大规模生产背景下的供应链强壮性管理实践

秦雪、侯保江、李磊、陈旸、逯军 /北京航天长征飞行器研究所

近年来，北京航天长征飞行器研究所承担的科研生产任务呈现出技术更新快、项目数量多、生产规模大、成本控制严、研发生产周期短等特点，与竞争性研发采购和大规模生产需求相叠加，对现有的科研生产体系形成了严峻的挑战。同时，各类突发事件给供应商产品序时交付带来极大的不确定性，影响了各项任务的顺利开展。例如，受国家对部分类别产品管制要求影响，在各类重大会议期间产品的生产、运输经常存在临时中断的情况；受突发事故影响，部分供应商停产整顿，复工复产也未能及时达到原有产能；为了积极响应“能耗双控”的政策，多省份出台了一系列举措促进能耗减排，包括限制高耗能企业用电总量、调整用电价格、限制用电时段等，多家供应商的下级单位属于高耗能企业，其产能因此受限；近2 年全球新冠疫情此起彼伏，导致全球供应链、产业链面临中断风险，人员流动受限，生产制造人员和各类技术、管理人员在严格防控要求下，正常的技术交流和工艺沟通活动难以有序展开，各地疫情防控存在差异，协调供应链上下游企业进度和产能匹配存在困难；国际形势风云变幻，对所使用的元器件、原材料供应造成一定冲击。

为了加快科研生产管理模式转型升级，适应复杂背景下大规模生产供应链稳定性的需求和日益增长的任务需求，研究所开展了统筹优化供方布局、提升供应链健壮性相关的科研生产策划与实践工作，通过全面策划、梳理、分析，发现目前科研生产模式下型号生产过程中存在的共性问题、短线瓶颈，疏堵点、解痛点、通经络，全面提升供应链的稳定，打造良性供应链生态圈，实现研究所“三高”转型发展。

一、工作与实践

供应链强壮性管理是一项系统工程，研究所从全系统、全周期、全流程、多维度开展供应链强壮性工作策划，全面梳理各专业已经存在的短板及潜在的短线产品、瓶颈供方情况，本着与供应商合作共赢、供应链整体利益最大化的原则，开展供应链整体发展规划论证，落实系统的管理思路，强调整体性、协调性、统筹性，使供应链的整体布局与科研生产任务需求深入有效衔接，逐步实现供应链强壮性建设。总体策划框架如图1 所示。

图1 供应链强壮性工作策划图

1.分级分层梳理

分级分层梳理全系统、全周期短线产品及瓶颈资源，按照总体—分系统—单机—元器件多维度开展短线识别。细分生产全流程，从备料—生产—测试—总装全工序识别出长周期产品及最短线产品。

以某分系统为例，通过总装流程细分识别出5 种核心单机，如图2 所示。其中B 产品单机齐套时间200 天，是生产过程中的最短线产品，需重点关注分析。将核心短线产品B 的生产工序流程继续细分，如图3 所示，可知该短线产品最长周期环节为元器件、原材料备料和其内部Z 产品的生产，需重点关注Z 产品、元器件、原材料齐套厂家的进展，同时紧前启动任务投产，技术状态确定后及时下发任务，争取充足的备料及下游产品生产时间，统筹协调其他供应商的原材料、元器件资源，关键物料应直接采购或者定向采购，同时针对Z 产品需开展补充产能等相关工作。

图2 某分系统总装流程细分图

图3 某短线产品（B产品）生产工序细分图

2.从源头抓起，深挖潜能提质增效

在产品设计阶段，部分产品设计思路和理念停留在实现产品功能的层次，仅考虑了短期目标，未充分考虑大规模生产背景下的可验证性和易生产性，分系统、单机上下游层层留余量，由于过高的精度要求在工程上难以实现，大规模生产时产品功能实现难度和检测难度增加，验证流程繁琐。在产品测试阶段，从总体到分系统、分系统到单机，测试项目层层加码、部分项目反复嵌套测试，设计合理性不足增加了大规模生产下提质增效的难度。这些现象很大程度上造成供应商的生产供货能力与需求不匹配，超差问题频发，效率低下，无法序时完成产品生产交付工作。

研究所牵引各专业开展流程优化简化工作，从源头抓起，关注本质，加强产品的易生产性、可检测性，在设计初期全方位考虑产品的工艺状态可实现性，并根据已有数据和经验探索简化测试流程的途径，从原材料性能分析探索降本增效的方法，从解决实际问题出发，在大规模生产阶段到来前完成设计优化、测试流程简化和工艺流程固化，提升产品技术成熟度，使其从源头上能够适应大规模生产需要。重点从设计优化、工艺优化、测试优化3 个方面开展工作，具体到部门应压紧压实责任，共梳理出可优化产品种类17 项，预期整体效率提升50%以上。部分重点产品优化前后方案对比见表1。

