驻厂管理工作实践

袁心成、余亮亮、温亚、李辉、梁萍 /北京航天自动控制研究所

北京航天自动控制研究所京外配套单位约占整体配套单位总数的2/3。在生产过程中，经常出现因异地沟通不顺畅，造成工艺与设计融合不畅、质量问题处理不及时、现场监督监管不及时、生产周期较长等情况。不仅如此，京外配套单位整体生产能力难以适应快速多变的型号研制需求和快速高效批量生产的履约能力需要，在生产工艺准备、工装及物资准备、资源协调等方面存在较大滞后。

以燎原无限电厂（7105 厂）为例，作为北京航天自动控制研究所的主要配套生产单位之一，承担了研究所配套产品年交付总量近30%的生产任务。但是，成都距离北京较远，在生产及质量管理中存在协调流程繁琐、协调周期长、协调效率低且协调成本高等问题。2017 ～2018 年差旅数据分析结果显示，出差工作均是按各自型号需求来开展，占用了大量的人力资源，增加了经费成本。随着装备交付需求和生产配套任务的快速增长，研究所每年赴成都地区出差的工作量成为科研生产效率提升和降本增效的关键点之一。

2019 年4 月, 为确保7105 厂乃至成都地区配套单位产品的顺利交付，持续实现保产品交付、保经济增长的目标，进一步加大对7105 厂生产过程的监管，保证交付进度和交付质量，有效评估生产能力，实施控制系统供应链合理规划与布局，研究所试运行开展驻厂现场管理工作。2019年，中国航天科技集团有限公司提出，以流程化的思路，简化各类评审程序和评审方式，优化质量管理流程，提升质量工作效率，推动质量工作重心前移。研究所在科研生产模式优化升级整体思路和框架下，从2019 年5月开始，启动实施面向生产厂的产品统筹验收组织模式，加强各型号产品验收的统筹策划、部署和实施，加大验收人员的统筹力度，在降本增效的同时推动产品专家培养和专业队伍建设。

重新统筹下月排产的主要依据是：生产准备工作完成，具备如期生产的条件，可以开展排产，否则延后排产；影响上级计划节点的重大、关键型号优先开展排产；上级用户，研究所接收能力不足的产品延后排产；生产进度相对于研究所交付节点有较大余量的产品延后排产。

一、工作与实践

1.开展好主要配套单位生产计划统筹工作

一是制定科学合理的《XX 年产品月度交付计划表》。根据研究所年度工作目标及产品交付节点，结合元器件齐套及生产能力实际情况，统筹安排年度型号产品生产计划，按型号实际需求进行排产，形成型号及月度2 个维度切实可行、科学合理的《XX年产品月度交付计划表》，以该表作为年度计划统筹的“一本计划”，统筹排产研究所主要配套单位各型号的生产计划。

二是每月动态调整并统筹月度生产计划。驻厂管理人员参加生产计划例会、定期排产会、月度厂所联动会，统筹生产计划的合理性以及对研究所交付要求的符合性；参与月度生产例会中下月主要工作的制定。每月中旬，驻厂管理人员组织研究所科研市场处型号主管、型号指挥和设计人员与相关京外配套单位召开视频联动会以及北京光华无线电有限公司（北京200 厂）现场联动会，对生产过程中的物资齐套、图纸齐套、质量问题、进度问题、产品验收等工作进行协调。每月下旬，对本月交付情况及未及时交付原因进行分析汇总，结合月度厂所联动会的要求统筹更新《XX 年产品月度交付计划表》，作为下月产品生产计划统筹的依据。

重新统筹下月排产的主要依据是：生产准备工作完成，具备如期生产的条件，可以开展排产，否则延后排产；影响上级计划节点的重大、关键型号优先开展排产；上级用户，研究所接收能力不足的产品延后排产；生产进度相对于研究所交付节点有较大余量的产品延后排产。

主要配套单位根据更新后的《XX 年产品月度交付计划表》对下月生产任务进行排产，对完成生产交付工作中存在的风险及采取的措施进行全面分析，形成《XX 年XX 月主要生产工作计划及风险分析汇总表》。

三是每月动态调整产品统筹验收计划。主要配套单位对下月产品验收、开工评审及工艺方案评审进行统筹安排，形成《XX年XX 月统筹验收产品汇总表》《XX 年XX 月开工评审及工艺方案评审汇总表》，研究所以此为依据开展统筹验收等评审工作。

