双因素理论视阈下新生代员工激励机制研究——以D煤矿为例

王希娟，李 冉，万夫兴

(兖矿能源集团股份有限公司东滩煤矿，山东 邹城 273500)

0 引言

人力资本是企事业单位各类资本中最重要的因素，人力资本流失将对企业经营发展带来一定的负面影响。“90后”新生代员工是一个独立、有想法、个性张扬、学历高、希望被社会认可的群体[1]，而煤炭企业作为传统能源型企业，管理层级多，规章制度严，人际关系复杂。新旧思想的碰撞，可能推动企业变革，也可能导致员工离职率升高。煤炭企业能否留住新生代员工，人尽其才，人尽其能，充分激发新生代员工的工作积极性和拼搏精神，对企业青年人才队伍接续和后备干部的培养有着至关重要的作用。

1 赫茨伯格的双因素理论概述

20世纪50年代末，美国心理学家赫茨伯格(Fredrick Herzberg)通过调查访问员工在平时工作中满意与不满意的因素，对1 844个案例进行分析研究，提出了著名的“激励—保健因素理论”(hygiene-motivational factors)(见表1)，又称双因素理论，它是激励理论的代表之一，为现代企业员工激励机制研究提供了重大的借鉴意义。

表1 赫茨伯格的双因素理论概述

赫茨伯格认为并不是满足员工所有的需求后就会提高他们的工作积极性，只有具备某些特定因素时才能使员工感到满意[2]。企业的管理制度严苛、工作环境差、薪资水平低、人事关系紧张等因素容易引起员工的不满，使员工在日常工作中产生消极怠工情绪。赫茨伯格称这些因素为保健因素，如果保健因素得到改善，虽然不会立即增强员工的工作满意度，但可以消除员工的不满情绪。

员工的工作内容颇具挑战性、工作结果富有成就感、工作成绩能得到他人的认可和肯定、职业发展前景良好等因素的具备，能极大地激发员工的工作热情和积极性。赫茨伯格称这些因素为激励因素，如果公司不具备激励因素，员工不会产生满意情绪，也未必产生不满情绪，但如果不采取改善措施将不利于工作效率和团队凝聚力的提高。

2 D煤矿新生代员工留用情况

通过对2017—2021年D煤矿新生代员工的留用情况分析(见表2)，发现近五年来通过校园招聘、社会招聘、定向委培等渠道进入D煤矿的新生代员工有142人，其中出生年份在1990—1994年的新生代员工有24人，1995—1999年的有114人，2000年之后的有4人，表明新生代员工的入职年龄结构正逐渐年轻化，“95后”成为新生代人才队伍的主力军。大专及以下学历的有30人，本科学历的有105人，研究生及以上学历的有7人，学历水平与过去相比明显提高，为企业发展注入了高知水平的新生力量。

表2 D煤矿2017—2021年新生代员工情况一览表

截至2021年12月末，这群新生代员工中仍留在D煤矿的有102人，员工主动离职率为28.17%，略高于同行业平均水平，表明现代煤炭企业留住优秀人才面临一定困境[3]。进一步分析D煤矿控员提效结果，仅2021年一年时间矿井自然减员人数为387人，远高于近五年该企业招聘留用员工总人数，表明煤炭企业人才接续面临极大挑战，完善新生代员工激励机制，补充青年力量对矿井长远发展迫在眉睫。

3 煤炭企业新生代员工激励不足的原因分析

新生代员工离职率高源于对企业的各种不满，从保健因素和激励因素两方面分析煤炭企业新生代员工激励不足的原因。

3.1 保健因素

3.1.1 工作环境与理想有落差

本文讨论的工作环境包括办公环境和人际交往环境。煤炭企业的存续周期与可开采煤炭年限密切相关，前期资金投入有限，设计理念不够先进，导致D煤矿现有的辅助性设备机械化程度低，加之矿井地质条件复杂、污染源众多，基层职工的办公环境比较艰苦恶劣，白天黑夜轮番倒班，工作强度大，新生代员工容易萌生退却心理，产生离职冲动。且虽然D煤矿职工人员数量众多，但多为当地居民，有家族或亲属联系，人际关系错综复杂，这也反映了全国煤矿企业的用工常态。新生代员工中的部分职工在工作时感受不到领导的重视和同事的尊重，无法融入集体，工作一段时间后觉得压抑烦躁，不能适应当下工作状态，很快作出辞职决定。

