公立医院多院区办院的态势分析：基于北京市地域特点*

张雨晴，王慧琳，李军△

(1.首都医科大学公共卫生学院，北京 100069；2.首都医科大学附属北京中医医院)

近年来，为顺应北京“非首都功能疏解”重大国家战略要求，提高医疗资源的分配和利用效率，提供高质量的医疗服务，满足患者健康需求，北京市大型公立医院多采用托管管理、兼并小型医疗机构、合并重组、建设分院等运营模式，实施“一院多区”的发展战略[1]。在我国公立医院不断发展改革背景下，客观形势对医院管理提出新的要求，但多院区的管理仍存在着未知与困惑。本文深入分析北京市多院区办院及其内外环境特点，提示医院应适应形势变化，充分利用组织资源和核心竞争力，选择适宜的发展战略，旨在为北京市医疗机构和卫生主管部门提供政策建议，并期望以北京为例，为各地多院区办院工作提供借鉴参考。

1 北京市地域特点

1.1 北京的首都特殊性

北京作为我国首都，是国家的决策中心和中央政府所在地，借助政治优势，北京可以成为全国改革发展的先行地。首都地位也为北京带来了特殊的经济发展环境和资源，吸引众多优势产业汇聚，带来经济水平的提升。此外，北京拥有4所高等医学院校，为北京市医疗人才队伍发展壮大提供强大的支持。在不断发展、改革过程中，北京市积累了丰富的医疗卫生资源。截止2020年年底，北京市拥有医疗卫生机构1.12万个，其中医院733家；医疗机构共有床位12.7万张，其中医院11.9万张；卫生技术人员30.4万人，医疗机构总诊疗人次达到19269.3万人次。

1.2 北京逐渐成为医疗改革高地

新医改启动伊始，第一批公立医院改革确定了16个试点城市，不包括北京市；但在2011年4月25日李克强总理视察首都医科大学附属北京友谊医院后，将北京市确定为了补充试点城市，即“16+1”。随着医改不断推进，尽管公立医院改革国家联系试点城市陆续增加了第二、三、四批，但业界普遍认为第一批试点城市名单从“16+1”向“1+16”转变，包括2017年4月17日，北京率先实行“全面取消药品加成”政策；2018年12月，《北京医耗联动综合改革实施方案》出台，2019年5月16日全面开启医耗联动综合改革，北京市行政区域内政府、事业单位及国有企业举办的公立医疗机构和军队在京医疗机构近3700所参与；北京政策联动型“三医联动”改革以及依据《健康中国行动(2019-2030年)》发布的《健康北京行动(2020-2030年)》；为构建高质量的发展体系开展的系列工作，包括公立医院的疏解、扩容，牵头带动基层医疗服务能力及周边地区医疗服务能力的提升在内，北京已然从医改的“补充试点城市”逐渐成为医改的先行者，带头打好公立医院综合改革攻坚战。

2 北京市多院区办院的态势分析(SWOT分析)

“态”即北京市多院区办院的现行状态；“势”即未来可能的发展趋势。在政策支持背景下，北京市大型公立医院采取多院区办院的形式，多由在中心城区的医院主导，在周边郊区县建立新院区，在一定程度上保障了医疗资源的合理利用，提升了人民群众就医可及性，但也为医院管理和成本控制带来困难。医院应理性分析目前所处内外环境及自身优劣势，选择合适的、可持续发展的战略(如表1所示)。

表1 北京市公立医院多院区办院SWOT分析

2.1 优势(Strength)

2.1.1 提高市场占有率，提升品牌效应 北京市优质医疗资源丰富，“一院多区”多由在医疗资源、技术水平、管理工作、资金能力等方面较为强势的大型公立医院主导，通过发展新院区，拓展医院医疗市场，扩大对周边地区的辐射范围，提高其市场份额，提升医院的品牌影响力。

2.1.2 有利于明确医院功能定位 北京市大型医院知名度高，医疗资源丰富，一些常见病、慢性病患者也纷纷到大医院就医，导致大医院无法聚焦于疑难重症的诊治。针对新院区周边居民需求形成合理的学科布局后，一方面从主院区向新院区分出一部分患者流量，另一方面与医联体、医共体模式相衔接，有助于各院区明确功能定位，强化分级诊疗制度的实施，主院区更加聚焦治疗危重疾病、疑难杂症以及拳头优势学科，对于提升医疗服务水平，提高整体医疗资源利用率，实现价值医疗具有重要意义。

