探讨绩效考核结合激励管理机制的管理模式对医院客服导医工作积极性的影响

王慧，汪红艳，王月凡

深圳市宝安区石岩人民医院公共关系科，广东深圳 518108

门诊导医是患者最先接触的医务人员，因此门诊导医工作积极性和工作能力会直接影响患者就医体验。然而导医在服务过程中由于工作量繁重，客服导医人员工作热情也有所降低，服务质量难以提升，严重影响了患者对服务质量的满意度，两者之间的关系日趋紧张[1]。因此，改善管理模式以提升客服导医人员工作积极性迫在眉睫。绩效考核是指考核主体以绩效标准及工作目标为指标，评估员工工作质量及其发展情况，并最终将结果向员工加以反馈的过程[2]。激励管理机制是指以心理因素作为活动的出发点，达到激励员工工作积极性的目的，通过外部刺激激发员工向正确目标努力的潜力[3]。相关研究证实，无论绩效考核还是激励管理机制均有助于激发员工创造性及工作积极性，进而促进工作质量提升[4]。本研究通过探讨2021 年1—12 月深圳市宝安区石岩人民医院实施的绩效考核结合激励管理机制的管理模式对40 名医院客服导医工作积极性的影响，为提高医疗机构客服导医人员的工作积极性提供了一定的管理思路。现报道如下。

1 资料与方法

1.1 一般资料

选择本院40 名客服导医人员进行本次研究，将2021 年1—12 月期间实施绩效考核结合激励管理机制的管理模式命名为干预后，将2020 年1—12 月实施的一般护理管理模式命名为干预前。研究对象男女比例为1/39；年龄23～35 岁，平均（28.24±2.17）岁；学历分布：本科及以上8 人，大专及以下32 人。

1.2 纳入与排除标准

纳入标准：从事导医工作半年以上；自愿参加；积极配合本次研究。排除标准：实习或进修人员；由于自身严重疾病或身体严重不适影响研究进程；长期休假人员。

1.3 方法

干预前实施一般护理管理干预，具体措施为：针对导医人员，需在上岗前进行业务培训和能力测评，熟练掌握医院内各科室相关情况；在岗期间着装整齐，微笑服务；统一调配在岗人员，需严格遵守医院制订的各项规章制度。干预后实施绩效考核结合激励管理机制的管理模式，具体内容如下。

1.3.1 绩效考核 成立考核小组，结合工作量、岗位性质、工作质量3 个维度21 个条目设计考核方案，其中岗位性质包含岗位难度、是否需要夜班、专业度要求等；工作质量含工作态度、言行规范、专业工作质量、职业道德、患者满意度、涉及问题解决能力、工作服从性等；其他方面涉及额外贡献度加分以及有无参加过教育培训等。

小组组长每星期按考核方案条款对客服导医人员实施现场考评，月底结合工作量、岗位性质对工作整体情况予以评估，以百分制进行得分计算，参考得分计算将近额度。

1.3.2 激励管理机制 ①人文关怀激励：在实际生活上多关心客服导医人员，帮助其解决实际困难，为其积极争取物力财力支持，对于节假日值班及加班人员予以额外加分，对值夜班人员予以适当经济补贴。②榜样激励：建立客户中心服务之星评选制度，每月组织评选服务之星，服务之星佩戴徽章工作，组织宣教科为服务之星拍摄形象照，并将其照片在医院宣传栏内予以公示。通过服务之星的评选，建立榜样激励机制，发挥榜样作用，鼓励导医严格要求自身，不断努力提高，调动其工作热情、积极性及荣誉感。③培训激励：首先小组成员要深入探讨当前工作面临的问题，鼓励引导组员准备学习材料为大家提供便利，积极分享工作经验，展示自身想法，对于准备认真的组员予以适当加分奖励，促使其参与积极性有所提升，并为其提升自身价值提供平台。④参与奖励：鼓励组员积极参与到工作管理中，引导其发挥主观能动性，满足其潜在需求。组长拟定计划思路，组员积极参与讨论，整理组员建议想法，对下一阶段的工作计划集体进行讨论研判，强化组员任务设置及完成能力。强化小组成员参与意识，为其指派具体质控工作，要求每项质控工作都要评价总结对应的工作质量，对出现的问题共同商讨并提出改进方案，积极表扬有效措施，增强工作人员责任感、认同感。