3.1.2 组织管理制度严格

煤炭企业作为传统能源型企业，组织机构庞大，管理层级分明，工作氛围严肃，办事作风老派。D煤矿在员工管理中采取奖惩结合、严肃考核的形式，通常以各种命令、指令、要求交待工作任务，展现领导权威。新生代员工自尊心强，抗压能力弱，向领导反映问题得不到反馈时容易心灰意冷，面对领导当众批评时常感沮丧和挫败。此外，国有煤炭企业的工作性质决定着D煤矿在日常工作中需要不断迎接各类检查，新生代员工在本职工作之外还面临着层层指标考核和频繁的上级检查，工作压力大，精神长期处于紧绷状态，幸福感低，容易滋生不满情绪。

3.1.3 薪资满意度低

煤炭企业整体薪资水平并不低，然而新生代员工的工资满意度却不高。D煤矿实行岗位绩效工资分配制度，新生代员工年龄小，资历少，无法分配到重要岗位工作，岗位工资和绩效工资都处于低位，导致整体薪资水平偏低。井下采掘区队和井下辅助单位职工长期处在井下采煤工作面作业，劳动强度大，休息时间短，与人沟通机会少，虽然薪资水平高于当地平均工资，却基本没有自己的休闲娱乐时间，新生代员工深感疲累和悲观。地面后勤单位和职能科室人员整体薪资水平略低于当地平均工资，同岗位职工之间工资差别较大，新生代员工明显感到工作付出与回报不成正比，多劳并不能多得，长此以往便对企业寒心。

3.2 激励因素

3.2.1 职业晋升周期漫长

D煤矿基层职工晋升机会小，晋升周期长(一般为3～5年)，在人才选拔任用方面论资排辈现象依然普遍存在。煤炭企业员工获得提拔重用的机会整体较少，上升空间狭窄，在日复一日的时光消磨中找不到工作的价值和意义。而新生代员工初入职场，职业生涯缺乏规划，不甘于平凡和一眼望得到头的日子，迫切想要干出一番成绩，长期处于一线岗位造成巨大的心理落差使得他们感觉未来无望，便会产生离职倾向。

3.2.2 个人价值难以实现

新生代员工工作时间短，工作经验少，大多位于基层工作岗位。D煤矿新生代员工入矿后从事的是一些重复性的基础工作，工作内容琐碎而单调，不需要很高的技术含量，却占用大量的时间和精力，岗位附加价值低，专业技术水平和理论知识提升较难。长此以往，新生代员工看不到职业发展前景，缺少工作目标和奋斗动力，容易被身边的人同化，不思进取，产生惰性心理和抱怨情绪。由于担心失去社会竞争力，新生代员工会提前采取干预措施，寻找新的工作机会。

3.2.3 社会认可度不高

煤炭企业属于夕阳产业，企业发展面临困境。据调查，当新生代员工告知身边的同学在D煤矿工作时，更多的是不理解、不认同、不支持。父母通常认为煤炭企业没有发展前景，只有互联网、新媒体等新兴产业才是“95后”奋斗的美好未来。家长们认为“考编”“考公”才是含金量高有面子的职业，希望新生代员工能进入体制内。还有一些现实原因，如煤炭企业男职工数量远高于女职工，性别比例失衡，新生代员工组建家庭比较困难。种种因素，加之周边人的态度动摇了新生代员工在煤炭企业扎根奋斗的信念，经过一番挣扎后一些外地新生代员工果断选择另谋出路。

4 基于双因素理论的员工激励改进措施

新生代员工产生离职倾向后并不会立即采取行动，而是会观望或是寻找新的机会，如果这一时期企业能采取有效的激励措施，可能会削弱新生代员工的离职意愿，阻断新生代员工离职行为的发生[4]，使新生代员工愿意与企业共同成长，以实现自身价值。

4.1 保健因素方面的改进措施

4.1.1 创造良好的工作环境

良好的工作环境可以使员工保持愉快的心情，促进工作效率的提高。煤炭企业可推行精益化管理，通过实施6S与目视化管理，开展整理、整顿、清扫活动，建设清洁有序的办公环境，通过职工的自觉行为提升个人素养，达到安全生产和提高工作效率的目的。部门领导在日常工作中要对所有员工一视同仁，利用适当时机与新生代员工座谈交流，接纳新生代员工的意见和建议，帮助他们融入集体，带动同事之间互帮互助的合作关系，提高组织凝聚力。工作之余企业可组织开展各种集体活动，加强新生代员工间的沟通交流，促进新生代员工与组织间的情感联系，创造和谐的人际关系。

