国有企业提质增效高质量发展研究——以国有炼化公司为例

孙征夫（中国石油天然气股份有限公司大连石化分公司 辽宁 大连 116031）

一、引言

石油是现代经济的命脉，除了重要的工业及民用属性之外，还有强烈的政治和金融属性，石油价格波动周期也与世界经济枯荣期基本一致。2020年受新型冠状肺炎疫情（以下简称“新冠疫情”）影响，国际石油消费需求总量迅速萎缩，各地仓储库容爆满，价格呈断崖式下跌，全年平均跌幅超过30%，甚至出现有史以来首次负价格。

作为石油产业链中游炼化环节的国有炼化公司，为了更好地应对近期油价波动导致的市场变化，以不同形式和方法开展了系统性的提质增效专项行动，有力地支撑和推动了地方经济稳中向好，在我国经济提振恢复和再度繁荣过程中发挥了重要作用，可见提质增效行动是行之有效的企业经营策略，是国有炼化公司提升管理效率、优化产品结构、提高发展质量的重要手段，也是实现国有资产保值增值必须长期坚持的战略举措。如何积极应对复杂多变的内外部环境，如何在产业危机中谋求良性发展，也是国有炼化公司管理会计人员面临的问题。本文结合国内炼化行业现状，以国有炼化公司为研究对象，针对管理方面存在制约均衡发展的情况，对低效减利问题进行分析，并提出有效可行的提质增效方案。

二、现状及存在的问题

（一）政府监管与社会监督日趋严格

党和政府本着对人民群众高度负责的决心，对炼化企业排放可挥发性有机物的管控愈加严格。近年来，新修订的《中华人民共和国环境保护法》《中华人民共和国大气污染防治法》《中华人民共和国土壤污染防治法》分别于2015年、2018年、2019年全面施行，特别是2020年“双碳”目标提出后，全国各地安全环保监督机构和应急管理部门依法巡察和执法问责的力度持续加大，倒逼国有炼化公司必须保证在安全环保方面的持续加大投入，必须保证在装置运行方面的检维修及时有效。

国有炼化公司一般是投产时间较久、建设周期较长的传统燃料型中大规模企业，选址之初通常在海陆交通便利且远离密集人口居住地的偏远区域。但随着近些年中大型城市城镇化规模迅速扩张，厂区周边空间被新建社区、外部企业或公共道路设施所蚕食，使部分生产车间或设备装置靠近居民生活区，在装置生产负荷较大或设备停工检修期间，有可能因噪音、烟气、粉尘或异味等问题与附近居民群体产生一定矛盾，如果后续相关处置不当，容易产生不良的社会舆论，经由媒体或网络扩散渲染增强效果后造成更严重的负面舆情，进一步压缩国有炼化公司在地方的生存发展空间。

（二）规模优势还有继续转化余地

面对新冠疫情冲击，部分中小型地方民营炼化公司在库存管理和成本控制方面成效显著，增强了抵御市场波动风险的能力，盈利水平稳中向好，净资产收益率较高，表现出“小而不弱”的特点。相较于中小型地方民营炼化公司，国有炼化公司一般存在生产链条长、产品牌号多、资金储备足、库容能力强、资产负债率低等特征，面对如新冠疫情、原油价格断崖式下跌等“黑天鹅”“灰犀牛”事件时，虽然可以用自身规模优势和充足资金储备在短期内应对市场冲击，但在全年炼量刚性指标下，原油、成品油、化工产成品及半成品的库存减值压力巨大，自由现金流紧缩造成筹资成本增加，都是影响企业经营利润的主要因素，导致国有炼化公司显现“大而不强”的问题。

（三）高质量发展还需继续提高

国有炼化公司还存在一些制约高质量发展的共性问题。在产品结构方面，部分国有炼化公司“油大化小”的结构性矛盾异常突出，传统燃料型产品的市场竞争力不强，由燃料型向材料型转型升级的需求迫在眉睫；在市场应变方面，部分国有炼化公司采用产销分离的方式，对市场冲击敏感度较低，订单弹性不足，产品调整与市场变化存在一定程度脱节；在技术创新方面，部分国有炼化公司的技术优势不够明显，技术指标不够优异，智能化工厂建设进度相对缓慢；在组织管理方面，管理部门去行政化改革迟缓，后勤部门精简进程相对滞后，全员生产率还有提升空间，扁平化的生产组织模式缺乏主动有效的沟通机制，导致协同创效能力不佳；在人才培育方面，管理干部和技术人才的梯队建设距离国际一流先进炼化企业还有相当差距，人才培育观念和继续教育能力还不能完全适应新时代国有炼化公司高质量发展的需要。