2.创新开展统筹验收工作

2019 年5 月，结合驻厂管理，研究所创新提出统筹验收工作模式。一是统筹，各型号验收工作按照每月统筹验收周，在时间上进行统筹；各研究室按照质量技术处发布的统筹验收周的验收评审工作内容进行人员统筹。二是优化，对要验收的内容、预验收现场检查表进行优化；对验收的模式进行优化，采用现场预验收+视频正式验收评审的模式。三是强化，从专业的视角强化预验收工作。

每月最后1 周作为7105 厂产品验收周，研究所质量技术处会在每月末明确1 名产品统筹验收负责人，7105 厂在每月末将下月需要验收产品清单发送研究所；对于验收清单中还没有纳入产品统筹验收的产品，研究所质量技术处及时与型号“两总”沟通是否安排在产品统筹验收周进行。

每月初，研究所产品统筹验收负责人将本月产品统筹验收时间及评审工作清单发送相关研究室，研究室结合具体被验收产品实际情况，确定设计人员参加产品预验收及后续正式验收评审，并确定1 名本室产品预验收负责人，预验收负责人对预验收情况负责。

预验收人员应提前熟悉本研究室产品情况，准备好产品预验收现场检查表及相关技术文件，并提前到达7105 厂，按照要求进行预验收，在现场检查表上签字确认后，交给预验收负责人。预验收负责人向验收组长汇报预验收情况，提出是否具备正式验收条件的建议。验收组长结合预验收情况确定哪些产品可以参加正式验收评审。原则上，预验收人员在7105 厂进行预验收、正式验收评审时，除预验收人员外，其他人员在研究所参加视频验收评审。

3.深入开展去型号化及减法工作

研究所驻厂管理人员深入7105 厂各车间、检验处、工艺处、财务部和成本价格中心等部门开展去型号化及大力做减法工作交流。7105 厂对开展的减法工作和生产试验等过程中的优化建议进行梳理，提出优化质控检验点设置、改进多媒体记录、减少型号试验项目、优化试验顺序、简化验收环节等多个建议。

二、 实践效果

1.计划统筹

研究所开展驻厂工作以来，对7105 厂等主要配套单位生产计划进行统筹排产，双方共同对生产进度、质量问题、风险等提前辨识并及时采取有效措施，确保了研究所主要配套单位产品生产计划按各型号实际需求进行统筹排产，减少了型号在配套单位生产计划的协调工作。2019 ～2021 年，7105 厂等主要配套单位承担研究所生产任务逐年增加，各单位均能按计划要求及时交付产品。

2.统筹验收

一是统筹验收的积极影响。统筹验收改变了以往按照型号独自开展验收工作的模式，既便于研究室合理统筹安排各项工作，也提高了验收质量和效率，减少验收成本，实现人工成本下降、人力资源有效释放，为研究所总成总测产品、集成交付产品、综合试验及时验收提供了有力的支撑，推动了型号队伍向专业队伍转型，向专业人做专业事方向靠拢。生产厂方面，改变了以往产品验收与产品交付脱节的情况，推动生产计划形成“集束冲沙”效应，将陈年、散态产品以“齐步走”方式推向验收，加快了验收节奏。

二是2019 年统筹验收情况。2019 年5 月至12 月，通过统一三方人员的时间（用户、设计师、厂）、统筹人员、统一方法，大幅减少了人力资源投入、提高了验收效率。相比2018 年同期，验收人员由427 人／次减少到130 人／次，验收产品种类和数量增加1 倍，每次评审平均占用时间减少了约2/3，验收次数由59 次压缩到19 次。7105 厂安排专人通过每月对统筹验收中发现的问题进行收集整理分析，在正式验收前对问题进行闭环。

三是2020 ～2021 年统筹验收情况。结合疫情，在统筹验收模式的基础上，研究所推进视频+函审统筹验收模式，在研究所人员无法到达生产现场的情况下，顺利完成了各项验收工作，保证了产品的顺利交付。

