国有企业医院改制后绩效管理的优化措施探究

杨金婷

绩效管理是当前社会各行各业中应用最为广泛的一种管理模式，应用于医院的日常管理运营中可实现最大效益，但是受到各种外部环境及内部干扰的综合影响，现阶段我国改制后的企业医院在绩效管理方面仍存在一定的控制缺漏，如政策制度不完善、绩效考核不严谨、工资结构不合理等，这在一定程度上使得改制医院的绩效管理一直无法取得院内部门、医务工作者认可，对医院的可持续发展造成了一定的影响。对此，笔者根据自身的工作实践，结合改制后的企业医院绩效管理的相关现象，对于医院绩效管理问题及优化措施展开相关概述。

一、绩效管理概述

绩效，简单来讲就是单位、部门或者个人获得的成绩和取得的效益。绩效管理就是通过一定的措施，使得单位、部门及个人的成绩效益目标形成一致，并取得最大化成果，实现三方的最优解。如改制医院的绩效管理，在面临外部医疗改革不断深化的背景下，面对企业医院全面改制的要求下，如何在市场中获得生存，就要用绩效管理来激发调动各部门、各科室医务工作者的工作热情和创新活力，使其能够为改制后的企业医院“造血”，为人民群众进行更合理、更贴心、更有效的医疗服务，从而使医院、部门和个人的相关目标都能得到实现。

二、我国企业医院改制现状

2021年，经过漫长的二十余年，企业医院的主辅分离工作已基本结束，大多数企业医院随企建立，位置偏僻，无区位优势；医院人才流失严重，现有人员负担重；企业对医院发展不重视、投入少，设备老旧，财政支持不如公立医院、教学科研不如附属医院，致使已经改制的企业医院，运营情况不容乐观。

针对全国公共卫生事业发展的分析可以看出，由于我国医疗领域的不断改革推进，医院整体形式从向外粗犷扩张转变为向内精细质量，但以往的管理，尤其对于企业医院来说，运行模式、财务管理模式、内部管理模式等与精细化、效益化管理存在着较大差异，受到外部环境的较大影响，就使得改制医院不得不对内部管理方式进行根本性的转变。在新的政策环境下，改制医院如何通过可靠高效的途径提高成本管理、效益管理成为了现阶段发展的关注重点。

三、绩效管理在改制医院的作用

（一）绩效管理是提高医院核心竞争力的基本要求

近年来，随着医疗改革的不断深化，从取消药品、卫生材料加价到按病种收费变革，无疑对我国医院的运行管理提出了更高的要求，尤其对于改制或即将面临改制的企业医院来讲，面对医疗政策环境的改变，面临改制后经营管理的改变，迫使企业医院深刻认识到如果继续按照原有模式发展，将会被市场无情淘汰。医药、卫生材料方面的加价亏损，按病种收费的模式必然会倒逼医院在合理诊疗的前提下，降低诊疗的损耗；要求改制医院在市场竞争下，通过降低成本来取得生存。因此，改制医院必须以绩效管理来达到控制运营成本、提高核心竟争力的要求，从而确保医院健康有序发展。

（二）绩效管理是实现医院发展目标的必然选择

改制医院要在市场背景下取得长远发展，必须结合外部环境因素、自身实际现状、可利用的资源等，合理制定符合自身特色的、可实现的相关目标，这个目标必须是凝聚医院合力，延伸到医院各个科室、各个医务工作者，而绩效管理是确保医院整体目标与科室目标、个人目标相统一的最优解；是让医院、科室及个人效益目标形成一致，取得最大化成果的最佳选择；是让医院各个业务单元得到有效调动，全面激发医务工作者激情，从而高效有序完成工作的最好动力。因此，必须用好绩效管理这个关键一招，才能达成医院的最终发展目标。

（三）绩效管理是强化人力资源管理的重要举措

医院的发展需要资源的支撑，而人力资源是医院管理中最核心的资源。如何用好管好医院的人力资源，就必须将绩效管理摆在首位，要从提升医务工作者最基础的获得感入手，改制医院应当根据自身发展现状不断优化人员薪酬体系，完善绩效考评因素及环节，加强绩效考核公开透明程度，实现按劳分配的管理模式，保障医务人员的劳动价值。以实现医务工作者的提升需求为牵引，细化建立科学的绩效考评分配机制，使不同医疗科室的医务工作者在符合业务能力发展要求的条件下，通过绩效考评分配获得合理流动，倒逼人员自觉提高专业水平和工作能力，从而提升医院整体的医疗服务水平和运行效益。

