国有企业集团财务共享服务中心的优化研究

申军娜 中国地质工程集团有限公司

引言

财务共享服务中心应用发展至今，处于数字化、信息化、智能化的深度融合发展时代。这一时期，企业集团业财融合不断加深，全面开启财务管理转型升级工作。同时在这一时期，全球经济一体化发展进程加快，国有企业集团努力朝着国际化方向进步发展。而部分国有企业集团尽管引进财务共享服务中心，但在系统构建的完整性与应用的有效性层面仍然存在诸多问题，不仅限制了财务共享服务中心的作用和价值，而且在一定程度上未能充分实现成本效益最大化。本文通过对国有企业集团财务共享服务中心的优化运用展开全方位研究，以此提升国有企业财务运作效率，充分发挥财务共享服务中心的价值，促进国企集团国际化稳步发展。

一、财务共享服务中心概述

（一）财务共享服务中心概念

财务共享服务作为一种分布式管理模式，立足于市场发展视角，依托各类信息技术，以企业财务业务流程为处理核心，对企业内部组织结构、业务流程及资源等进行优化配置，旨在提升企业所有流程的运行效率，实现经营成本最小化和经济价值最大化。财务共享服务尽管以财务业务流程为核心，但并不只局限于财务业务流程。新时代背景下，企业业财融合进程持续加快，财务管理工作的开展应当遵循系统性、整体性规划设计原则来协调财务管理与企业内部其他业务间的联系。企业引进财务共享服务需要将共用职能集中起来，以分布式状态向企业内部各单元部门提供标准化服务。可以说，财务共享服务中心集中了企业财务、人力资源、各类信息系统及生产采购、研发等多方面职能，充分发挥财务共享服务的规模集成效应，达到理想的应用效果。

通过对财务共享服务中心内涵进行具体分析可以发现，财务共享服务中心以信息技术为构建基础，以企业各项业务流程为管理核心，从市场化视角出发，表现出一种生产式、分布式的服务，具有多样化的实施动机。作为一种管理手段，财务共享服务涵盖了信息技术、组织结构管理、生产服务管理、质量管理及绩效考评管理等多项管理内容，因而对财务共享服务的研究要避免过度狭义理解，而是从企业整体发展角度客观看待。

（二）财务共享服务中心构建的时代背景

财务共享服务中心是新时代创新发展的重要产物，依据其性质特点，目前多在跨国公司和国内大型集团公司领域广泛应用与推广，其应用特点表现为规模化、集成化和标准化，能够有效解决企业财务职能建设中出现的资源浪费、重复投入及生产运作效率低下的问题。目前，国内500强中有超过80%的企业均引进了财务共享服务中心管理模式，经过初步实践取得一定成效。目前多数集团公司自引进财务共享中心以来，已经初步取得显著成效，在此基础上逐步向人力资源、行政管理等方向拓展应用。对于国有企业而言，财务共享服务中心的建立与市场经济环境有着密切的联系，从某种角度来看，与企业的战略发展方向高度一致，立足于市场化视角，以客户为核心导向，时刻关注客户的服务体验感和使用满意度。

在财务共享服务中心的影响下，企业业务财务融合一体化发展进程加快，能够对企业随之出现的新财务业务归属进行优化调整，协调好财务业务及财务人员与其他部门工作间的关系，保持企业业务财务平衡发展。同时受财务共享服务中心的影响，企业财务人员分化现象较为明显，财务人员的工作内容、工作地位等被重新整合，财务人员必须不断提升自身的专业水平和综合素质，逐步向高质量、高端财务决策人员转化，从而才能充分满足企业财务职能作用发展的实际需要。这里的分化主要是指对高端财务人员和传统财务人员的极端分化，向财务人员的业务能力和素质水平均提出更高要求，这也是企业集团应用财务共享中心模式时应当重点考虑的问题，确保财务共享中心与财务人员素质能力高度匹配。

（三）国企财务共享服务中心构建要素

财务共享服务中心作为一种组织运营模式，其应用模式设置主要受管理、环境和组织模式等三类因素的影响。

首先是管理要素，对于国有企业集团而言，国有企业的管理体制、管理范围及对象以及管理模式等均与市场化企业的运行管理模式有所不同，这与国有企业全面所有制性质特点有很大关联，由于国有企业需要承担更重要的政治责任和社会经济职责，因而决定了国有企业无法将经济利益作为第一经营动因去应用设置财务共享服务中心。