三、优化的方法

（一）坚守安全红线和环保底线，确保全流程平稳受控

1.确立“安全环保总前提”理念。安全是国有炼化公司的生存“红线”，环保是国有炼化公司的发展底线。国内安全环保相关法律法规愈见严格，国有炼化公司生存发展成本愈见提高，既是企业目前面临的生产经营压力，同时也指明了未来发展安全环保低碳清洁能源产品的方向。国有炼化公司在历史上对当地经济都做出过重大贡献，更应该坚持把公共安全和公众利益摆在商业决策之前，把安全目标和环保责任作为一切经济活动的总前提。

2.确立“大平稳出大效益”理念。国有炼化公司应确立“大平稳出大效益”理念，其中“大平稳”既包含设备管理的平稳运行，也包括人员管理的安稳有序；“大效益”既包含自身实际经营创效能力，也包括石化产业链条上下游企业和其他利益相关方的良性发展水平。国有炼化公司应进一步增强主动服务承包商的意识，提高对检维修工程质量和辅材辅料辅剂品质控制的要求，以甲方高标准和严要求带来乙方的高质量供货，共同为“大平稳”助力。

3.确立“操作零失误与设备零波动”理念。国有炼化公司应杜绝低级操作失误行为与设备不正常波动现象，减少非计划性停工情况和异常事件，降低设备机泵等发生泄露损失机会，对周期性大型检修全流程进行提前谋划、持续跟踪、系统复盘，通过基础层级的全面巡查、技术层级的专业分析、管理层级的重点督导和决策层级的统领协同，对监管薄弱环节、重大风险环节做到应检尽检，及时形成有效的、有针对性的风险控制和紧急处置流程。

（二）坚持全要素低成本运营，强化原油优化和库存管理

1.确立“安全环保长周期下的全要素低成本运营”战略。国有炼化公司应把“安全环保长周期下的全要素低成本运营”作为重要发展战略，建立基于全面预算管理体系的生产性成本费用支出剩余额度预警应答机制，深化全员成本目标管理和费用指标联动，把班组经济核算分析和生产区域精益管理落到实处，将成本压降指标分解到项，将费用压降指标落实到人，优先压减非生产性支出、计划外支出和非必要支出；同时合理界定变动成本与固定成本，聚焦变动成本的精细化管理和考核评价，找到适合装置长时间中低负荷运行的产品结构和边际利润平衡点，最终实现在安全环保长周期下的全要素低成本运营模式。

2.确立“全流程原油成本优化和库存管理增效”战略。国有炼化公司应以原油成本优化为关键，坚持动态库存管理，从上游供应端为公司赢得成本竞争优势。（1）原油成本优化。国有炼化公司应抓住优势价格机遇，一是应密切跟踪国内原油价格与国际原油价格的价差变化，应利用原油期初库存和计划排产模型，根据成品油预期供需变动和价格走势，制定最佳原油采购方案，测算进口原油在途期的时间成本，随时做好进口低价原油采购准备；二是应了解本地及周边交割库原油情况，推进与内陆地方炼厂原油串换工作，节约物流成本；三是应合理使用套期保值等工具，科学制定原油采购、借用和归还等方案，进一步降低财务费用，从原油采购优化、中间流程优化、产品结构优化、远期订单规划等四个时段，开展全流程原油成本优化。（2）库存管理增效。国有炼化公司应坚持动态库存管理，围绕国际原油价格、国内化工产品价格及补贴政策变化情况及时调整原油和产成品的库存量，保证产成品与半成品不压库、不占库，规避库存跌价风险；目前应以降库存为主，释放库存冗余，灵活安排装置负荷，为产品预留合理的库存容量，同时做好各种辅材辅料及辅剂降库，鼓励和支持异地供应商在公司本地设厂、设库或设点，积极推广辅材辅料及辅剂的“代储代销”模式，利用供应商仓储资源降低企业库存压力。

（三）坚持炼化一体化生产模式建设，优化产品结构

1.推进炼化一体化生产模式。炼化一体化生产模式，是炼化行业未来发展和转型升级的必然方向。基于炼化一体化生产模式建设的新型炼化企业成品油收率普遍显著低于传统炼化企业，生产乙烯和PX等主要化工原料的能力得以明显提升，使有限的资源和过剩的炼量向高附加值的市场畅销产品倾斜，创效能力得以大幅提高。因此，国有炼化公司应大力推进炼化一体化项目建设，把化工做强做大，补齐炼油品类短板，以炼化一体化生产模式抓住市场机遇、抵御市场风险。

