集团企业资产管理存在的问题及其应对措施探讨

宋长宇

（莱芜钢铁集团有限公司，山东 济南 271104）

一、集团企业资产管理概述

（一）资产管理概述

资产是指企业拥有或控制的能以货币计量的经济资源，包括各种财产、债权和其他权利。根据不同的标准，集团企业的资产可以分为流动资产和非流动资产。流动资产是指现金以及合理的预期将在一年或者超过一年营业周期变现、出售或者耗用的资产，主要包括货币资金、短期投资、应收及预付款项、存货、待摊费用等项目；非流动资产又称长期资产，是指集团企业在生产经营中长期使用或者为某种目的而长期持有的资产，包括长期投资、固定资产、无形资产和其他资产（如长期待摊费用）。因此，不同的资产具有不同的特征，在管理模式上存在差异。

（二）集团企业资产管理的组织形式及特点

集团企业资产管理的组织形式具有多部门、多企业的特征，参与的部门包括公司的所有部门和经营单位，集团各业务单元、下属企业主要可划分为下列几类。

1.经营管理层

集团管理层在集团资产管理中发挥着最高决策人的作用。根据公司的实际情况，对资产进行管理的重要性加以确认，进行重大资产的投资、更新、处置等决策。考虑资产的收益，审批集团资产经营总体工作计划。同时，根据集团的总体资产管理需求，根据公司的特点，进行与资产经营有关的工作决策与管理。

2.集团资产管理部门

集团的资产管理部是集团的资产管理机构，负责公司资产的采购、使用、调拨和处理，并对其进行监督和引导。为了最大限度地利用企业的资产，对集团资产的使用进行统筹和管理。在业务开展过程中，公司负责总部的日常资产管理职责，为公司其他子公司的重大投资、处置提供指导意见，指导所属单位进行资产的日常经营。

3.子公司资产管理部门

子公司的财务管理机构由公司的运营管理部和集团的资产管理部门共同负责，主要包括资产的采购、使用、调拨和处理承担管理和监督指导职责，提出投资、处置公司资产的建设性意见。

4.资产使用部门

资产使用部门涵盖了集团内所有的业务单位和部门，各部门都必须参与资产的使用和管理。从经营和管理的观点来看，各部门都要使用公司的资产进行例行的工作。因此，在资产使用期间，要确定资产使用单位的管理与维修职责。

5.财务部门

在企业的资产经营中，财务部门担负着重要的会计工作，为使公司的资产账实相符、账目相符，财务机构必须和资产管理机构紧密合作，保证公司的全部财产按时到账，同时，会同集团企业相关部门定期进行财产清查，及时清理债权债务，保证集团企业资产安全、完整。

6.审计监督部门

除了资产在程序上的改进之外，另外一种更为有效的方法是由集团和各子公司的审计机关进行资产审计、监督，承担集团公司及子公司的资产管理和审计监督职能。从第三方的角度，可以看出集团资产管理中的缺陷和有待改进的地方。

二、集团企业资产管理存在的问题

（一）固定资产管理方面存在的问题

固定资产是公司的主要资产，单位价值高、使用周期长、使用地点分散，对于保证集团业务的正常运转至关重要。固定资产的管理是公司经营与发展的重要组成部分，重视固定资产的管理，可以确保固定资产的完整性和全面性，能够为公司带来期望的利益。但是，在企业的固定资产管理中，由于部门领导管理意识淡薄，集团固定资产管理机制不健全，管理者对实物管理的忽视，容易导致固定资产的闲置、浪费、流失。例如，在采购环节，重视采购轻视管理；在使用环节，重设备更新，轻设备维护；在预算环节，盲目扩大生产，购买没有使用价值的固定资产。另外，固定资产内部管理分散，集团各部门资产录入标准不统一，固定资产信息化程度还需要进一步加强。

（二）流动资产管理存在的问题

集团的流动资产主要是指流动资金，这一方面的资产管理主要是由于公司未充分利用闲置资金，特别是在应收账款上，由于企业风险管理意识淡薄，缺乏对下游客户信用风险评估，而急于扩大销售或者降低存货管理成本，盲目对下游客户进行赊销，形成了大量的短期债权。应收账款余额的大量增加，会占用公司的大部分流动资金，使其不能投入到生产和增值活动当中，尤其是应收账款的长期挂账，增加了经营风险和坏账损失，导致企业运营资金短缺，公司无法正常、持续运转。而公司想要扩张规模，又不得不采取以增加债务的方式来筹资，这通常会加重公司的财政负担，而且出现大量的坏账，会导致资金的流动不畅。所以，企业要加强对流动资产的监管力度。

