企业集团财务共享服务模式选择与应用

李乐平

（汕头职业技术学院，广东 汕头 515078）

企业集团的规模日渐壮大，内部组织结构、管理体系也变得越发复杂。信息传递时间拉长、信息失真严重、管理效率低下等问题亟须解决。基于此，通过“财务共享”服务的处理模式来进行优化，也是当前较为有效的方式之一。

一、财务共享服务的相关内容概述

（一）财务共享中心的概念

财务共享中心在我国的发展历程是从20世纪80年代开始的，到90年代逐步成熟，然后直到当前阶段，财务共享中心逐步被国内市场企业重视，并在全范围内进行了推广建设。而建设财务共享中心的目的在于将不同单位、部门之间的财务职能、流程、任务等进行统筹，在经过统一化的整合之后归结到一个新的机构当中，而这也正是财务共享中心的雏形。其进行统一的意义在于为企业提供更加高效、专业、精确的财务信息化服务，同时企业也希望借此来有效降低企业的管理成本，为企业的经营带来更多的利润增长点。

（二）传统财务管理模式的不足

1.管理效率较低。由于传统的财务管理模式行为、结构较为单一，无法与其他部门形成一个良好的沟通渠道，而这种碎片化的管理方式降低了企业整体的管理效率。财务部门冗杂的工作处理流程和繁复的会计核算工作都会影响企业的整体运作效率，加之企业集团其他部门都在使用独立的财务管理系统进行沟通，使得跨部门的合作难以得到深化，而跨公司的业务处理则更是难以高效率、高精度地进行。会计人员的各项工作业务的分配方式也存在很大程度的不均衡，加重了财务部门财务管理工作的负担，增加了企业的运营成本。

2.财务管理一体化缺失。分散化的财务管理系统和流程增加了企业推动财务战略工作规划的难度，而管理管控难度较高的全面预算管理工作需要高效准确的沟通效率和准确可靠的财务信息，同时还需要财务人员具备较高的财会知识和能力。但在日常财务管理中，还需要财务人员处理数量多、但价值含量较低的会计核算工作，无法将财务管理工作上升到企业的战略高度。

3.不利于下属单位的管理沟通。无法高效连通的财务管理系统和传统的财务管理模式，让不同的单位、部门之间形成了“信息孤岛”，单位之间存在信息沟通壁垒，让财务部门这个本该成为连通整个企业的中枢部门，反而成为了偏安一偶，无法有效沟通的孤立部门。集团企业的中心管理部门在处理业务时无法利用统一化的制度措施来进行有效的监督评估，下属单位在这样的情况下也未形成一个良好的执行氛围和流程。分散化的财务管理系统对于庞大的集团，管理局限性也进一步凸显，无法实现集团式的战略统一，无法有效克服内部单位之间的沟通障碍，也无法形成规模化的管理效益。因此，面对当前的市场形势，企业集团创新自身管理模式势在必行。

二、企业集团财务共享服务模式的思路探索

（一）综合考量多种因素

1.人力资源环境因素。需要考虑的是在当地市场环境下的人力成本的水平高低，尤其在于薪酬待遇方面的因素；而另一方面则是人才素养问题，企业所招收的人才素质越高则推动企业发展的动力越强，财务共享服务的建设推进需要以高水平人才作为支撑。

2.政策影响。地方政府对于财务共享中心建设的支持力度，以及政府出台的相关优惠政策和措施是否对于企业的财务共享建设有利，能否为企业的壮大提供有力支持。

3.地区环境成分因素。现代化企业集团的发展不仅需要重视内容结构的完善，还需要同时重视外部社会环境、市场形势的总体状况，当前基础设施、产业链是否完善等都是需要企业在做出财务共享建设规划时需要考虑的问题。

（二）流程模式的梳理、组织机构规划

集团企业的财务共享模式处理，并不是传统意义上的将下属各类分公司的财务工作简单地进行汇总整理，而是需要对企业内部各个流程环节进行统一化的核算，在一体化的流程和标准下，进行业务的分类和集中处理。由于集团企业总部的业态与其各家下属公司的业务会有较高的相似程度，内部的会计核算业务也会出现高度的流程统一，而其他的业务流程也可以在后续的规划整合中进行一体化的完善，为整体的财务管理工作奠定基础。

