从产融结合视角探析金融赋能销企发展路径

□ 文/陈成 杨婧

成品油销售作为中国石油的重要业务，通过保后路、拓市场、降库存，为原油业务链平稳顺畅运行发挥了巨大作用，但也面临着激烈的市场竞争和新能源崛起冲击等难题，以昆仑银行为代表的石油金融企业践行产融结合，以助力成品油销企提质增效为切入点，积极发挥金融力量，以融促产、高效协同，推动集团公司整体效益最大化。

一、成品油销售公司业务现状

（一）成品油销售业务基本情况

中国石油成品油销售业务根据市场变化加强产销衔接，统筹优化成品油资源和物流运行，坚持做精零售，持续推进全流程诊断与优化，大力实施精细营销，试点开展社群营销和平台营销，加大直批APP推广运用力度，积极开发直销和终端客户，探索非油业务线上线下全渠道销售模式，增强创效能力。截至2021年末，集团公司国内成品油销售11125.6万吨，运营加油站总数达到22684座。

（二）成品油销售面临激烈竞争

一是政策不确定性因素增加。2020年10月国家发改委发布支持民营企业加快改革发展与转型升级的实施意见，逐步放开石油、化工、天然气等领域竞争性业务；2020年8月应急管理部下发了关于征求《危险化学品目录（2015版）实施指南（征求意见稿）》意见的函，柴油不再属于危化品序列，未来更多企业将参与柴油储存、运输、销售。国家发改委一旦放开成品油销售定价，成品油销售微利化时代将加速到来。二是经营环境日趋复杂。区域竞争更加焦灼，竞争主体相对稳定但更加多元，集团化对抗趋势更加明显，外资和社会资本加快争夺零售网络，油品价格竞争日益加剧。受资源局部供应过剩和低价资源冲击，滞销价低于调拨价、成品油销售企业多卖多亏，吨油费用逐步走高，纯枪价接近调拨价，微利经营已成为常态。走私油、非标油、黑窝点屡禁不止，给正常经营带来不小冲击。三是新能源替代渐行渐近。新能源替代效应将逐步覆盖现有成品油终端销售业务。传统能源企业加速电气化布局，英国石油公司与滴滴成立合资公司，计划建设充电站；中国石化加速能源供给服务转型，提供加油与充电、换电服务，与电动汽车厂商加强合作；壳牌与澳能建设集团开展合作，在港澳大湾区设置充电网点。

（三）成品油销售转型发展方向

非油业务作为加油站新的业务转型方向，在经济上可以盘活资产、增加投资回报，在服务上能够满足客户延伸需求、丰富品牌内涵、增强网络竞争力，也是销企稳定的利润来源。一是构建新零售新业态。通过对接第三方平台，开展跨境电商、直播带货、多媒体广告、提货卡券，与汽车、保险、金融等多个行业共同组成商业联合体和文化价值共同体。开展以油、卡、非、润、气五大业务为主的昆仑全系列产品营销，为有车及用车一族提供衣食住行等全周期、全方位服务为特征的“人·车·生活”生态圈。二是打造“油气氢电非”综合服务商。工信部发布《新能源汽车产业发展规划（2021—2035年）》，支持利用现有场地和设施，开展油气氢电综合供应服务。成品油销售企业在新建或改造现有加油站的过程中加入充电、换电等新业务，积极布局油气氢电综合能源站点。

二、以融促产，助力稳健发展

（一）多方合作共赢，提升市场影响力

中国石油销售分公司、中意人寿和昆仑银行联合开发推广“中国石油昆仑加油信用卡”，达到“1+1+1＞3”效果。该卡实现信用卡与加油卡功能二合一，吸引大批粉丝转化为中国石油昆仑加油信用卡客户，取得了较好的经济效益，又开发了大批高端客户。昆仑银行负责信用卡发行，减少加油站员工工作量和强度，进而提高现场服务水平，客户通过银行网点和线上渠道提交申请办卡，银行通过审核客户资料，与加油卡账户共享客户信息，客户信息更加准确，使加油客户也变成银行客户，扩大了客户群体和收入渠道。中意人寿进行版权采购与中国石油合作使用，贴近市场和消费者，通过赠送意外险的方式，确保客户留存信息的真实性，增加了客户忠诚度，提升了客户感受。

（二）运用金融工具，推动“两金”压降

聚焦集团公司“两金”管理需求，解决“应收账款管控措施还不够丰富、在销售结算过程中过度依赖挂账、一年期以上应收账款仍处于比较高水平、逾期应收账款占比较大”等问题。昆仑银行开发“商信通”等票据产品，累计开出商业承兑汇票近亿元，盘活存量资产，有效缓解集团公司流动性压力的同时，节约销售企业财务费用，降低财务成本。通过发放委托贷款，盘活存量资金和闲置资金的同时，提升集团公司资金收益水平，增加中间业务收入，产融结合成效明显。

