家族企业传承影响因素——基于一个案例研究

陈华丽，李前兵

(1.江苏开放大学 商学院，江苏 南京 210036；2.淮阴工学院 管理工程学院，江苏 淮安 223001)

1 引言

家族企业对世界各国经济发展与社会就业等方面起着至关重要的作用。改革开放40多年来，我国家族企业得益于国家政策迅速发展壮大，经过多年的打拼，一代企业家渐近花甲之年，众多家族企业正在或者即将面临传承问题。据估计，30%的家族企业能够延续到家族第二代，10%～15%可以传到家族第三代(Handler,1988,1990)，家族企业实现成功代际传承之难由此可见一斑。文章以采访的一个实现成功跨代传承的真实案例为例，介绍了海智公司创立者李氏家族的传承过程，重点研究李氏家族的接班准备、接班过程，进而揭示海智家族企业实现成功代际传承的影响因素。

2 理论基础

现有研究表明家族企业传承是一个复杂且长期的社会化过程，其影响因素包括个体、家族、组织与社会等，本案例主要从个体层面进行分析。在个体层面，家族企业传承过程中涉及在任者、继承人、家族内非继任成员、家族企业高管等众多利益相关者。其中，在任者和继承人这两个核心利益相关者最受关注。

2.1 在任者

对于企业的在任者而言，一方面，接受不可抗拒的自然法则，正确面对由传承所带来的焦虑主动放权对于家族企业成功代际传承至关重要。现实中，很多年过花甲的企业家仍然活跃在企业的第一线，迟迟不愿让位。这是因为企业在其心目中占据极其重要的地位，此外，将企业传承给下一代意味着在位者对企业失去控制权、话语权，甚至还带来整个社会地位身份的降低，因而难以克服内心的焦虑与失落感。另一方面，在任者需要对继任者有充分的信任，并创造良好的接班环境，接班时给予自行管理决策权有利于继承人企业家才能的发挥。

2.2 继承人

对于继承人而言，一方面，继承人的领导能力、既往经历与成绩会对家族企业传承产生重要影响，因此，提前对继承人进行培养有助于其获取知识、提高领导能力，从而获得更高的认可度与正统性。另一方面，愿意接班且高度忠诚于企业对家族企业的成功传承甚是关键。继承人的接班意愿越强烈，对工作会更加积极投入，对企业和家族的热情与责任感也会增强；同时，对长辈所创立的家族企业会产生更深的认同感，心甘情愿为家族企业付出更多。另外，有研究表明，相比无效继承人，有效继承人的家族企业内部工作经历更长，因此尽可能早地接触企业有助于继承人建立内部关系，熟悉企业文化、接受企业价值观、熟悉员工，进而培养领导才能，做好领导角色准备。而拥有更丰富的外部工作经历可以增加知识存量与可信度，也有助于实现成功传承。

2.3 在任者与继承人之间的关系

在任者与继承人之间高质量的关系有助于成功代际传承，两者相互理解尊重有利于建立信任与反馈的良性互动循环，让双方感受到对方的认可与支持，从而促进社会资本、网络关系与知识的有效代际传承。

2.4 家族成员间的关系

家族成员间关系包括在任者与其配偶间、前辈与后辈、后辈与后辈之间等的关系。和睦的家族关系可以促进家族成员间相互信任、相互理解，有助于避免争端使家族企业轻松、愉悦地度过领导权传接过程。

3 案例分析与讨论

3.1 公司概况

海智公司于1993年注册成立，由老李总带领其兄弟共同创业而成，老李总是大股东。老李总创业前任职于某电气研究所，在1993年辞去工作带领同胞兄弟以及一些技术人员下海创业。公司是专业从事智能低压电器电子产品开发的高新技术企业，主要用户为国内外输配电器制造厂商如西门子、上海电气等。公司被上海市科委评定为市级高新技术企业、市科技小巨人培育企业，通过ISO 9001质量体系认证。2012年被授予经济发展贡献奖，其中部分产品被认定为市高新技术成果转化项目。目前，公司新产品研发中心正进一步开发拥有自主知识产权、保持国内领先水平的产品，为公司成为具有自主研发与引进创新又领先于国内同行的先进技术企业而奋斗。

3.2 接班准备

对创始人来说，为家族企业寻找和培养合格且优秀的下一代企业家甚为关键，目前，“子承父业”的传承模式仍是我国很多家族企业的首选。而在家族企业“子承父业”式继任时，创始人的价值观与家族文化在传承中很重要，很多时候创始人在家族企业创立初期很少考虑企业传承问题，但是在他们为企业生存以及整个家庭日日奔波的时候，已经撒下继任的种子。可见，家族企业传承过程与企业家庭的发展是同步的，贯穿家族企业创始人从创立企业到完成整个领导权交接的始终。这一过程在海智公司李氏家族的传承过程中得到了体现。

(1)创始人对二代的培养。老李总有两个儿子(见图1)，大学主修的都是电气自动化专业。大儿子小李总大学毕业后先是进入某研究所做了几年研究，后来因为企业创业的需要，参与到了父亲与叔叔的企业创业过程中。老李总担任海智公司的董事长和总经理，大儿子任副总经理，小儿子不参与公司事务。由于父子同处一家企业使大儿子小李总觉得自己的能力得不到充分的发挥、证明，因此，在2001年由家族出资成立了子公司交由小李总全权负责。之后家族对二代的培养就形成了这样的模式：由家族出资成立子公司交给后代全权负责，而父亲与叔叔则不占有股份，也不参与企业管理。目前大儿子小李总主管的一家子公司，由大儿子担任总经理全面负责公司的经营管理事务，小儿子担任子公司副总经理负责技术。子公司成立了董事会，但是重大决定有分歧时最终决定权在于小李总本人，表现出强硬派的领导风格。随着小李总接班海智公司，子公司慢慢转由职业经理人打理，老李总的小儿子不进入海智公司，只负责子公司的技术。由此看出，老李总在创业初期让大儿子小李总参与就已经撒下了继任的种子，使得之后的接班人选择和接班过程自然平稳。