财务共享服务模式首先需要通过流程的梳理，并分析当前的流程设计情况，来构建适合的财务共享服务中心流程。然后再对各流程的重点环节、信息端口进行优化设计，制定完善的跨部门、跨职能协作流程。如考虑将原材料采购的款项支付流程、库存商品到产品成本流程、固定资产的购置折旧处理流程、费用报销处理、商品销售、总账报表系统流程处理等。在设计财务共享中心时，还需要考虑当前的企业会计准则、内部控制等因素来保证基本流程制度的规划化、合法化。结合集团企业的一体化管控目标动态化调整流程，让财务共享服务落地实施。

（三）流程分工考虑和创新思考

财务共享中心的建立规划，需要依据集团企业的具体情况来设计共享中心的组织机构、责任人、应收应付账款往来、财务总账总报表、管理费用、资产管理数据等，然后划分相应的岗位、分配具体的工作任务，优化人员配置，强化部门之间的协调交流，促进共享中心的高效运转。财务共享服务模式的管理流程是在原有的财务管理基础上，进行的管理模式再创新，如对于应收账款、人工成本、固定资产业务流程等进行一定创新化的设计保障。遵循企业的发展规模、资金实力等进行一体化的调度安排，不再局限于单一化的企业运营和旧发展格局，并实施结合企业的发展情况进行改进，让下属公司的财务信息可比性得以增强优化。

三、企业财务共享服务模式的案例分析

鉴于国内诸多企业集团的内部管理模式、层级架构、战略方案等不一而同，财务共享中心的建设发展方向也都会出现不同程度的差异。本文将引入案例对企业集团的财务共享中心建设进行详细的案例分析。

（一）苏宁集团建设财务共享中心的状况分析

自2006年开始，国内的苏宁集团就开始着手规划财务共享中心的建设，其总体的建设方案是以SAP系统为基础的核心业务系统，系统总体涵盖到的功能模块有零售、销售管理、财务管理、库存管理、物流管理以及售后服务等。在规划系统功能模块的同时，集团内部还完善了财务部门的顶层结构和岗位权责划分等，明确了应收账款和人员费用的流程控制。自2007年开始，集团就开始遵循跨区域管理的整合方向和思路，着手构建一个全国范围内的后台管理中心系统，在此基础上强化对各地区分公司、连锁店的管理，缓解由于旗下分公司数量过多、范围过广带来的巨大管理压力和难度。

（二）共享中心带来的成效和优势分析

第一，苏宁集团在建立共享中心这个信息平台时采用的是分权式的管理模式，集团总部是考虑到自身的业务经营特点，对下属分公司进行分权管理；第二，由于企业集团的特性，其内部组织结构会呈现出必然的分散局面，其下属的分公司和各类连锁店分布在国内200个大中小城市，实现以利润为生命线的松散管理模式适合企业的战略规划发展；第三，财务核算模式经过了标准化的统一，总的遵循集团总部的控制标准，对下属的分公司都是按照统一化的标准流程指南来实现财务集中化的核算服务；第四，人员管控模式采取统分结合模式，财务共享中心人员进行定岗定责，确保其可以完成本质化的规划工作；第五，成立专项风险管控部门，评估财务运营中的各类风险。

（三）案例问题探究

1.组织结构。企业集团的财务共享中心在发展到一定规模后，其内部较为固定的组织结构与日益增长的规模不相适应，从而就会加大企业管理难度，增加管理成本。为此，就需要企业在发展阶段不断完善经营管理、业务流程，进行标准化的规划，并且重视内部组织结构的优化调整，既要为适应新业务的发展增设相应部门，也需要不断淘汰冗余的部门。

2.业务流程。企业集团下属公司的业务开展会出现流程不规范、执行效率低下、制度落实不力等问题。究其原因，也是由于国内大部分企业集团在处理业务流程时存在标准化、系统化不足的弊端，多余、重复、无意义的流程反而影响到共享中心的运行效率。而且由于管理人员对其中的流程和管理缺乏认同度和参与感，进而阻碍了后续优化方案的发展。