2.1.3 坚持党的领导为提高管理依从性提供保障 2018年3月，中央全面深化改革委员会第一次会议审议通过了《关于加强公立医院党的建设工作的意见》，明确指出加强公立医院党的建设，发挥公立医院党委的领导作用。北京市作为首都，公立医院坚决贯彻落实“党管一切”的政策文件精神。依据国家卫健委和北京市医院管理中心先后出台的《公立医院章程范本》，医院党委会是医院重大事项决议的最后一道关卡，重要的行政和业务工作先由院长办公会讨论通过，再由党委会议研究决定，这保证了党在多院区建设工作中把方向、管大局的重要地位。党员干部遍布各院区、部门和科室，发挥先锋模范带头作用，将党的统一思想传达至每位员工，保持政治正确，加强思想建设，自觉维护医院的合理有序运行，各院区凝聚力更强，有力保障各院区管理的依从性。

2.1.4 提高医院资源利用率 研究显示，建立新院区可能在短期内造成医院运营效率下降，但长远来看是有利的[2]。国外学者表明，由一个主院区和多个分院区构成的“中心辐射型”医疗组织通过整合先进技术和资源，能够帮助医疗机构优化运营，更好地为患者服务[3]。北京市多家大型公立医院采取院区间轮转的方式，由主院区的人才对新院区进行指导帮助，

在这一过程中，新院区可尽快吸取有益经验，提高自身业务能力，有助于医院发挥规模经济效益，控制运行成本。同时，对于兼并、流转等形式发展而来的新院区，借助大型公立医院的品牌效应，吸引周边患者就医，形成合理有序的就医格局，提高资源利用率，有利于更好地满足人民群众医疗需求。

2.2 劣势(Weakness)

2.2.1 稀释医院优质医疗资源 建立新院区的医院多为知名度较高、医疗技术水平相对具有优势的大型公立医院，而经流转、新建而来的新院区在发展初期医疗水平尚不能达到与主院区同质化，在一定程度上稀释医院优质医疗资源，造成医院整体医疗水平的降低，在一定程度上限制医院的发展。

2.2.2 管理难度加大 北京市城郊区医院医疗水平、管理水平尚有差距，对于郊区已建立多年、经兼并、流转而来的新院区，自身已有一套学科设置、人员体系以及管理模式，短时间内难以重建，要达到与主院区学科布局合理化、管理同质化、医疗服务同质化存在一定的难度。同时主院区的派遣人员需与新院区原有人员进行磨合，期间可能存在情绪波动等问题，都使得多院区管理难度加大。

2.2.3 成本控制困难 成本控制是医院运营管理中的关键要素。多院区的建设在一定程度上增大了成本控制难度，首先新院区建设造成硬件设施成本增加，包括购买大型机器设备、建立医院信息系统；其次多院区间人员的流通增加了交通成本，包括医务人员的流通、患者的转运；同时多院区扩大了传统单一院区的规模，在医务人员的培训成本、耗材成本等方面成倍增长，成本控制难度提升[4]。

2.2.4 信息系统一体化进程缓慢 经兼并、流转发展成的新院区有其原本的一套信息系统，大多与主院区的信息系统存在差异，不同的信息系统阻碍了信息的实时共享，制约了一体化管理工作的高效运行。且在信息系统统一的过程中需要一定时间的适应期，降低诊疗服务效率。

2.2.5 医务人员调配困难 新院区的成立必然引起院区间的人员流动。为提高新院区的医疗服务水平，保证医疗服务同质化，主院区高水平的专家、技术人员向新院区流动不可避免[5]，而位于郊区的新院区往往在硬件设备、地理位置及工作环境等方面都略低于主院区，如何调动医务人员的积极性，使其保持在主院区的工作状态还需进一步探索。

2.2.6 为外地患者就诊带来不便 北京凭借其优质的医疗资源、先进的设备技术和高水平的医疗人才，吸引着全国各地患者前来就诊。多院区的建立造成了院区间医务人员的流动，外地患者远道而来可能需要到多个院区找同一位医生看诊，无形中造成空间行动上的不便。而院区建立初期，信息系统尚未互联互通，也影响医生获悉患者的检查检验结果，导致患者的就诊进程相应延迟。

2.3 机会(Opportunity)