四、改制医院绩效管理现阶段存在的问题

（一）顶层设计不健全，重执行轻沟通

部分改制医院在设计绩效管理架构时，不清楚绩效管理的组成部分，只是由医院人力部门及财务部门粗略的设计应达成的绩效目标及考核要求，缺乏行之有效的绩效管理体系，以及与之配套衔接的与绩效管理制度、绩效考评指标、奖惩机制等支撑措施。在整体管控中没有形成系统的绩效计划，没有具体的绩效实施与管理步骤，更没有对应衔接的绩效评估和绩效反馈。有的医院甚至没有根据医院的实际情况，具体明确绩效管理部门，也未配备专职的绩效管理人员，更没有将绩效管理的职责落实到各业务部门、医疗及医技保障科室，导致绩效管理工作形同虚设。以上种种就导致医院领导层不能及时对绩效执行状况进行有效掌握，业务部门无法对各医疗科室绩效进行有效评价和监督，只能根据财务部门的报表数据对于医院运维情况进行粗略概括，抛弃了计划与反馈之间的联动关系，忽视了绩效管理的全周期链络，这些都是绩效管理体系不健全造成的，极大地影响了医院自身的绩效管理。

（二）考核指标不完善，重收益轻考察

目前，多数医院绩效管理主要通过科室收入情况及设定绩效目标的方式对业务单位医务工作者的绩效薪资进行分配。但从客观来讲，这种绩效考核方式不够完善、也不够合理。比如就考核指标而言，很多企业医院对患者满意度、就诊人数以及科室诊疗创新程度等考核指标的设立上都不够健全，科室间人员流动等日常性情况都未曾在绩效考核中进行合理化反映，导致绩效指标不够科学公正，未能够根据实际情况反映不同岗位间的工种差别，导致“闲”“忙”绩效一致。此外，很多改制医院只是单纯的注重科室收益，却忽略了绩效考核倒逼绩效管理提升的重要性，在指标考核时，为保障优势科室、照顾其他科室，人为对考核结果进行控制，从而导致绩效考核的实际效益无法体现，更会导致有些医务工作者利用绩效管理漏洞，不仅不进行一线救治，也不纳入考核范畴，仍享受一线医疗人员的绩效薪资，严重影响绩效管理的公平性，同时对医院长远发展也产生一定的负面影响。

（三）信息手段不到位，重形式轻内涵

随着数据系统的应用不断广泛，各医院也根据自身的信息化建设情况，不同程度的引入了符合自身规模的绩效管理信息系统，在确保与医保结算系统、门急诊收费系统、住院管理系统等互联互通的基础上，直接提取后台数据来判定当月绩效指标情况，目前仍有部分医院只是名义上建立了专业化的绩效考核信息管理系统，实际管理信息系统仍旧缺乏对于绩效管理指标的量化分析，绩效管理部门只是利用信息系统应对相关的考核检查，实际工作中依然需要依靠人工对于相关数据进行加工处理。目前，改制医院的绩效量化分值数据量较大，人为处理效率低下，且容易出现偏差，此外，部分科室在收费系统中显示的收入与其他系统对比若产生偏差，更是需要手工核对差值，统计难度直线增加，对于提取数据的准确性、绩效考核的严谨性提出了更为严峻的挑战，使得绩效管理缺乏必要性数据支撑。

（四）管理层绩效管理意识不足，重专业轻管理

一直以来，过硬的医疗技术，精湛的问诊水平，是医院的立足之本，唯有重视相关从业人员的医疗服务水平，医院才能最大限度的避免医患矛盾，更好的为人民群众的生命安全负责，在这种思路的引导下，我国国有企业医院大量引进专业技术人才，缺乏对于管理人才的引进。大多数的医院管理层领导者，都是专业的医疗专家，所谓“术业有专攻”，由于管理层的专业不对口，相关行政管理经验不足，管理层将大量的精力用于医疗专业人才培养以及医用专业设备的维护上，缺乏对于绩效管理层面的相关意识，重视程度欠缺。举例来看，目前，在大多数医院管理者的眼中，认为绩效管理就是员工的奖金福利分配，其实不然，奖金分配只是绩效管理的一个基础手段，并不能将其等同于绩效管理，在这种偏差思想的错误领导下，医院人力资源科将绩效管理的对象仅仅局限于医院的员工，对于部门以及科室之间的绩效管理投入缺乏重视。导致我国国有医院绩效管理范围狭窄，无法将绩效管理融入医院的企业文化之中，整个医院无法形成从上而下的良好的绩效管理氛围。在此情况下，我国国有医院绩效管理制度不够规范，人浮于事，管理过程形式化，表面化。医护人员对于绩效管理的重要性认识不足，员工不积极参与、不配合的情况比比皆是，不利于医院长期战略的落地和发展。