3.去型号化及减法工作取得实质性进展

一是去型号化。成都7105 厂按产品最新状态开展状态清理工作（含不合格品审理单、三单、产品结构、元器件使用、加工工艺流程及方法、试验流程及项目、测试设备物资、产品加工问题等方面）；各车间主管工艺人员、操作人员，逐个图号对产品进行分解，识别产品“三难一易”项目，并对加工过程中的差异、生产问题进行汇总。根据汇总情况分为“向设计反馈处理”和“厂内采取措施开展落实”2 组，并提出对应统型意见。

向设计反馈。向设计师反馈使用通用型图纸，减少零件种类、印制板安装孔尺寸问题、元器件选型（器件封装、与器件厂家协调提高静电敏感等级和火工品限流电阻分装到厂）、振动和温循试验意见、测试仪通用化等。

厂内落实项目。针对清理出的把手存在花斑和色差、表面易划伤、振动频谱不统一、部分电装器件检验标准不统一、产品流转移交效率低等问题，工厂给出对应处理意见，安排各相关部门开展工艺攻关（试验），采取对应工艺措施进行落实。

针对统型图纸，工厂指定专门的机加、电装、试验工艺人员进行会签，针对前期反馈的问题逐条进行核对，及时核对图纸的落实情况；针对未落实到图纸的内容，及时与设计人员进行沟通，确定后续产品状态，避免产品生产出现问题。

二 是 开 展 减 法 工 作。2020 ～2021 年，7105 厂重点清理出23 个产品化模块生产、试验减法工作项目。7105 厂对车间存在的加工难度大、合格率低、靠人员保证的产品进行重点清理，采取创新工艺措施、优化工艺方法、降低操作难度等措施，从而提高生产效率；对工艺性差的图纸和器件进行清理，并反馈设计人员和元器件厂家，研究所牵头落实在设计文件中；根据产品实际情况，对产品整个试验流程进行梳理，针对部分产品开盖次数多、中间流转过于繁琐的流程进行优化，梳理出统一产品振动频谱、减少产品开盖次数、减少变电压测试次数等减法工作项目，进行摸底试验后落实在工艺文件中。

“十四五”期间，动态梳理配套单位实际产能和任务需求间的差距，找准能力短板和资源瓶颈，加大协调力度，紧前规划，统筹协调批产能力布局，加速上下游生产能力匹配，通过适当分流后续新研产品生产配套，避免某类产品生产布局过于集中。

三、后续思路

1.做好计划与能力统筹

“一本计划”贯穿全年，通过识别短线、瓶颈、风险工作，按月迭代，型号“两总”、型号主管确认并反馈意见后，由驻厂总监归口管理与统筹调整，强化“一本计划”的严肃性。

“十四五”期间，动态梳理配套单位实际产能和任务需求间的差距，找准能力短板和资源瓶颈，加大协调力度，紧前规划，统筹协调批产能力布局，加速上下游生产能力匹配，通过适当分流后续新研产品生产配套，避免某类产品生产布局过于集中。

2.进一步推进视频会议等数字化建设

推动开通部分集团内元器件生产单位视频会议，定期对元器件情况进行统筹协调，减少研究所各型号及配套生成单位前往元器件生产厂协调元器件生产进度的情况。充分利用信息化手段，夯实基于统筹模式的在线预验收和视频验收。加快质量数据包系统建设，实现履历书、证明书、多媒体质量数据在线自动组包生成。启动测试试验数据格式化和自动采存方式研究与实施，借助信息化手段完成产品在线验收，进一步释放资源，提高效率。

3.进一步开展批产产品统筹验收模式优化升级工作

在继续开展好统筹验收的同时，会同配套单位、用户一起，针对批产同一批产品再次验收时，若产品生产中无Ⅰ、Ⅱ类技术状态变化和质量问题归零，无重大生产工艺方法变化及主要部件转厂生产等情况，开展产品检查确认，优化或减少验收评审。

4.开展好用户沟通工作

与用户沟通协调，开展好研究所需要进行总成总测、集成生产、综合试验等产品及产品证明书等文件的交付工作，便于产品交付到研究所后可以快速顺利开展产品的开箱检验及后续生产测试等工作，提高与用户的沟通效率，优化因用户原因导致的生产流程不畅的环节。

5.开展好价格提升工作

结合驻厂产品特点，开展好成本归集、按产品交付进行经费结算及经费支付的相关工作，做好审价的前期策划，全面做好价格提升工作。