3.规模庞大的企业集团内部，如果内部信息系统的整合不到位，必然会影响各个地区子系统的连通，降低系统间效能的发挥，如开发的信息系统的UI界面不够友好、功能模块的逻辑关系整理不清等。财务共享中心的核心系统在扩展性方面不足，与市场很多的新系统、新软件的兼容性上存在一定差异。

四、企业集团财务共享中心的选择及优化建议

市场经济的影响下，企业集团的运营模式、内部政策方针都会有所不同，不同的财务共享模式下建立的财务共享中心也会在职能和功能上有所不同，所以财务共享中心建设也需要依照企业的实际情况。

（一）单一主营业务功能分治型财务共享中心建设优化

针对主营业务较为单一，每个财务共享中心都作为独立的业务单元，来为不同的分支单位公共信息共享管理服务。建设和优化中的要点，主要有以下几个方面。

1.这类财务共享中心建设后，中心系统由于都是独立的，各个共享中心系统之间缺乏足够的信息交互，导致出现所集中的数据信息不规范、业务流程不同等问题，总部难以及时汇总信息，进而也无法为企业的决策提供有效的支持。所以针对此类的建设应用问题，企业需要不断加强对财务共享中心知识结构的完善和拓展，对共享服务模式进行不断优化，同时利用创新、整合、学习等多种手段来不断进行技能训练。在之后的管理过程中采用电子文档的方式来对数据进行汇总整理并保存到各个中心的数据库当中，从而让原本分散的财务信息进行再度融汇集中，并为各个单位所应用。

2.采用这种模式建设的财务共享中心由于流程特性较强，所以在处理其他区域具有较高要求的业务时，可能会出现条件限制问题。比如财务共享中心在需要与代理客户或者审计、财税机构当面交流时，这类功能分治型的共享中心就会较难完成。同时由于此类原因可能也会错失一些当地的政策优惠或者财政扶持申报的机会。具体的优化措施为，对于此类必须经过当面沟通才能办理的业务，可以交予当地企业的分支机构代为处理，之后再将业务处理过程和结果通过影像资料的方式或者电子文档上传到共享中心做统一处理。

（二）多元化产业功能分治型财务共享中心建设优化

由多元化产业构建的财务共享中心，会因企业集团多元化的经营项目而按照功能进行分开治理，但可能会出现会计核算中心、资金管理中心等分中心自主管理性偏弱问题。建设和优化要点主要有以下几个方面。

1.功能分治可能会造成各单位之间的沟通障碍。问题原因可能是沟通机制方面不够完善，规章制度无法在事务中有效落实；硬件类的技术设备不到位，系统缺乏完善的信息整合、查询、分类的功能，管理效率低；应对措施是优化共享中心的沟通机制，完善相关制度并监督其是否真正落实。上层部门可以实时利用通讯软件、网络会议等方式来进行沟通；中间执行层则需要定期举行例会来处理信息；操作层则需要在实务中及时发现问题，并且逐一上报，使用内部交流渠道、软件来强化沟通。

2.业务多元化发展会造成企业内部管理、分工、合作出现问题。因为多元化的经营业务，会计核算的流程规章会出现差异，进而导致流程交叉重叠、冗余等问题，因此在企业的业务经营规模扩张的同时，更加需要谨慎对待财务管理、流程共享范畴的设定。所以在设计流程时应关注流程的规范化、标准化，每当有新增业务纳入信息共享范围内，管理人员就需要及时删减冗余的流程。此外，需要明确系统前后的职能分化，重复性的流程业务都应该设计为自动化后台处理；企业集团还需要发挥规模化效应，在精简优化流程时，挖掘内部人才来解决系统的维护、服务模式的优化等问题，根据实际业务来强化共享服务的应用。

本文在探究“财务共享”服务模式基础上，重点分析了共享模式下的概念、流程、组织结构、环境因素等问题，以及其主要载体——财务共享中心的建设优化，以案例分析为基础参考对象，针对性地对其中的组织结构、系统管理、业务流程等提出了优化建议，以期为此后的共享服务建设提供依据。