其次是环境要素，国有企业集团应用设置财务共享中心组织模式需要面对的环境问题包括全球一体化国际竞争、市场化转型升级等。随着社会经济的更新发展，国有企业为了充分满足国际化竞争需求和市场化转型升级的实际需要，往往需要充分借助多样化信息手段来增强自身的核心竞争力。

最后是指组织要素。国有企业应用设置财务共享服务中心管理模式往往需要充分考虑股东类型及其所占比例、内部法人治理结构等要素，结合企业所处的不同发展阶段对组织模式进行优化调整。如国有企业处于创业初期、规范化发展阶段或协同运作阶段对财务共享服务组织模式的应用设置有着不同的要求。

二、国有企业集团应用财务共享服务中心的重要意义

国有企业构建并应用财务共享服务中心是适应时代发展的必然趋势。国有企业建立财务共享服务中心，一方面，获得国家政策法规上的支持，关于财政部修订的《企业会计信息化工作规范》中重点提及要逐步建立财务共享服务中心，同时其他相关意见文件也重点提及财务共享服务中心的建立，为国有企业构建和应用财务共享服务中心提供了有力的政策保障。另一方面，由于财务信息化持续更新发展，企业财务信息系统在不断更新升级，包括业务系统、资金管理等辅助性系统，各种信息产品的应用普及使得财务共享服务中心模式的可行性不断提升。另外，国有企业实施财务共享服务模式能够充分适应企业集团战略发展的实际需要，逐步增强会计工作的专业性和完整性。

从国有企业集团战略发展高度来看，财务共享服务中心的建立具有十分积极的意义。首先，国有企业集团建立财务共享服务中心的根本目的在于降低经营成本和经营风险，总体提高经济效益。财务共享服务模式下，通过对企业集团内部各类岗位进行优化重组、简化管理流程，以此降低企业用工成本。这一模式下，财务相关信息、业务资源被集中处理，企业无须设置专门的财务岗位。另外，通过简化、优化业务流程，财务人员在自己的工作环节更具针对性，从根本上提升财务工作质量和效率。其次，财务共享服务具有专业化、标准化的特点，能够实现复杂财务工作的细致化，最大程度避免出现财务信息失真或不完整的情况。如在财务报告编制合并环节，通过统一子公司财务核算标准，有效避免了不同类型业务财务信息处理口径不一致的情况出现，明显提高了财务信息的可靠性。

此外，财务共享服务在国企集团内部发挥的作用是全面性的、系统性的，作为一种创新型财务管理模式，财务共享服务作用于企业内部的各项管理制度、组织架构以及各项业务、信息系统，加速了企业的标准化、专业化建设进程，促进业务与财务的有效融合，从而不断推动企业集团整体经济和社会价值的提升。

三、国有企业集团财务共享服务中心构建与应用常规问题

（一）流程设计与制度管理问题

流程设计的合理性对财务共享服务模式的实施效果起着决定性作用。在企业集团内部通常因为流程设计不合理而导致出现各方面问题，如报销单据不规范、成本控制不合理等。以单据的报销为例，报销的单据一旦发送出去则不能进行更改，当出现问题后只能将其退回，相关财务人员为了避免麻烦，使单据修改后的金额较原始金额相对较低，在填补单据漏洞方面需要耗费大量精力。同时集团内部各项流程管理制度也存在不完善现象。同样以费用报销为例，由于费用报销流程具有较高的员工参与度，费用报销流程的不完善会直接影响报销处理工作质量和效率。在整个费用报销流程中，差旅费、授权审批等流程是较容易出现问题的环节，需要结合实际情况制定完善的费用报销流程管理制度。

国有企业集团生产经营过程中，采购及应付流程也是至关重要的设计环节，涉及单据的提交、授权审批与支付等多个环节，以挂账付款、预付账款付款等为主要付款方式，采购及应付流程制度的不完善直接影响付款单据信息的准确度和处理流程的规范程度。此外，在客户服务管理方面，流程设计的不合理与管理制度的不完善所带来的直接后果是客户服务质量的下降。通过详细分析可以发现，当客户咨询或投诉处理不及时、客户沟通咨询渠道不完善时会导致客户服务质量不高。因而关于客户服务管理流程的设计应当着重从这两个方向入手。

（二）风险管控问题

风险通常贯穿于国企集团生产经营的全过程，其中在业务处理、信息系统及数据信息共享等方面往往存在较大的风险系数。以业务处理环节为例，当国有企业集团实施财务共享服务模式后，系统的可操作程度、业务处理流程的完善性以及财务人员自身的专业性都是增加业务处理风险的根本原因。同时随着集团规模的不断扩大，每天大量的单据报销申请对业务处理提出更高的要求，一旦存在错误报销或延误报销等问题会直接增加集团的经营风险。当前，部分国有企业集团内部业务处理流程未能跟随企业的发展变化及时做出改进和调整，导致业务处理流程缺乏完善与稳定，不仅增加了管理难度，而且降低了集团风险管控能力。

