SQ 集团全面预算管理的应用

刘俊显，贾万军，李相宜

（长春工业大学，长春 130120）

1 全面预算管理在企业中的应用现状及发展趋势

1.1 全面预算管理在企业中的应用现状

1.1.1 全面预算管理倾向于企业短期管理

全面预算是对企业一定时期内生产经营活动各个方面进行预算编制，目前企业预算多以年度预算、季度预算和月度预算为主，仅适用于企业短期决策，企业缺乏对长期规划的重视，没有适应未来发展需要的预算，难以将企业的全部资源合理分配到以后各期。所以这种短期预算往往与企业的战略目标和发展需要脱节，难以实现企业预期的战略布局。

1.1.2 发展为计算机技术支持下的预算管理模式

随着全面预算管理理念的完善，企业预算模式已经从传统的以生产计划为核心的预算模式，逐步发展成为“目标利润—目标成本”模式，重点关注企业效益的提升和目标利润的实现。随着信息技术的发展，全面预算管理逐步形成了一套独立的预算管理信息系统，从企业预算目标的建立、商讨、调整、执行到考核与评价，整个预算流程都可以通过预算管理信息系统完成。信息化的全面预算管理大大节省了时间，也保障了预算信息在各个部门之间的高效流通。

1.1.3 全面预算编制方法多样化

全面预算的编制方法因行业特点不同而产生较大差异。综合来说，从编制起点来看，一般企业会以目标利润为基础，从销售预算开始，编制生产预算、各项费用预算。而纺织业和建筑业等行业，由于其行业特性，产销量是全面预算的首要出发点，目标利润的确定放在次位。从预算编制方法来看，不同行业及公司内部不同项目之间运用的预算编制方法都有所不同。总体来说，固定预算法和弹性预算法作为传统、基本的预算方法，在企业中的应用最为广泛。零基预算法由于不能参考往年历史资料，通常应用于新设项目的预算。滚动预算等其他预算方法是较为先进的预算方法，但由于预算的难度和工作量较大，所以在当前企业应用中占比很小。

1.2 全面预算管理的发展趋势

随着近年来管理会计体系的不断完善，全面预算管理已经成为企业必备的、基础的管理方法，越来越多的企业已经认识到全面预算管理的重要性，全面预算管理将会在企业的应用中快速发展成熟。本文认为全面预算管理在我国企业中的未来发展趋势如下。

1.2.1 全面预算管理更侧重于长期战略规划

企业现有的预算仅以月度、季度和年度来编制是远远不够的，对于企业的战略目标来说，当前的预算期间无法满足企业长期发展战略规划的要求。因此，在进行全面预算编制时要适当延长预算期，充分考虑未来各期的战略规划，使全面预算管理侧重于长期战略规划并配合企业未来发展布局，将当前资源合理分配到以后各期，让企业更加重视战略目标的完成情况。

1.2.2 全面预算管理可以满足企业经营的弹性需要

全面预算的最终结果是企业希望实现的“愿景”，但这一结果会随着市场环境的波动和不测事件的发生而改变。由于全面预算管理体系具有连贯性，某一环节发生变动就会引起预算结果的改变。这便需要企业在编制全面预算时留存一定的弹性变化空间，以应对突发事件；在进行全面预算管理时要随着情况的变动及时进行调整，保证预算结果的可行性。在预算期的确定上，企业要将长短期预算相结合，在企业建设初期和进行大规模战略布局时选择长期的全面预算，在发展的前提下保证企业未来持续经营的可能性；在企业稳定生产时选择短期预算，简化全面预算工作。

1.2.3 全面预算管理体系内设多个责任中心

责任中心是指有权控制规划决策生产经营活动，并承担相应责任的公司内部机构、部门、单位甚至是个人，一般企业的责任中心主要是企业内部的成本、利润、投资等管理部门。责任中心是企业规模扩大与分权管理的产物。随着分支机构的增加，企业原有管理层级已经难以有效控制各个部门，由此企业产生了分权管理模式，并在此基础上下设责任中心，减轻管理层的协调压力和工作负担。在全面预算时，企业可以根据责任中心汇报的数据，编制预算，解决基层管理的难题，保障对各个部门的有效管控。

1.2.4 全面预算管理将会实现人性化发展

传统的预算管理都是建立在领导者决策的基础上进行的，而所谓人性化预算，就是指在编制预算时不仅让企业领导者规划企业发展方向，同时还要适当融入员工的意见，使全面预算编制过程中吸收采纳多方面意见，发挥员工的积极性与能动性，也有效加强对各个环节的监督和控制。当然，这种人性化预算管理发展需要企业有健全的责任中心，采用责任中心汇总意见的方法，保障了员工意见的可取性，同时也保障了预算编制效率。

1.2.5 全面预算管理体系更加完善

体系的完善程度主要取决于内部制度的规范性，要想完善企业全面预算管理体系，就要从全面预算管理制度入手，公司需要在实施全面预算管理之前，不断改进其预算管理的制度，规范预算管理工作的执行情况，明确各个部门的职能定位，建立有效的绩效考核评价制度等。此外，公司内部信息系统也要及时更新完善，在硬件设施上，企业要根据自身规模，选用适当的硬件设施，并保证硬件及时更新。在软件应用方面，企业可以适当选择与第三方平台进行合作，减轻内部工作负担，保障信息流通速度，同时提升内部管理效率。