2.3.1 国家、地方政策的良好引导 2009年4月，中共中央国务院发布《深化医药卫生体制改革的意见》，要求各级各类医院健全其功能职责，优化学科设置及结构，并提出在区域卫生规划允许范围内，大型医院可以通过托管、重组等运行模式优化资源配置，促进医疗资源在各医疗机构间合理流动。这一政策的出台为一院多区的发展提供支撑。《北京市“十三五”时期卫生计生事业发展规划》中做出规定，对于市办以上新建公立综合医院，其单一院区的床位数不得超过1500张；区办公立综合医院的床位数不得超过900张，亦旨在引导中心城区的医疗资源向远郊区县以及优质资源较为匮乏的居民区转移。

2.3.2 北京市居民医疗需求提出健康新期望 随着人们生活水平的不断提高，对于高质量医疗服务的需求也不断攀升，新院区的建设一定程度上带来了大型公立医院的医疗服务水平，吸引周边患者前往就诊，为新院区提供客户群。同时，新院区的建立为周边居民带来“三医联动”系列优惠政策[6-7]，不仅在医疗领域，而且在医保、医药领域的新政能够进一步减轻群众用药负担，不断提升群众就医获得感。

2.3.3 契合整合型医疗服务体系建设的现实需要 2015年3月国务院办公厅印发《全国医疗卫生服务体系规划纲要(2015-2020年)》，将构建“整合型医疗卫生服务体系”作为规划目标之一。以往大医院存在盲目扩张的现象，没有科学合理的学科布局，不能充分考虑地区医疗资源的分配。在此政策的导向下，区域医疗资源统筹考虑，多院区发展更为规范，整体医疗资源分布更加均衡，各医疗机构功能定位更加明确，在功能范围内稳步发展。北京市某区先行先试，采取兼并、托管、合作以及相互协调、配合等方式整合区域内医疗服务资源，创建了具有区域特色的新型医疗服务体系，推动了该区医疗行业发展[8]，也为各医院多院区办院提供了有益经验。

2.3.4 科技发展为多院区办院带来新机遇 新建院区往往配备较为先进的设备设施和信息系统[9-10]。据北京市科学技术研究院2021年8月发布的《北京高精尖产业发展报告》显示，北京医药健康产业在创新药、新器械、新健康服务三方面大力发展。2019年北京市创新医疗器械申请和获批数量均居全国第一，为北京提供多样化、个性化的医疗服务注入新动力。先进的设备设施以及完善的信息系统在一定程度上会带来医疗服务质量与效率的提升，有助于增强患者的良好就医体验以及获得感与幸福感，从而有助于增进患者对新院区的接受和认可程度。此外，报告显示，人工智能、先进通信网络、超高清视频和新型显示、产业互联网、物联网、网络安全等技术引领着北京的高质量发展，一院多区运行中重要的一环便是院区间信息的共享，新一代的信息技术为远程医疗、互联网诊疗、远程办公等带来了极大的便利和更多的可能性，助力北京多院区办院的顺利实施。

2.3.5 后疫情时期强化公共卫生救治能力提出建设新要求 新冠肺炎疫情的爆发暴露了我国公共卫生体系存在的问题，后疫情时代，疫情防控工作常态化对地区公共卫生救治能力提出新要求。北京市现有周边郊区县公共卫生应急救治能力仍处弱势，大型公立医院新院区的建设为当地公共卫生体系注入新力量，激发新活力。多个院区之间统一协调人力、物力、财力及空间资源，建立多层次、网格化的防控体系，为做好疫情防控常态化工作提供强力支撑。对于病情较为复杂、危重的患者可充分利用多学科优势通过联合会诊、远程医疗等方式提供有效治疗方案[11]，提升患者救治能力。

2.3.6 城市总体规划和京津冀协同发展要求构建体系新格局 习近平总书记在党的十九大报告中强调“以疏解北京非首都功能为‘牛鼻子’推动京津冀协同发展”。2019年1月，《北京城市副中心控制性详细规划(街区层面)(2016年—2035年)》发布，紧密衔接非首都功能疏解的政策要求，将中心城区疏解的功能与人口纳入规划范围，为其提供生存空间和发展平台。此外，在京津冀协同发展战略下，要求民生发展政策实现区域协同，提高三地基本公共服务均等化水平，津冀地区也乐于为北京丰富而优质的医疗资源提供发展平台和空间，为多院区办院提供了新的契机。