在信息系统方面，财务共享服务模式的构建与实施主要依托各类信息技术，在信息的传递方面与集团子公司分布的地理位置等原因有较大关联，网络的不稳定直接影响数据信息传递的时效性和安全性。因而这一方面需要格外注意数据信息的安全问题，加强信息技术的有效应用，以此更好地应对黑客侵袭、恶意攻击或信息篡改、窃取等不良现象。同时，由于员工的不规范操作、职责分工不明确或信息系统未能定期维护升级，同样对数据的安全传递产生影响，容易出现信息不对称问题，导致会计信息质量下降，进而削弱财务共享服务中心的实施效果。

（三）财务人员管理问题

财务共享服务中心的建立与实施对财务人员提出更高要求，国企集团内部财务人员一度呈现出极端分化现象，财务人员的管理成为集团的一大难点。在流程职责界定方面，由于财务管理思维理念的转变，财务部门人员工作内容和职责范围需要被重新划分。部分员工受传统固有思维的影响颇深，难以及时跟上财务工作的变化发展，财务人员的管理缺乏统一性。同时在员工绩效考核环节，由于财务共享服务模式下财务人员的工作环节更具针对性，长期从事单一的工作会影响员工的情绪，这无疑加剧了集团人才流失严重度。此外，关于财务人员的管理应当着重加强人员教育培训，注重员工专业能力和素质的提升。实际上，部分国企集团内部财务人员仅了解自己工作范畴内的职责权限，无法获得非所属财务板块的职责权限，因而容易造成各个财务模块脱节，影响财务事项整体处理效率。

四、国有企业集团财务共享服务中心优化建立要点

（一）明确建立目标

作为一种创新型财务数据核算管理平台，财务共享服务中心的建立应当以企业集团的未来战略发展需求为根本依据，以财务数据核算处理为核心。为保证数据信息处理的统一性和透明性，需要借助财务共享服务平台不断强化业务与财务的集成度，利用信息技术制定信息化解决方案，确保数据信息处理结果可靠。

同时，财务共享服务中心建立的直接目标在于实现对财务业务流程的标准化、专业化处理。这一环节涉及集团内部组织架构的调整、业务流程的优化、信息系统的维护升级与财务人员的培训管理等多个事项，作为企业集团的核算处理中心，需要以降低经营成本、提高经济效益为根本建设目标。

另外，从财务共享服务的发展背景来看，国有企业集团建立财务共享服务中心是顺应时代的发展趋势，旨在全面促进财务转型，加速推进业财融合进程，以此强化可靠数据信息对各项经营决策的支持。

（二）明确运营模式

对于国有企业集团而言，由于发展状况的不同，对财务共享中心的职能定位也应当适时调整，结合自身实际发展情况选择适合的运营模式。首先，以企业集团内部职能部门为主要运营模式是财务共享中心建立的最基本模式，其主要的职能作用在于对系统性会计核算业务的集中处理，并出具可靠的会计报告，以此来为其他经营决策提供支持。其次，以独立运营的责任主体为主要运用模式，这种类型侧重于市场视角，即经营单位形式是虚拟存在的，从市场化视角确定与客户的服务关系，具有一套合理的结算处理标准，使整个运营模式逐步朝着高级模式发展。以盈利为目的的组织运营模式属于一种独立经营的形式，该组织作为一种独立经营的实体单位为集团内部提供服务支持，包括承接业务活动。

（三）明确建立模式

在建设模式的选择上，国有企业集团应当根据自身的经营规模和经营范围选择适合的建设模式，包括地域性建设模式和业务流程化建设模式。地域标准建设模式下，需要企业以客户资源和业务实际需求为核心依据进行试点，当趋于稳定之后逐步推动业务持续发展。而业务流程标准建设模式下，国有企业为了更好地实施多元化发展战略，会根据内部业务板块的分布情况来建立财务共享服务中心。这一模式下，企业集团内部管理呈现出垂直化特点，另外关于财务共享中心的选址需要着重从成本控制、环境、人力资源以及基础设施建设方面进行综合考虑。