1.4 观察指标

①比较干预前后客服导医人员对工作现状满意度，包括工作被认可、工作/家庭的平衡、个人成长、工作本身、工资及福利、工作负荷、同事关系7 个项目，每项分数35 分，分数越高表示积极性越高[5]。②比较干预前后客服导医工作积极性，参考马斯勒倦怠量表-通用版（Maslach Burnout Inventory General Survey,MBI-GS），包括对上级指令执行力、解决问题主动性、回答患者问题主动性，每项评分0～7 分，分数越低表示倦怠越强。③比较干预前后患者满意度情况，满意度分为很满意（分数90～100 分）、满意（分数80～89 分）、较满意（分数60～79 分）、不满意（＜60 分）4 个等级[6]。总满意度=很满意率+满意率+较满意率。

1.5 统计方法

采用SPSS 21.0 统计学软件处理数据，符合正态分布的计量资料以（）表示，采用t 检验；计数资料以[n(%)]表示，采用χ2检验，P＜0.05 为差异有统计学意义。

2 结果

2.1 干预前后客服导医人员工作满意度评分比较

干预后客服导医人员各项工作满意度评分均明显高于干预前，差异有统计学意义（P＜0.05）。见表1。

表1 干预前后客服导医人员工作满意度评分对比[（），分]

表1 干预前后客服导医人员工作满意度评分对比[（），分]

2.2 干预前后客服导医人员工作积极性评分比较

干预后客服导医人员的工作积极性评分均明显高于干预前，差异有统计学意义（P＜0.05）。见表2。

表2 干预前后客服导医人员工作积极性评分比较[（），分]

表2 干预前后客服导医人员工作积极性评分比较[（），分]

2.3 干预前后患者对客服导医人员满意度情况比较

干预后客服导医人员的患者满意度明显高于干预前，差异有统计学意义（P＜0.05）。见表3。

表3 干预前后患者对客服导医人员满意度情况对比[n(%)]

3 讨论

在客服导医工作中越来越多的管理者对服务人员的人性化服务提出了更高要求，但往往却忽略了对工作人员的人性化管理。工作人员长期处在高负荷、高压力、高职业风险的工作环境中，精神长期紧绷，会间接性地对其从业积极性产生消极影响[7]。出现这种不良情况后还会导致服务人员的工作热情降低，影响团队稳定性与工作的积极性[8]。因此，转变并优化当前的管理模式具有积极影响作用。

本研究中，实施绩效考核结合激励管理机制的管理模式后，客服导医人员工作满意度、工作积极性、患者满意度均明显高于干预前（P＜0.05）。因为绩效考核采取公开评分政策，工作人员在很大程度上会更加重视自身成绩，从心理学角度上讲，人在不断成长中逐步养成上进心、自尊心[9]。在评估过程中借助激励制度，对有突出贡献、成绩优异的工作人员颁发奖状、奖金，并进行充分的鼓励和表扬；而对于工作表现较差的人员予以适当惩罚，指出其不足和缺陷，与其他人员共同帮助其改善进步[10]。

在工作质量考核上，工作人员在实际工作中对自身要求更加严格，严格遵循工作制度和规章准则，正确处理突发事件，避免出现错误和医疗纠纷[11]。结合患者个体不同疾病种类、年龄特征等予以针对性导医服务，虚心予以适当的健康教育指导和人文关怀，保证患者能够正确且有条不紊地候诊就医，促使工作质量明显提升。而高质量的服务会得到患者更加充分的肯定，提高其对服务质量的满意度。定期开展知识水平及业务技能培训、操作竞赛和知识考核，激励工作人员不断学习，激发潜能，促使其不断进步，增加自信心。在得到患者充分认可后其工作积极性也会随之提升，更积极地投身到实际工作中。与此同时，借助激励制度可保证工作人员的纪律性，严格保持职业操守并服从上级安排，可间接地促使工作质量提升[12]。在实际管理中借助激励制度引导工作人员积极投身到改善医院服务质量的工作中，鼓励其积极发现工作中存在的各种问题及隐患，主动提出意见和建议，管理者对有突出贡献者给予一定奖励，后者参与性也会更强，进而共同促进医院服务质量的不断提升，提高患者满意度。

综上所述，在医院管理中对客服导医人员实施绩效考核结合激励管理机制的管理模式，可促使其工作积极性有效提升，有助于提升服务质量，提高患者满意度，具有一定的参考推广价值。