2.3.7 北京市人口和社会经济发展形成卫生健康服务资源的潜在利用群体 2020年北京市人均可支配收入为69434元，相比于国内，2020年人均可支配收入为32189元，说明北京市的经济水平远高于全国平均水平；在2020年末北京市常住人口中参加职工基本医疗保险和城乡居民医疗保险的人数达到了总人数的94.9%。此外，中心城区(指东城区、西城区、朝阳区、丰台区、石景山区和海淀区)以外的区域加速发展，北京市第4次经济普查数据显示该区域法人单位数量和从业人员分别比第3次经济普查时增长1倍和31.8%，远高于全市56.8%和22.5%的增长水平；占全市的比重分别提高了9.7和2.1个百分点[12]。非中心城区往往是多数大型公立医院新院区的所在地，经济的快速发展在一定程度上带来了人们消费水平的提高，结合北京市较高的医保参保比例，可以认为非中心城区的居民具有享受各种医疗服务的能力，大型公立医院在非中心城区的发展有着充足的潜在客户群。

2.4 威胁(Threat)

2.4.1 新院区周边行业竞争，专业人才资源匮乏，不能满足院区发展需求 就北京地区来说，新建院区与该地区原有老医院在知名度、固定客户群、患者信赖度等方面相比都存在差距。新院区建立初期在招聘中难以吸引到优秀人才，且由于尚未形成稳定的运营模式、管理制度，与当地政府、患者群体都处于磨合期，专业人才资源需求大，但同时人员流动性也大，不能满足院区发展需求。

2.4.2 医疗同质化短期内难以实现，患者满意度下降，影响医院品牌形象 北京市大型公立医院多具有优质的医疗服务质量、较高的知名度、良好的口碑和声誉，但新院区的建立使得医疗服务同质化存在难度，各院区医疗服务流程不一致、医务人员技术水平良莠不齐、医疗设备设施、信息系统差异较大等，均对医疗服务同质化形成阻力[13]。患者受医院品牌效应影响到该医院的不同院区就诊，希望得到同样高质量的医疗服务，对于大型公立医院名下的新院区也会产生一定的期待值，而院区增多后，往往短期内难以实现医疗服务同质化，任一院区的医疗服务达不到患者预期，都会对医院品牌形象产生不利影响。

2.4.3 对社会力量办医的鼓励和引导带来竞争态势 新院区的选址往往避免与其他大型公立医院冲突，但民营医院的发展也不可忽视。2019年6月，国家卫生健康委等10个部门联合印发了《关于促进社会办医持续健康规范发展的意见》，提出从政府层面支持社会办医，为其提供良好的环境，促进其积极发展。据北京市卫生健康委的统计信息，2020年北京市733家医院中，506家为民营医院，占比近70%，在一定程度上为公立医院的发展带来威胁。此外，2014年北京市印发的《北京市医师多点执业管理办法》放宽了医师多点执业政策。数据显示，截止2015年底，北京市医师注册的第二执业地点中约40%为民营医院[14]，为民营医院带来了优质医疗人才资源。鉴于民营医院在人力、物力、财力方面都具有一定的基础和水平，长期以来积累了固定的患者群体。新院区建院初期在制度、水平、人才等方面往往难以和主院区达到同质化，相对当地的龙头民营医院更显劣势。

3 基于SWOT分析对北京市多院区办院的对策与建议

通过对北京市多院区办院的优劣势及内外环境分析，针对可能存在的困难及问题，提出以下对策建议，以期为医院管理者今后的多院区管理工作提供参考依据。

3.1 宏观布局，错位竞争

充分考虑北京市周边远郊区县政策导向、经济背景、医疗服务资源、医疗水平以及居民需求，并结合医院的整体发展合理设计学科布局，使得各院区的功能定位及业务范围切实符合辐射地区群众需求，形成错位发展、因地制宜的运营模式，提高医院运行效率。通过充分利用主院区原有优质医疗资源，提升新院区所在地疾病救治能力与水平，使当地患者就近得到妥善治疗，促进患者回流，缓解以往患者集中于中心城区大医院的就医形势。在新院区周边居民形成合理就医环境后，主院区更好的发挥人才价值，将更多的精力用于研究治疗疑难杂症和危重疾病，发展优势学科。

3.2 坚持党的领导，加强思想教育

发挥北京市公立医院党委的领导核心作用，把党的领导贯彻到医院的组织架构中，坚持党把方向、管大局、保落实，通过构建党建制度体系带动全院各院区联动发展，确保医院各项改革发展战略朝着正确的方向。做好基层党组织建设、干部队伍培养以及人才队伍建设3项重要任务[15]，统筹推进各院区医疗服务、医德医风建设等各项工作，以党务会议、党日活动、集中理论学习、党性培养培训等形式加强医务人员思想教育，在思想上统一战线，统一目标。在各院区逐步建立起维护公益性、调动积极性、保障可持续的运行机制。