（三）对资产管理中特定对象的监管措施不到位

因为所属公司与集团之间存在着不同的联系，就造成了两种不同的控制方式。其中，总部对分公司、控股子公司、全资子公司的控制，要高于特殊对象——非控股的子公司、上市的子公司、合资公司、海外分公司等。在实行资产集中管理时，经常需要与其他利益团体协调有关计划和想法，必然会出现出各种阻力。对于这些特定的对象，公司缺乏有效的管理方法，不能有效地控制和协调，因此，对资产管理也常常力不从心，甚至一丝有效的突破都没有。

（四）管理体系不标准、内部监管不力

各种业务预算指标不合理，资产的收集和调拨流程不规范、不科学，是因为在企业的资产集中管理阶段，缺乏统一、完整的控制体系，造成在资产和其他应用方面的脱节。在资产的审批等环节，许多公司的管理力度都很弱，相关系统不完善，财务风险的管理手段不完善，当企业发生金融风险时，缺乏一套行之有效的风险评估和补救方法。目前，国内许多集团公司的内控工作都是由本集团内部审计部门来进行的，但是这些部门又常常与财务部门同为一体，缺乏权威性和独立性，无法正常行使审计权利，经营活动也仅限于查账，部门形同虚设，不能为公司提供有效的财务审计意见。

（五）资产管理信息化建设滞后

在实际工作中，多数企业对资产管理的信息化运用并不十分重视，仅采用基本的网上银行业务或简单的理财平台，致使企业财务信息化建设出现问题。首先，资产管理信息化的双机备份得不到实现。资产信息化系统既需要软件支持，也需要硬件支持，如果不重视这两方面的建设，容易引发数据丢失的问题。其次，资产管理信息化的网络连通遭遇困境。受条件限制，许多基层单位无法与集团公司的资产管理信息系统联网，使全面实施资产管理信息化遭遇困境。最后，资产管理信息化的数据失真。当资产管理数据与部门决算数据衔接、协同不足时，将造成“有账无物”或“有物无账”的结果。同时，如果在资产集中管理方面缺少信息化，就不能及时、准确地了解和控制下属公司的资产情况，降低资产管理的效率和使用效率。

（六）资产管理人员综合素质普遍不高

工作人员是各项工作的执行者，这与工作的完成质量有很大关系。而大部分集团公司的财务管理人员存在综合素质偏低的问题。大部分的资产管理人员，只懂得一点财务知识，而在企业的运作中，资产管理不仅涉及财务知识，还涉及生产、销售等多个环节、领域。尤其是新会计准则体系的实施，对大型集团公司资产管理提出了更高要求，准则赋予了财务人员更多的专业判断，特别是在固定资产管理、公允价值确定、未来现金流量确定、减值分摊、折现率、残值率的确定等方面都需要财务人员的专业判断。这些判断已经超越了财务会计核算范畴，与市场运营、金融管理、技术维护紧密连接，造成了目前的资产管理人员不能有效地完成该项工作。

三、集团企业解决资产管理问题的应对措施

（一）组织运行柔性化

集团公司为了实现公司整体战略目标，把不同领域、不同部门的人才、技术、设备等资源集中于一个以任务为导向的动态组合团体中，共同完成某项工作。组织运行柔性化灵活便捷、富有弹性，使集团组织既有利于创造、革新，又能在不断磨合中增强向心力，还可以提高员工的创造力。有效地改进公司的组织架构，针对传统的由上而下的分层管理模式，可以在集团内部建立一个合理的管理体系，再组建一个高效的集团网络管理队伍，强化集团的内部信息化，改变目前的组织管理体制。企业的柔性组织管理，既能将企业的动态竞争与市场变化的风险融入企业的经营网络之中，还可以提高公司对市场的反应速度，提高公司整体竞争力。

（二）建立统一的集团资产管理制度

1.建立统一的资产管理制度，加强监督指导

加强集团公司的资产管理体系建设，以系统的形式对集团所有部门和下属企业进行资产管理，实现资产的规范化和程序化。与此同时，集团资产管理部门要按照不同的资产类型，结合不同的行业特征，对不同的资产进行分类。为所属公司的资产管理体制提供支持与指引。同时，要强化资产管理人员的培训与管理，建立员工培训与沟通机制，提高有关人员的管理水平，使公司的整体经营水平得到提升。