（三）开展联合营销，赢取战略客户

网点开发作为销企生命工程，与石油金融企业协同开展推进网点租赁，销企采用股权收购进行合作时，由昆仑信托先行出资受让目标股权，收到批复后再以现收购价格无条件向昆仑信托回购部分股权，由此大幅缩短股权项目审批流程，同时在投资政策紧缩的情况下，保证了优质项目不丢失，并降低了土地投资成本，节约项目费用。在进行高速服务区加油站投标竞标时，利用招标方融资需求机会，销售企业与昆仑银行联合营销，为招标方提供特色产融支持对服务区招标进行了加分成功取得竞标。针对销售企业下属合资企业成品油采购及站点扩张的融资需求，昆仑银行针对公司股权企业量身制定个性化融资方案，解决股权企业贷款需求。

（四）落实国家政策，增强风险抵御力

根据国家“开立农民工工资专用账户，总承包单位必须缴纳工资保证金”的相关要求，昆仑银行为主要承包商开立农民工工资保证金专户及一般结算账户。昆仑保险经纪公司、中意财险等保险企业为遭受暴雨袭击的受灾加油站、油库等石油企业进行赔付，将自然灾害损失降到最低。中意人寿为企业员工提供补充医疗、重疾、意外险等员工福利保险，增强员工抗风险能力。

三、金融赋能发展过程中存在的不足

（一）信息共享不充分

虽然同为中国石油成员企业，但目前成品油销企和石油金融企业之间尚无法实现对客户信息、销售渠道等资源有效共享，成品油产业链客户信息与石油金融企业共享程度低。石油金融企业之间信息共享不充分，协同作战的能力还比较薄弱，“1+1＞2”协同效应还没能显著发挥，既能满足销售公司业务需要又能创造业务收益新的利润增长点还在探索过程中。

（二）服务能力不足

现阶段石油金融企业网点服务辐射范围不足与服务对象“点多、面广、战线长”严重不匹配。受制于监管刚性约束，石油金融企业无法在更多地区开设分支机构，物理网点发展受限。金融服务能力与销售企业日益增长的服务需求不匹配，产融金融服务团队人员力量不足，未能充分实现贴身服务的目标。石油金融企业因为自身发展阶段和服务能力限制，未能全方位介入到成品油销售企业各业务条线和各业务环节中。面对销售企业综合金融需求日益旺盛和多元化，未能全面掌握销售企业发展所需结算融资资金的规律，无法充分满足更广领域、更深层次的综合金融需求。

（三）产品设计针对性不强

现有的金融产品中，石油金融企业产品与其他同业金融机构差异性较小，在对客户资产抵押、经营效益、财务状况等要求与其他同业金融机构同质化较高，在客户准入方面门槛较高，缺少针对销售企业的行业规律和行业特点有针对性的研发产品。部分企业员工及家属在个人财产增值、健康保险、家庭财产险方面的需求较大，而石油金融企业针对石油员工开发的特色金融产品较少，力度不够，且不能完全覆盖销企员工。

（四）产品运用不充分

目前，成品油销售企业上下游相关客户较多采用比较成熟的“上通下贷”产品，出账方式更多选择为流动资金贷款、银行承兑汇票。但从实际的贸易背景来看，可以嵌套的金融产品可以是保函、保理、国内信用证、福费廷、应收账款资产证券化、现金管理系统等，现阶段未能实现全产品的应用。买方付息国内信用证等产品，无论是融资效率，还是融资成本，不仅能满足客户需求，同时能提升产融客户的服务体验，类似产品推广尚未普及。

（五）规模效应尚未形成

集团公司共有省级销售企业36家，现有各类金融服务的省级销售企业覆盖面较低。在产业链客户群体转化方面，未能将销售企业的客户群体转变为金融企业的客户，推介客户落地困难。成品油下游市场中，虽然已经推出的油易贷准入门槛低、适用广，批油贷具有额度循环、实时使用的优势，初步解决了油品客户融资痛点，但还未能全部铺开推广使用，规模效应尚未形成。

四、对策及建议

集团公司成品油销售板块下辖36家省级销售企业，以及昆仑好客、成品油下游直批7万客户、千亿级市场，是产融结合、以产兴融的蓝海。如何利用专业能力推动成品油销售企业稳健发展，把金融优势转化为效益增势是石油金融企业迫切需要解决的问题。

石油金融企业应充分利用对结算融资工具的熟悉运用，紧紧围绕成品油销售板块的战略发展方向，加强对成品油销售企业的业务模块和业务环节的运作方式、资产价值、盈利模式等因素进行评判与评估，满足各企业的金融服务需求，通过实施金融创新，充分创新产品和服务模式，丰富服务方式，优化业务流程，提升客户体验，并从中挖掘新的盈利点，在深化产融结合的同时完成自身的快速迭代，实现双赢。对于成品油销售企业，产融结合也是围绕市场化改革、数字化转型、打造差异化竞争优势的重要实施路径。

（一）分析研判成品油销售企业的价值信息

充分调研成品油销售企业的发展方向、定位和目标。分类分层分析各类成品油销售行业各类客户群体的共性和特性。结合产融团队一线反馈信息、行业机构研究报告、行业协会披露信息，销售分公司信息、昆仑数智和共享运营信息等，构建行业信息资源库，为决策和研发提供信息支持和参考。