表1 源头优化措施

3.统筹布局，提高产品供应效率

研究所配套产品涉及的范围广，种类繁多，不同类别产品对应的供方数量、地域分布、生产经营规模、供应成本、供应周转效率、工艺复杂度等存在较大差异，部分小弱供应商很难通过制度约束来提升其综合能力；部分强势供应商处于卖方市场现状，影响着研究所对供方的管控能力，部分前后工序衔接紧密的供方分布地域分散。在全级次供应商梳理和供应链评估工作的基础上，深入识别“伪双定点”供方、孤源供应商、强势供方、老弱小供方等问题，针对不同供应商的特点进行差异化管控，任务分配按供应商特点分类统筹（见图4），通过任务量倾斜，调整实现供应商管控，提高产品的供应效率。

图4 统筹布局、差异化管控示意图

针对“伪双定点”供方、产能不足的短线供应商，根据布局需求进一步开展相关调研工作，开展外协外包多定点配套体系研究，通过供方调研、产品试制、试验搭载等引入新的优势合格供应商，探索推进竞争性采购工作，从根源上解决供应难题。

对于老弱小供方，有选择地加强技术支持和管理支持，提升其综合水平，分步淘汰老弱小供方，缩减供应商数量，提高采购集中度，逐步实现各类核心产品集成交付的产业布局。

聚焦强势供方，建立战略合作关系，供应链网络本质上是一个价值网络，以经费—任务二维统筹分配为抓手，强化市场化调节机制，树立其对研究所的忠诚度，形成利益共同体和命运共同体，打造互利共赢的局面，同时研究所通过不断自我完善发展成为强势供应商的战略客户，以实现强强联合。

4.建立健全综合评价体系

为确保全面、序时完成科研生产任务，研究所作为分系统抓总单位，需要与供应商建立长期、稳定的合作关系，这在一定程度上依赖于合理、科学的激励措施与激励方法。良好的激励机制有助于激发供应商的主动性和积极性，从而确保产品保质保量交付，促进产品交付质量和交付进度稳步提升。

研究所以供应商评价为抓手，从科研生产主抓进度的机关评价视角着手，建立健全供应商任务完成评价的维度和评价方法，从序时交付情况、任务量、供货质量、质量问题和影响、配合程度、经营及产能风险预判6 个基础维度以及超额完成情况、应急任务承担情况2 个增量维度规范、量化对供应商的评价准则，使评价更加科学、合理、全面，供应商评价体系如图5 所示。

图5 供应商评价体系示意图

二、实践效果

研究所已完成顶层实施方案策划，牵引各专业完成了短线产品、瓶颈资源梳理，开展了大规模生产布局优化，通过优化设计、测试、工艺、资源调配，显著提高了目录内供方的生产交付能力，通过分步拓点逐渐引入高效率、高效益的新合作伙伴，提高了资源统筹调配能力和话语权，压缩了交付周期，保障了生产进度。

经总体评估，项目实践整体效率提升30%以上。其中，某金属类产品、某单机产品、某测试类产品效率提升尤其显著。在项目实施前，某金属类产品已滞后交付节点2 个月，成为整个任务执行的最短线环节，通过与强势供方建立战略合作关系，同时引入新合作伙伴，在1 个月的时间内追齐了进度，后续产品提前1个月完成全部生产交付任务。某单机产品原生产交付周期为8 个月，通过分级分层短线全面梳理识别出其关键短线为原材料，通过提前投产备料，多供方统筹原材料生产资源，将生产交付周期压缩至6 个月，提前完成了产品交付。某测试类产品通过从源头优化设计与测试，将生产效率提高了3 倍，实现了提质增效，确保全面完成2021年科研生产任务。典型产品的实践效果如图6 所示。

图6 典型产品实践效果示意图

三、后续思路

北京航天长征飞行器研究所秉承“一流供应商支撑一流企业，全面打造一流供应商队伍”的理念，按照“疏堵点、解痛点、通经络”的总体思路，立足于长远发展的战略目标，以互利互惠为基础，后续将持续从基础工作、信息共享、统筹布局、牵引提升、精准拓点、完善考核、信息化、智能化等方面推进相关工作。在针对设计、测试、工艺进行全面优化及短线瓶颈产品供方拓点布局的基础上，以精益管理为导向，对供应商各环节活动进行深入研究，重点解决供应商管理中的难点、难题，与供应商建立长期紧密的合作关系，精准激励，赏罚结合，统筹调配，分类管理，互利共赢，进一步提高供应链的管理水平，确保客观性、可操作性、科学性，全面提升供应链强壮性。