五、国有企业集团财务共享服务中心优化运用策略

（一）优化流程设计，完善管理制度

作为一种创新型财务管理模式，每个国有企业集团建立的财务共享服务中心存在一定的差别，这种差别具体表现在建设目标、运营模式、职能定位及建设模式方面的不同。关于内部业务流程的设计也会因此暴露出不同的问题，因而想要提升业务流程设计的合理性，就需要结合国企集团实际情况进行综合考虑。

针对上文中提及的流程设计不合理问题，首先以费用报销单据处理为例，针对日常单据报销量大、人员干扰性强等问题需要充分利用信息技术，全面提高费用单据报销流程自动化处理水平。其中针对员工差旅费报销退回率较高的问题可增设一项事前申请环节，结合企业实际情况确定常规性单据报销事项和单据种类，以此为依据制定完善的操作标准和相关注意事项，给予员工准确的流程指导，尽可能减少人员因素造成的干扰。同时针对员工提交的事前申请和报销申请可纳入常规性审批，由系统自动默认，针对一些特殊性的报销申请可实行上级审批制度，以此增进费用报销的灵活性。另外对于授权审批流程不合理问题，需要对企业内部实际情况进行分析，通过增设加签审批流程来提高业务处理效率，全面推进费用报销流程自动化，提高审批流程的确定性。

针对企业集团采购及应付流程的设计应当严格遵循统一性、规范性和标准化原则。一方面，对付款业务操作流程、单据填写和申请材料提交流程进行统一标准。另一方面，为规范员工操作行为，可考虑建立健全的员工信用评级制度，以评分的方式规范员工业务操作行为，并将其纳入财务人员绩效考核评价体系，在提高员工操作准确度的基础上还能增强员工工作积极性。另外针对采购及应付流程中付款申请等工作环节需要设置状态更新功能，确保员工能准确掌握业务流程处理进度，通过缩小问题范畴来提高问题解决效率。

（二）优化完善风险管控机制

风险管控机制的建立应当从企业战略发展高度出发，考虑到风险存在的不确定性和层级性，应当结合集团内部实际情况建立风险等级处理制度，着重针对集团内部一些紧急事项设置相应的处理制度。对于国有企业集团而言，在生产经营过程中，紧急事项往往带有更大的运营风险，尤其在实施财务共享服务模式后，不同紧急事项很可能被集中到一起，对紧急事项判断的准确性产生影响，直接影响紧急事项的处理效率。针对紧急事项的处理同样要纳入审批流程，与普通流程有所不同，紧急审批流程需要按照紧急事项处理等级进行审批。通过设置紧急事项审批流程，将紧急事项、常规事项与特殊事项有效区别开来，不断提高各事项处理效率，强化对各事项管控效果。

信息系统的运行管理同样属于企业集团内部高风险性的存在，针对集团子公司信息系统运行有效性缺失的问题，充分利用先进信息技术加强对信息系统的维护更新，并安排专业的信息技术人员专门负责相关工作，对集团整体网络架构体系进行优化处理，以此不断提高信息系统运行的稳定性。财务共享服务模式下集团内部各业务流程被紧密连接，为减少信息传递错误等问题造成的运营风险，应当加强财务共享服务平台与手机等智能终端设备的连接，拓展单据审批、客户服务平台渠道，增强信息系统应用的灵活性，从根本上保证财务信息系统运行的规范化、标准化。

（三）优化完善财务人员管理模式

关于财务人员管理模式的优化完善，应当着重对人员管理内外部环境进行优化建设。一方面，对财务人员职责权限进行明确划分，制定完善合理的流程职责分工标准。为积极转变员工固有的传统思维，应当加强与财务人员的沟通交流，着重增强财务人员的全局思维意识，引导财务人员积极适应财务管理的变革发展趋势。同时利用明确的职责分工标准对财务人员形成外力约束，强化财务人员在财务管理工作中的作用和价值。另一方面，需要对员工绩效考核机制进行优化，着重从员工个人绩效考评和财务共享系统整体运行绩效考评两个方向入手，科学制定总体考核评价目标，结合实际情况对绩效考核目标进行细化，同员工的晋升发展密切连接，增加绩效考核评价的领活动，从根本上提高员工工作积极性。此外，需要重点加强对财务人员的专业培训，加强复合型专业财务人才队伍的建设培养，为企业集团储备更多的人才，减少人才流失的现象发生。

结语

综上所述，国有企业集团优化建立和实施财务共享服务模式，一方面，需要充分明确建设目标和建设模式，合理选址，结合实际情况选择适合的运营模式；另一方面，结合自身实际发展状况，详细分析财务管理存在的问题，针对问题提出针对性解决措施，以此不断强化财务共享服务中心模式实施效果。