2.聚焦清洁能源，优化产品结构。环保高效的清洁能源产品创效能力较强，既符合国家节能减排行动的具体要求，也是炼化行业重点增利产品。国有炼化公司应在广泛市场调研的基础上提早布局、提早谋划。一方面，及时做好产品种类结构优化测算，做到计划排产整体最优，实现生产现有品类产品收益最大化；另一方面，要坚持以市场供需为导向，瞄准新材料研发方向，抓住市场热点，使生产行为和经营计划更贴近市场和客户，加快具有创效潜力的新项目落地成形，有节制地合理扩大生产规模，在产品创效能力上做增量，通过高质量产品和差异化竞争能取得更多的市场份额，实现在短期内形成新的利润增长点。同时，国有炼化公司应大力实施科技创新战略，把数字化和智能化作为驱动产业转型和产品升级的重要抓手，提前储备特色技术，在技术创新与车间智能化改造上不断加码，推动信息技术与核心产品深度融合，为未来发展赋能，打造现代清洁能源与新材料领域原创技术的策源地。

3.提升管理增效，科技创新增效。国有炼化公司应牢固树立“一切成本皆可降”理念，不断提升管理水平，降低生产成本，深挖行业产业链、供应链等各环节降本增效潜力，完善激励约束机制。应建立目标引领、行动带领、绩效评价、持续改善的工作闭环，做计划管理和优化测算，为公司提质增效提供强有力的管理支撑。（1）在效率管理方面，应坚持效益效率导向，聚焦公司治理、劳动生产率提升等重点工作，完善市场化经营机制，强化业财结合、产融结合和产销协同，密切结合市场信息，分析预期市场供需关系，对客户需求开展网格化、订单式管理，科学谋划高质量发展。在确保风险可控的前提下，细化考核目标，既要涵盖装置，又要涵盖重点设备，将薪酬分配向边际利润较好的部门或装置倾斜，突出提质增效成果在绩效考核评价中的影响系数。（2）在对标管理方面，应锚定世界一流先进炼化企业，与体量相近的炼化企业建立市场化对标联系，就计划执行水平、经济技术、产品结构、装置运行平稳率等指标深入开展对标分析，分析查找优势和差距，定期进行技术交流，提升自身工艺水平。（3）在人才管理方面，应贯彻人才强企理念，聚焦中青年干部的专业技术水平和综合管理能力，选用个性化培养方案，把人才培育方案与企业未来发展方向密切结合，建立有效的人力资源价值评价机制，搭建科学合理、公开透明的选拔机制，加强人才的横向交流，深入推进专业技术人员契约化、管理人员去行政化工作，真正做到“选能人、选对人”。

4.坚持理性投资，统筹现金流管控。（1）坚持理性投资。国有炼化公司应努力克服暂时经营困难时期带来的投资动能不足，立足长远，从追求企业规模优势向追求细分领域优势进军，从追求短期绩效到追求长期价值转变，统筹现有存量项目回收和未来新增项目投放，进一步完善重大项目的立项、评估、决策制度和工作流程，慎重选择重大项目的投资方向，持续压减低效投资，杜绝无效投资，炼油装置升级改造应以小规模技术改造为主，大规模投资改造为辅，用相对少的资金投入取得相对多的收益回报。（2）善用规模优势。应强化企业与地方的区域协调水平和沟通能力，在巩固已有区域布局成果和影响力的基础上，持续提升驻地区域业务规模，并结合国家和地方重大战略规划，完整准确地全面贯彻新发展理念，科学谋划与总体规划相符的中长期发展愿景和奋斗目标，为驻地区域经济高质量发展做出新的更大贡献。（3）强化资金管理。炼化行业具有明显的技术密集、资金密集等特征，对于重资金型的国有炼化公司，应强化“以资金集约化为核心的司库管理”理念，完善司库体系建设，提升资金池蓄水能力，加强账户动态监管，做好资金占用成本核算和资金沉淀收益管理；应始终坚守“自由现金流为正”的经营底线，统筹管控现金流的支付和回收，降低现金流占用损失，进一步做好存货资金和应收账款资金压控，加快资金周转回笼，在互信互利基础上，拓展商业承兑汇票的业务范围，提高银行承兑汇票的支付频次和额度，保持经营活动现金净流量和自由现金流持有量的持续增长。

四、结论与启示

荀子言“养其和，节其流，开其源，而时斟酌”。当前，国际经济和外交关系的不确定性前所未有，国际需求和能源供给的不确定性前所未有，国际炼油和化工市场的不确定性前所未有。国有炼化公司全面实施提质增效行动，一是要确保全流程平稳受控，坚守安全红线和环保底线，必须坚持识别重大风险、消除重大隐患、杜绝重大事故，减少明显的经营短板和管理缺陷；二是要强化全要素低成本运营，优化原油采购和库存管理，必须坚持把转变经营观念放在首位，向市场升级、质量升级、管理升级要效益，在产能布局、原料储运、产品营销下功夫，聚焦企业价值提升；三是要稳步推进炼化一体化生产模式，优化产品结构和资金管控，必须坚持以国内大市场为主体，以市场化经营为导向，以特色化产品求生存，以差异化竞争获发展，以系统化思维创效益，以自身发展带动所在区域发挥集群效应，促进石化产业价值链良性运转，确保企业发展行稳致远。