2.加强对资产管理工作的考核评价

集团企业资产管理涉及的事项、单位和人员众多。要切实履行好管理职责，在资产经营工作中，建立一套科学严谨的绩效考评体系，确立奖励与惩罚制度，推动企业工作责任的实现。定性指标包括：建立健全资产管理内控制度；实行资产配置计划和预算管理；建立资产日常使用管理制度和岗位责任制；资产处置按规定权限报批、报备。定量指标包括：配置计划执行率、资产购置经费节约费、办公设备集团集中采购率、部门内部资产调剂利用率等。指标按权重设置分值进行评价考核，合理的评价能够促进各责任主体更多地关注资产管理，调动员工的主动性和积极性。保证各种管理工作及时、高效地进行。建立一套行之有效的评估和考核制度，可以激励各个职能部门，积极地调整自己的资产，这样才能最大限度地利用企业的资产，推动落后产能的更新换代。

3.建立资产管理内控管理制度，加强审计监督

在资产经营方面，建立健全的内部控制体系，是确保资产管理工作在规范化、程序化的环境下有效执行的一种重要途径。内部控制系统的实施，能够规避经营风险，可以将集团资产与企业内部的审计、监管有机地结合起来。通过监督，督促公司进行资产管理制度的优化、革新。同时，还能引导和促进企业根据自身的实际情况，制定相应的资产管理体系。

（三）强化资产管理意识，提高财务人员业务素质

建立完善的风险管理控制制度，要想有效地实现资产的管理，必须建立健全内部控制体系。在日常经营中，要不断地增强资产集中管理意识，建立健全风险管理体系，保证批准过程的标准化。具有经济实力的企业，可以和财务机构达成战略合作，建设企业财务信息系统与银行的资产管理系统进行连接，例如：通过设置总账户系统、采用锁箱法等方法，实现远程监控基金，对资产进行统一管理，增加资产的利用率，减少资本运作的风险。财务管理人员素质的提高，不仅包括会计核算、计量业务，还应包括管理能力、运筹能力等方面的提高，要求财务管理人员要有敏锐的观察力和果断的执行力，更需要有远见和战略眼光，为各种不确定因素做好充分的准备。强化内部管理控制，降低经营风险，提高经营效率，是抵御金融危机的一项重要举措。企业内部核算体系要与现实相结合，使会计人员的责任和职权更明确，完善岗位责任制度、内部制约制度、稽核制度。会计监管已不再是单一的，而是全方位的，即事前、事中、事后监督的全过程。

（四）建立“资金池”管理制度

当下，银行为集团企业资金集中管理提供了相关服务，各大集团企业能够凭借银行的资金池服务，最大限度地对各下属公司的资金实时的监控、统一调配。所有下属公司的资金账户都是通过直连系统进行的，全部存入集团的总账户，实现“资金池”的集中管理。该管理系统还可直接与目标附属公司的财务软件和付款系统连接，从而提高资金的集中化和资金清算的效率。

（五）加强企业资产管理信息化建设

信息化的发展为企业带来了巨大变化，企业要结合自己的实际，在资产业务流程、报销系统、会计核算系统等方面实现自动化整合，建立覆盖统一的资产管理信息平台，并与所有的合作财务机构建立连接平台，确保平台具有统计、分析、评价的功能，这样可以更好地了解资产动态和预警。利用信息化进行资产集中管理势在必行，可以增强有关管理体系的保障能力，提高精确度，保证预算方案的顺利实施。就风险管理而言，也提高了一定的防范能力，减少了资产流失风险，提高了资产的流动性，促进了资金集中化管理程度，实现了稳健、长期发展。

（六）建立清查制度，明确管理权责

优化实物资产管理制度，确保“钱物分离、账实相符、责任到人、互检互查”对实物资产管理，各个部门均要明确分工，责任到人，各类实物资产应该分类登记注册。定期盘查，如果发现丢失、损坏的状况，必须及时上报，审批后进行账面处理，不能有虚账的出现。另外，在企业转让或使用有形资产时，必须进行申报、审批，按规定办理鉴定订或鉴证手续，在发现财产去向不明时，要有人负责。另外，交由部门物品或个人手中的办公用品，在本单位解散或人员变动之前，应及时收回。在员工离职后，未按规定交回公司资产，需要以追要的方式，向其索回。