持续收集整理各类信息，构建服务企业信息收集渠道，建立销售公司和各地销售分公司常态化业务对接机制，加强服务企业和目标企业需求研究分析。加强信息收集、传输、及时跟进各销售企业动态；加强横向沟通、交流，协调解决重点难点问题，充分调动销售企业产融结合的积极性。从中发掘行业信息流、资金流、物流中所蕴含的高价值信息，跟踪分析总结客户交易规律、货物流转规律、资金使用规律，寻求将交易清算、资金结转、理财服务、融资担保等金融服务镶嵌其中的切入点，探寻其中业务结合的增值点。

（二）加强一体化产融服务团队建设

升级线下服务机制。增加产融服务团队的数量，提升服务团队人员的专业水平，产融业务与零售业务联动，加快培育一批既懂金融、又懂石油的产融专业队伍，做到“懂你的客户，懂客户的需求，懂如何满足客户的需求”，更好的推进线下综合化金融服务模式落地，为客户提供高效、点对点的贴身综合金融服务。立足现有的服务网点，在非石油金融企业驻地进行协同办公，共同做好综合配套服务，增强服务区域内产融结合、融融结合的主动性和创造性，做到资源共享、协同发展。

（三）加强金融产品的研发和运用

在产品研发能力方面。要变成销售企业员工，站在企业角度思考问题，围绕销企“拓销上量、网点开发、升级转型”主线，针对“油站、气站、油库”、“零售、批发、物流”“网点自建、网点合资、网点租赁”等多个维度，在风险可控情况下，创新、灵活的设计产品，把握业务实际风险，探索形成中小客户的产品体系、审批模型、风控模型、推广模型。

在产品综合运用方面。梳理现有产品的覆盖面和运用维度，创造条件灵活运用产品组合，解决客户需求多样化与客户自身条件匹配差异化之间的矛盾；用不同产品解决不同业务环节需求，用特定产品解决一类需求，用多种类产品组合解决共性需求。以昆仑银行为例，围绕成品油销售企业从物资采购、生产营运、油品非油销售、网点开发和业务拓展等5个业务环节提供的金融综合服务可选产品。

（四）加强金融服务推广宣传

在邀请各省市销售分公司财务人员参加沟通联系的基础上，加大省市销售公司业务专业参与程度。同时，加大石油金融企业在销售公司加油、加气站场内对金融产品、金融品牌进行宣传和推广力度，逐步扩大产业链外部市场，在销售公司内部门户网站开辟综合金融服务专栏、图片链接等方式，在各类工作群进行金融服务信息推送加大金融产品在员工间的宣传力度，扩展石油金融企业客户群体。联手客户推介。

表1 成品油销售企业产品运用组合

（五）聚焦场景化营销构建消费生态圈

融入线下实体消费生态圈。融入“人·车·生活”生态圈，抓住加油加气站这个客户流量大、消费频次高、车主接触多、线下渠道广的消费场景，重点发展石油员工客户和加油客户，一方面对个人客户信用卡、个人购车贷、手机扫码支付、加油卡电子充值卡、油币商城等消费金融的精准营销，昆仑银行、中意人寿、中意财险、融资租赁等石油金融企业，联合开展4S店分期付款、车辆租赁、车辆保险等综合金融服务；另一方面，助力销售企业提升客户消费体验、高效便捷的消费流程、保持用户黏性，提升竞争力，共同实现塑造品牌、展现形象、获取用户目标。

融入线上平台消费生态圈。围绕成品油销售特点，加快构建成品油销售生态圈。积极融入湖北销售分公司开发的成品油网上交易平台、云南销售分公司直销“惠购油”微信营销平台、四川销售分公司的智慧油管家等线上平台，结合各平台中的客户以及外部合作伙伴，时刻关注非油、燃料油、充电、加氢、加气等业务发展趋势，着眼未来消费形态。

（六）借助科技赋能提升效率

积极推动金融基础服务嵌入集团平台。石油金融企业落实资金集中度和保险集中度的工作要求，积极探索合作新模式，拓展业务领域加强与销售企业沟通，持续做好票据推广、特殊资金管理、司库2.0运维、保险集中管理和金融资本支持工作，抓住集团公司“共享中国石油”和“数字中国石油”建设的战略发展机遇，推进金融产品创新，将各类金融产品嵌入集团公司电子销售平台、铁人先锋、中油即时通，中国石油电子招投标平台等各类基础平台。积极推广RPA、大数据、人工智能等数字技术与业务场景融合，提升业务效率和客户体验，提升远程金融服务能力强化业务协同效应，有效降低融资成本，助力企业降本增效。

通过金融科技防范风险。金融科技能够增加风险识别维度，提高风险识别能力。金融科技具有自动化审批，全流程的优势，减少人工成本，降低道德风险。石油金融企业利用金融科技，同步解决“市场点多面广、服务半径扩大、客户小而分散”带来的业务难题和风控难题，通过有效集成、充分利用集团公司内外部数据建立预警等处理系统，提高防风险能力，持续推动科技赋能、管理创新。