图1 海智李氏家族谱系

(2)接班人对传承的理解。在大儿子小李总看来，传承的过程不仅是产业、财富的传承，更重要的是精神层面的传承，包括创业精神、信仰、热情等，这些本质上的东西很难传承，传承之后能不能发展也是问题；另外，他推荐阅读《洛克菲勒回忆录》以及杜邦等世界伟大家族企业的回忆录，强调对人的思考，他认为有能力的人对金钱的欲望不高，他接班企业是出于对企业和家族的责任感以及通过做企业实现自我价值。

3.3 接班过程

目前公司正处于交班过程中，小李总表示，交班之后老李总及其兄弟将退居二线，不再管理企业。大儿子小李总接手企业，主要管理人与财务，其余日常经营事务由职业经理人负责。他认为接班是否成功由以下三个方面决定：①接班人是否有思想上的接班意识；②外部条件的创造，需要“老中青”的帮助——“老”是指与父辈一起创业的叔叔及老一辈管理人员，“中”是指外部咨询顾问，“青”是指自己组建的管理团队;③交班期间企业的外部大环境。

小李总认为接班是出于对公司、家族以及社会的责任，体现了个人的价值观，接班过程中对企业所做的改变主要是整个公司思想观念的转变。老一辈追求的是企业的发展，而他更注重企业的文化、价值观建设。接班前海智公司旧有的管理制度没有发挥作用，小李总认为公司管理制度的有效性在于核心价值观是否深入人心，因此在接班的过程中，他经常与管理层、员工直接沟通，传递企业的价值观，希望以此促成思想、精神层面的统一，使企业根基更稳固。

在某种程度上而言，家族企业的企业文化在第一代时往往深具企业创始者个性的烙印，然而因为个性难以继承会导致继任后的家族企业文化变迁。这种代际间文化上的冲突尤为突出，这通常与两代人的成长历程与环境有关，创始人在其创业过程中逐渐形成其企业家才能，文化水平较低但是能够吃苦耐劳善于经营并处理人际关系。而后代家族继承人大多生活优越、接受过高等教育，其中不乏海归、MBA 精英甚至博士。对国际环境、现代管理模式有更为深入的了解，然而多数创业经历为零。不同的成长历程与教育背景，造就了家族企业两代人在企业文化和制度上的认识差异。但是对于海智李氏家族而言，老李总与大儿子小李总同时具有高学历和创业的经历，有助于减少两代人之间的分歧。

3.4 接班分析

常见的家族企业接班人的接班困境有两方面：其一是长辈的不合作，即和企业主一起创业的家族或企业元老不支持家族继承人；其二是同辈之间的竞争，当接班人有兄弟时，往往会出现亲兄弟之争、堂兄弟争权。但海智公司的接班并没有遇到这种情况，这与李氏家族对后代的培养方式、接班人自身能力以及家族成员间的关系有关。

(1)接班人培养方式。对家族继承者提前进行教育与培养以帮助其获取必要的专业知识、提高领导能力，从而获得认可与正统性，是促进企业实现成功代际传承的重要方法。对于海智电气李氏家族而言，首先老李总的大儿子小李总接受了高等教育，本科毕业于华中科技大学自动化专业，毕业后在某电气研究所从事了几年的研究工作，之后又接受了华中科技大学的MBA教育。其次，小李总参与了父辈的创业过程。另外，家族出资成立了子公司交由大儿子全权负责，培养其管理能力、领导力。

(2)接班人能力。家族接班人的技能、成绩和领导经历可以帮助接班人提高可信度并获得正统性。作为老李总的大儿子，小李总大学时主修的是自动化专业，又接受了MBA教育，因此对行业技术、管理模式有较深的了解。而且大学毕业后参与了父亲与叔叔的企业创业，自己也管理了一家子公司，因此其管理经营能力和业务能力得到了父辈和公司高管的充分肯定，与父辈和公司元老高管并无本质上的冲突，具备接班能力。

(3)家族成员间的关系。目前老李总的两个儿子都尚未成家，小儿子30岁出头，大学自动化专业毕业，对企业管理不感兴趣，无意进入海智公司，只负责子公司的技术。大儿子小李总40岁左右，性格外向稳重，对公司和家族具有强烈的责任感和接班意愿。而堂兄弟方面，并无其他堂兄弟对海智公司感兴趣，都各自作为子公司的大股东负责由家族出资成立的子公司。因此接班时并无兄弟之争、堂兄弟争权现象。

上述因素都有助于海智李氏家族顺利平稳地完成交接班。

3.5 公司的未来

在小李总看来，老一辈创立的企业根基不稳，因此接班过程以及接班后需要做较大的改变。首先是思想层面上的统一，制定一套公司自己的核心价值观，建立核心管理团队。其次，要实现企业的转型升级，由于公司现有产品主要是为国内外知名输配电器制造厂商服务，因此具有较大的风险。接班时其开始注重企业的自主研发，目前已经开发出一些新产品，也在考虑进入新领域。另外，建立自己的一套管理制度，使企业运行标准化、流程化，降低企业员工流动成本、保证产品质量持续提升。

4 结论

当前，在我国改革开放初期创立的企业其家族普遍面临传承问题。由于传承具有长期性与复杂性，许多企业家对如何成功实现跨代传承还存在很多困惑。文章通过对实现成功跨代传承的家族企业真实案例进行分析，可以为企业家提供一些有益的启示。