3.3 整合资源，加强同质化管理

建立高效的医院管理组织架构，整合各院区人才、技术、财务、设备资源于一体，结合各院区实际情况统一安排、统一调配。在整个医院层面制定灵活机动的员工轮岗机制和培训机制，以老带新，充分利用科研资源，注重专业技能培养和素质教育，促进融合。建立院区间患者转诊机制，保障医疗技术水平及医疗服务质量同质化，加强综合监管，保障患者对各院区的信任程度。在后疫情时代，构建院区间联动的公共卫生应急体系，助力疫情防控工作常态化。

3.4 利用首都优势，做好人才培养和引进

习近平总书记在参加全国人大广东代表团审议时强调，人才是第一资源。多院区的发展离不开人才队伍的建设。北京市拥有多所高等医学院校，拥有潜在的医学人才群体，各医院要充分利用好这一优势，在临床教学、继续教育过程中注重优质人才的培养和输出，为多院区人才队伍建设储存后备力量。此外，还可利用北京市的政治中心、经济发展优势，制定合理的人才引进政策，吸引其他地区优质人才来京就职，保障各院区医疗服务质量。

3.5 完善信息系统建设，实现共享共治

多院区间数据的高度共享，是医院一体化管理的基础[16]。借助北京市的信息技术优势，以信息化手段提高管理效率，促进院区间智能化、数字化、信息化管理、远程医疗建设，在实时监测医疗安全的同时，提高工作效率，优化就诊流程，促进一体化管理。在整个信息化建设的过程中，主院区要将不同院区的信息系统及时进行融合建设，加强各院区间的沟通交流，从而使得整体信息化建设减少差错问题的产生，也减少因沟通交流不足产生的分歧问题[17]。

3.6 加强文化建设，增进归属认同

医院文化是医院的灵魂和生存发展之本[18]。能够引导医院员工为实现医院目标而自觉努力，同时强化医务人员对于医院的认同感、归属感及使命感，增强凝聚力[19-20]。合并前各院区具有不同的文化特色，医务人员间形成了一定的工作默契，患者来到医院，容易产生不同的就医体验，不利于品牌形象的树立。医院应建设统一的制度文化、精神文化，但同时也应根据各院区实际情况产生独特的院区文化，有利于医务人员的相互配合，相互融入。

3.7 加强质量监管，提高医疗服务能力

医院要建立高效的管理组织架构，联合各院区、各部门组建质量管控小组，规范医疗流程和标准。依据各院区实际情况，在同质化的基础上保留一定的个性化，适当利用科学的管理工具和绩效考核指标，如根因分析、PDCA循环、疾病诊断相关分组(DRG)、按病种分值付费(DIP)等，建立有效的医疗服务质量监督、考核体制机制[21]，不断加强医疗服务质量监管，在监管中发现问题、解决问题，通过有效的质量监管促进医疗服务能力的优化提升。利用医院丰富的科研资源和人才优势，发展创新，满足人民群众对于高水平、多样化、个性化、有特色的医疗服务需求。

3.8 与社会力量合作，发展医疗联盟

近年来，鼓励社会办医的政策文件不断出台，社会力量为医疗卫生事业的发展注入了强劲的活力和动力[22]，尤其在北京市民营医院蓬勃发展，公立医院也应顺应时代潮流，与社会力量合作，优化资源配置。2014年首都医科大学附属北京朝阳医院与河北燕达医院的跨区域合作便是很好的案例，空间、床位数量与管理和医疗人才的优势互补达成了双方共赢的发展格局[23]。在一院多区的运营模式与京津冀协同发展的政策引领下，新院区与所在地较有实力的民营医院发展医疗联盟具有先天优势，两者互为补充，各取所需，能够更加优化医疗资源配置，更好为人民群众提供医疗服务。

4 小结

在人们对于医疗需求逐渐个性化、多样化的今天，对医院的服务能力提出了更高要求。可以预期，以“一院多区”的形式运行不仅符合大型公立医院规模发展要求，合理配置区域医疗资源，更能够极大满足人民群众的健康需求，将有力推进健康北京、健康中国建设。同时，新时代不断提出新挑战，医院应根据自身实际，选择合适的发展战略，实现健康有序发展。