4.1.2 优化薪酬分配体系

新生代员工更注重个人荣誉，对薪资的满意度除了受薪资水平高低的影响，更重要的是付出是否得到相应的回报[5]，这就需要绩效考核工作责任主体落实到个人。煤炭企业绩效考核管理部门应提高站位，完善绩效考核体系，明确关键绩效指标，与各业务部门一并梳理重点工作内容，设计通用指标和KPI指标，将考核结果与职工薪资水平直接挂钩，薪资分配结果向苦脏累险岗位和作出突出贡献人员倾斜，使真正为企业发展付出心血的职工得到应有的回报，提高工资分配的客观性和公平性。同时煤炭企业应主动宣传最新薪资政策，定期对薪资分配结果予以公示，使新生代员工找到自己与他人的差距，明确努力的方向，如此不仅有利于新生代员工自身收入水平的提高，也能敦促他们快速成长为企业需要的人才，提升工作的获得感与幸福感。

4.1.3 实施人性化管理

新生代员工多是家中的独生子女，从小在父母的关心呵护下成长，心灵比较脆弱。煤炭企业的领导习惯于批评管理，对员工的错误毫不留情地进行指责，使新生代员工感觉备受委屈，自尊心受挫。要想留住新生代员工，就必须实行人性化管理，以人为本，展现企业的人文关怀。用人单位分管负责人应时刻关心新生代员工在工作和生活中遇到的难题并及时提供解决方案，重点关注新生代员工的情绪价值，在他们取得成绩时予以表扬，在犯错误时加以引导，通过及时的正反馈使新生代员工感受到组织支持和领导的认可，才能提高新生代员工的主人翁意识，愿意为企业发展出谋划策，增强组织认同感。

4.2 激励因素方面的改进措施

4.2.1 畅通职业发展晋升通道

实践证明，职位晋升对新生代员工的激励作用明显，煤炭企业应顺应时代发展态势，规划本单位中长期人才发展战略，合理布局“80、90、95”后管理人员梯次结构。新生代员工进入单位后，见习负责人和岗位指导教师应结合新生代员工兴趣特长、知识储备量、专业技术水平等因素综合考量，为每名新生代员工制定有针对性的职业生涯规划，避免“散养式”的工作安排。只有明确奋斗目标和发展方向，新生代员工才能对组织产生归属感，充满干劲，将企业发展与自身价值的实现联系在一起，愿意为企业发光发热。

4.2.2 岗位轮换以增强工作成就感

员工积极行为的持续发生需要组织不断赋予新的激情与鼓励。新生代员工在工作中通过克服一个又一个困难获得的成就感与满足感，促使他们不断努力向前迎接新的挑战。岗位轮换是企业人才培养常用的手段之一，定期轮换工作内容和开展业务培训可以使新生代员工从重复性的繁杂工作中挣脱出来，通过接触不同的工作内容和同事，挑战自我，学习新知识，掌握新技能，保持对工作的新鲜感和趣味性。通过工作业务能力的全面培养，不仅能促进新生代员工专业技术水平的提高，还可以帮助其实现自身价值和职业多通道发展，获得更多上升空间。

4.2.3 塑造企业文化以提高社会认同感

我国新旧能源转型提速，能源型企业发展挑战与机遇并存。煤炭企业应积极探索“智能化、市场化、精益化”三化融合管理思路，重点强调“安全第一、生命至上”的办企理念和方针，着力打造清洁化、低碳化、专业化的满足市场需求的优质煤炭产品，大力宣传矿井先进事迹和改善成功案例，实现质量第一、创新创效的高质量发展，不断塑造新时代煤炭企业新文化，打造行业标杆示范矿井，以改变社会大众的刻板印象，提高社会认同感和新生代员工从业的自豪感。

5 结语

新生代员工是煤炭企业长远发展的人才保障，他们伴随着互联网的飞速发展而成长，从小接受各类信息的灌输，眼界比较开阔，生活条件普遍较好，十分注重自我感受，具有强烈的自我价值实现需求，因此煤炭企业应不断完善现有激励机制，借鉴其他企业优秀做法，改变传统的管理思想，合理优化薪资分配模式，提供更多培训机会和晋升空间，持续关注新生代员工的职业发展诉求，及时解决新生代员工在工作生活中遇到的困难，使他们在不断的激励和工作肯定中坚定根植企业的决定和努力拼搏的信念，激发新生代员工的创新活力，真正做到留住人才、用好人才，实现人才与企业共同成长。