的新型决策模式。这种新型决策模式能够及时关注市场的变化，甄别、分门别类地管理来自不同渠道的市场信息和市场机会。通过专家小组的引导，形成一个能为决策层提供实质性依据的参考方案。这样就使大型煤炭集团变得大而不散、大而不乱，能使大型煤炭集团可以及时和市场的最新信息对接，能够及时甄别和捕捉市场机会，从而为企业选择新的赛道、打造新的生态提供机会和保障。

总之，这种基于信息捕捉、信息传导、信息甄别以及专家团队介入形成的新型决策模式，为大型煤炭集团的发展带来了新的活力，也为大型煤炭集团在传统赛道继续坚守、在新的赛道进一步发展提供了有益的参考。

前文介绍了如何基于顶层设计的思想构建新型决策模式。这种新型决策模式可以丰富和完善传统的管理学，从而构建一个横向的管理体系。这种新型决策模式将实现生产、销售和投资的一体化，丰富传统管理学的内容，同时打造新生态，使企业能够基于管理形成竞争力，依靠内部的协作实现信息赋能，这是新型管理模式在集团内部的应用。其中最主要的一点是基于新型管理模式，通过市场前端的信息捕捉、信息传递以及内部最高层的决策机制，初步甄别信息，然后引入专家委员会，分类、核实和识别信息，通过专业手段形成专业的评估报告和方案，为集团紧紧把握市场信息和市场机会打下坚实的基础。

四、结语

在当今数字化时代，大型煤炭集团面临的机遇很多，但同时遇到的问题和挑战也比较多。大型煤炭集团的决策模式要推动企业集团既能吸收传统管理的经验，又能升级传统的管理模式和内容。在这个基础上捕捉市场机会，形成一种新型的、和社会各方面可以良好互动的生态企业，这是大型煤炭集团发展的一个重要方向。

新型决策模式基于顶层设计的思想，能够快速发现问题，迅速捕捉机会，通过最高层看待不同板块的情况和动态的管理价值，为构建一种综合的、纵横交错的新型管理体系打下良好的基础。这是管理创新非常重要的内容，也是管理学的一个重要发展方向。

这种基于顶层设计的新型决策模式可以为企业发展赋能，已经逐步应用于不同的单位，而且形成了不同的经验。特别是在大型煤炭集团的应用，形成了丰富的实践经验，但是在这方面还需要一些系统性的总结。大型煤炭集团如何有效结合传统管理的经验与管理创新，以信息化赋能、决策引导和顶层设计来推动企业发展，这个新的思路需要不断完善。

经过企业的不断努力和理论的不断完善，基于顶层设计形成的新型决策模式能与传统管理较好地结合，从而把握时代的机会，推动大型煤炭集团更好地发展。