五、优化措施

（一）着眼体系建设，强化架构设计

改制医疗机构应根据单位实际情况，完善顶层设计，健全绩效管理体系，要进一步明确医院绩效管理目标，将提升医院的经济效益和社会效益作为绩效管理的总体目标，并将科室发展、人员成长纳入其中全局考量，要把绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈的各个环节一体联动，科学优化改制医院的内部资源，确保各项环节的有效运转，从而实现绩效管理的长远目标。要设置独立的管理部门，配备专职管理人员，能够做到科学有效的进行相关部门的绩效管理，客观开展绩效监督分析、考核评价等工作，确保绩效管理工作的有效进行。要结合成本效益的基本原则，细化全面绩效管理工作，划分不同层次，做好绩效执行的全流程监督，要不断关注绩效管理的过程渠道，积极主动协助相关科室做好绩效问题的分析和查找，进行专业化的指导帮带，确保绩效预期目标有效达成。此外，医院整体要坚持以绩效达成为管理导向，深化链路管控，落实流程责任，确保绩效管理要求层层传导落实，实现齐抓共管的工作格局，满足现阶段改制医院的发展需求。

（二）着眼长效管理，强化绩效考评

要切实完善绩效考核指标，改制医院应对医院所有岗位进行认真研判分析，明确各岗位的职责，从而制定符合岗位设计的绩效考核指标，要根据贡献程度，科学客观制定参评人员的绩效权重系数，制定紧贴实际的考核办法，因岗制宜，将医院进行层次区分，以一线救治科室、医技保障科室、公共卫生科室、行政管理科室等，针对不同的层次类别设置不同的考核要求，打破“一张表格”考到底的思维定式，也可以更加精细的区分不同人员的月度调动，同类科室不同工作的实际情况，进行针对性的指标定制，要达到指标清晰且便于执行，要以量化为指标设计目标，最大程度的减少人为影响。要进一步加强绩效考核的评估反馈，在根据绩效指标进行考核后，绩效管理部门应该有针对性的对于落后科室进行分析，积极对接协调相关科室，查补漏洞，完善健全绩效考核对于整体绩效管理的反馈机制，必要时可进行科室间的全面座谈，根据实际情况、工作重点等对考核指标、权重、考核方法等进行局部调整，做到医院、科室和医务人员绩效考核认可，绩效目标统一。

（三）着眼高效运转，强化信息支撑

目前大多数医院已采用了区块量化的模式来进行绩效考核，从而满足日常全面综合的管理需要，但这就要求，医院需要有一定能力的信息化支撑来保障在繁杂的数据中提取精炼所需数据。因此，各改制医院要结合自身发展实际，引进构建符合医院建设需求的信息网络，充分利用大数据技术和智能化手段，在医院内部形成相应的绩效管理系统，为绩效考核、绩效评估和反馈工作提供有效的信息化服务支撑。要充分借助LIS系统、HIS系统、医保结算系统、财务管理系统等现有管理手段，形成一个互联互通的大数据库，确保院内所有经费收支数据、人员信息数据、库存药品卫生材料消耗数据等信息资源实时共享，并且能够达到精准、高效的管理要求，以保障绩效管理部门能够及时处理和反馈各业务单位的绩效数据，为绩效管理提供可靠的数据资源，从而提升医院整体绩效管理水平和精细化管理要求。

（四）着眼人才培养，强化绩效思想

首先，医院的领导层应从自身出发，积极认识到绩效管理对于医院发展的重大意义，通过研究新医改政策以及研读与医院绩效管理的相关学习资料，从思想深处认识到绩效管理的重大作用，努力提升自己的行政管理水平。其次，人才是保证我国国有医院长久发展的新鲜血液，医院管理层应注重对于医院绩效管理相关专业人才的引进，积极建设适合本医院的绩效管理人才队伍，对于绩效管理的人才招聘和培养，应通过管理理念、专业知识以及绩效管理能力三方面来综合考核与评价，并通过岗前实习、以老带新、定期培训的方式，促使专业人才可以尽快适应医院的环境，积极创新医院的绩效管理模式，打造更先进，更适合本医院的绩效体系。其次，一套绩效管理制度的顺利实施，全体员工的参与和配合是不可或缺的，医院应定期举办绩效管理的学习交流会议，提升全体员工的绩效管理意识，将绩效管理融入医院文化之中。

综上所述，面对当前企业医院改制后的经营现状，应逐步强化对于医院自身的绩效管理，从而有效降低营运成本，借助绩效考核中所配套的竞争机制和奖惩激励机制，激发员工的工作热情和干劲，稳步提升改制医院的市场竞争力，推动改制医院的健康有序发展。同时，改制医院要及时建立健全绩效管理体系，分层次、全流程推进绩效管理，要全面落实单位责任，确保绩效管理的有序展开。此外，应借助现代化的信息技术，全面建立符合发展需要的绩效管理系统，细化明确绩效考核指标，确保绩效管理的质量和效率。