2 SQ 集团全面预算管理组织体系

随着国民经济状况的改善，汽车交易成为民众生活的一部分，因此，汽车制造业在国民经济中所占比重显著攀升，SQ 集团通过不断改进产品和创新研发，扩大了销售量和市场份额，汽车生产销售数量逐年上升，并通过不断扩大投资，增加公司的规模。近几年，SQ 集团努力向国际化发展，公司在2015 年进军印尼市场，与合资企业共同出资在印度尼西亚建立一家汽车工厂，以满足亚洲市场对汽车日益增长的需要。同时，SQ 集团分立的SQ 国际商贸有限公司，已在中东和南美设立了汽车销售公司，逐步扩大对国外市场的探索，谋求未来国际化发展之路。

3 企业预算流程及预算调整

3.1 预算流程

汽车行业销售的主要渠道之一是汽车经销商，整车的销售在公司销售中占很大一部分，整车的销量会直接影响到后期一系列整车跟进的业务数量，如汽车的维修、保养、保险、零部件更换等，所以SQ 集团预算整体流程适宜以销售预算为起点来进行后期预算编制。

公司以市场预测和生产经营目标为起点，合理预估企业预算期的销售量，进行销售预算编制。在此基础上组织生产经营计划编制，主要包括：直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等，然后编制成本预算、期间费用预算和其他损益预算，从而完成整套经营预算的编制。企业根据中长期规划进行投资预算的编制，并结合经营预算，编制预算期现金流量预算和资产负债预算等，完成企业整套预算流程。

3.2 预算调整

预算在实际执行过程中会受到多方因素影响，从而与实际经营结果产生差异，所以预算调整是预算下达实施的重要环节之一。SQ 集团预算调整程序如下：首先是预算执行情况的分析。发现预算偏差后，公司会进行具体的预算分析，判断出现差异的原因，若是主观原因，企业会尽量鼓励预算执行部门调整政策，保证预算目标的实现。若是客观原因，如政策法规、市场环境及突发事件等的发生，企业会向预算委员会申请预算调整。其次是预算调整的申请和审议。预算调整的申请会由预算执行部门向预算委员会书面提出，报告会详细列示预算调整的理由、建议方案、调整后的各项指标变化等。之后预算委员会召开会议，与其他各个部门交换意见，确定预算调整的合理性与可行性。最后是预算调整方案的审核和审批。由董事会进行审核，而后召开股东大会进行审批，之后由预算委员会下达预算变更方案，根据具体事项的调整情况，重新下达各个部门预算指标，然后执行变更后的预算方案。

4 SQ 集团全面预算管理执行情况评价

在全面预算管理实施过程中，SQ 集团采用“人人成为经营者”的管理模式，在生产经营中，采用小组单位制，强调最大限度划小经营单位，以此单位计算经济资源消耗和配置的份额，让每个单位拥有自己下属的责任板块，实现权力和责任的明确分配。但是在实施过程中，由于预算数据来自小单位汇总，在全面预算编制过程中数据的层层上传难免会降低预算工作效率，而且多个小单位的数据汇总可能由于某一单位的数据上传延误，使单个预算环节无法及时完成，从而引发整个预算环节的执行缓慢，使整个预算流程消耗很多时间。此外，由于SQ 集团规模庞大，企业机构设置复杂，还包括多个海外销售地，员工数量过多，无法开展大规模的员工培训，就无法真正意义上实现预算管理观念的普及，员工对全面预算管理理念的理解水平参差不齐，虽然实现了人人参与经营的管理目标，但是全面预算管理的工作效率较为低下，距离真正意义上的人人参与经营还有一定的距离。

综上所述，对于SQ 集团来说，基数庞大的员工数量需要公司每年适当安排员工培训，提升员工全面预算管理的知识储备，便于全员参与计划的实施。同时，也可以有效保障预算工作的高效实施，对日后各期预算的变更、调整以及新预算目标的下达都会起到一定的促进作用。

5 企业全面预算管理的优化建议

预算工作的实施效果主要由组织的完善程度决定，在预算管理组织层面，SQ 集团拥有董事会带领的预算管理委员会作为保障，预算工作在实施过程中能够保持良好的执行程序和效果。

对一个企业来说，预算人员的专业胜任能力决定了预算整体的准确性和可行性。对于员工基数十分庞大的大型企业，为了保障预算的可靠，企业需要定期对员工进行适当培训，保障员工在市场环境和技术不断发展的过程中，始终保持自身的胜任能力，能够熟练运用各种软件，采用先进的管理理念。同时，高素质的管理人员可以保障工作效率、拥有良好的执行能力，能够对市场进行充分的判断分析。对于企业基层人员，需要让他们明确认识到企业的全面预算目标及每个人的任务。根据人员工作范围和层级的不同，合理安排相关人员的全面预算管理观念的培训。保证企业员工每个人都有自己明确的工作目标，实现预算管理理念整体水平的提高。