业财融合角度下企业财务管理转型分析

文/孟爱华（光大水务（德州）有限公司）

近年来，企业所面临的风险日益复杂，商业模式层出不穷，企业的财务管理工作要实现转型就需要和各业务环节的工作融合，帮助企业应对激烈的市场竞争与挑战，实现财务与各部门之间的协同。

财务管理工作要融入各项管理环节，成为业务的合作伙伴，从而实现资源整合以及价值创造的目标。在业财融合的过程中，仅实现财务与营销融合是远远不够的，不利于提高企业经营管理水平。只有让财务融入企业的各个环节，才能为企业的价值创造贡献力量。

一、业财融合的重要性

随着市场经济的不断发展，企业所面临的发展压力不断加大，传统管理模式在当下已无法适应企业发展需求，企业需要通过业财融合工作的开展，促使企业的财务为企业各项管理环节提供专业化的支持，帮助企业实行更加精细的管理，为企业的管理决策提供专业的支持，从而帮助企业实现价值最大化的目标。

二、阻碍财务管理转型的问题

（一）财务人员专业素养不足

业财融合下的财务管理转型要求企业的财务人员提高自身的专业素养和综合能力，但是很多企业的财务人员习惯了核算会计的工作，不了解管理会计工作的要求，在管理各环节无法为业务工作的开展提供支持。同时，部分财务人员不具有信息技术的操作能力，容易阻碍企业业财融合工作的开展。

（二）信息化建设乏力

部分企业的信息化建设滞后，虽然有采购系统、生产系统等系统，但是各系统和企业的财务系统之间没有建立接口，各项数据之间还存在明显的信息孤岛问题，无法为企业各项工作开展提供支持。

三、业财融合角度下企业财务管理转型路径

（一）财务与经营管理的融合

第一，基于业财融合开展全面预算管理。首先，优化预算管理的设置。在业财融合下，要求业务部门充分参与到预算管理各环节，转变传统管理模式下仅由财务部门开展预算的弊端。企业可以成立专门的管理会计小组，由企业财务和业务部门的骨干参与到其中，负责开展预算管理各环节工作，承担传统管理模式下财务部门的责任。企业内部的相关归口管理部门应对预算的准确性、真实性、有效性负责。其次，优化预算的编制流程。传统预算编制方法是自上而下的编制方法，财务部门在分析下一年度各项预算指标的基础上，提交企业管理层确认无误后下达执行，这样的编制方法缺乏业务部门的参与，容易导致预算脱离业务部门的实际。基于业财融合视角开展预算管理，要求企业的全体员工参与到其中，通过自下而上编制预算，自上而下分解目标，以上下结合的方法开展预算编制。企业在每年第三季度末，需要由企业董事会确定战略规划，从管理会计角度分析下一年度所需要承接的预算目标，判断各部门需要开展的预算工作，并将预算目标分解到各部门，由各部门结合自身下一年度的工作规划开展预算的编制。在预算编制完成之后，各部门需要由部门负责人判断预算是否符合本部门的实际，分析相关工作是否存在不足之处，之后提交给企业的管理会计小组汇总。管理会计小组进行综合判断，分析预算草案是否和企业总体的预算目标存在差异，若不存在差异则提交企业的董事会审核。若存在差异，管理会计小组需要和各部门进行沟通，通过高效沟通解决预算编制存在的问题，并通过协调形成最终的预算方案。再次，优化预算的执行环节。传统预算执行方式是以年度为周期开展的，在每年年末由财务部门分析预算执行的效果并开展考核。但是这样的执行方式不利于发现预算执行过程中的问题，也不利于适应业务动态发展的要求。因此企业需要建立滚动预算的机制开展执行，以月度或季度为滚动周期，结合企业业务发展对预算工作进行动态优化，以确保企业的预算工作更加符合企业的经营管理实际。通过滚动预算，定期分析经营活动实际结果与预算的差距，可以及时发现问题并采取相应的解决措施。通过强化内部控制，防范企业日常的经营风险，实现对费用支出的有效控制，从而优化营运成本管理机制。最后，优化预算的考核。在业财融合之前，企业的预算考核仅注重财务指标，分析企业成本费用的控制情况与利润的达成情况等方面的指标。在业财融合的角度下，企业的预算考评既需要分析财务指标，又需要注重业务指标，因此本文认为企业可以通过平衡计分卡的原则开展预算考核。平衡计分卡从四个维度阐述了影响企业价值最大化的各项影响因素，更具有科学性、合理性，更能够评价业务对企业各项工作的支持。

第二，业财融合下的财务分析。业财融合下的财务分析要求企业不仅分析数据，更需要分析数据变动背后的成因，从而更好地指导业务工作的开展。财务分析需要充分关注各项业务环节的风险，分析企业管理各环节存在的问题，以帮助企业顺利达成管理目标。通常而言，企业可以通过营运能力分析、盈利能力分析、产品分析来对企业开展财务分析，贯穿于企业全链条开展分析，提高分析的深度和广度。为了确保财务分析工作更加高效，为企业业务工作提供有价值的指导，企业的财务分析报告应该在每月10日之前出具。企业的管理层能够根据财务分析报告调整当月的管理，有利于管理工作的开展。首先，营运能力分析。营运能力分析要求分析企业的应收账款周转率、存货周转率等方面的指标，通过分区域、分品牌判断企业各类产品的销售状况，分析企业在运营过程中是否存在产品滞销、应收账款产生呆坏账等一系列风险，并结合分析的结果改进企业的管理工作。其次，盈利能力分析。盈利能力分析要求分析企业收入、成本、费用等各方面指标对企业经营利润的影响，并分区域、分渠道判断不同业务环节的盈利情况，分析企业不同区域、不同产品的盈利性，并将盈利情况和预期进行对比，分析是否存在差异，以此改进企业的收入、成本、费用管理机制，帮助企业达成预期的管理目标。最后，产品分析。企业的产品分析需要分析产品的成长性以及未来的发展情况，分析产品的生命周期，判断不同产品的发展方向。同时需要分析产品从生产到消费者整条价值链的情况，根据企业经营管理工作的重点对有成长性的产品加强投入，从而不断优化企业的产品竞争力。

（二）财务与供产销环节的融合

财务需要服务于企业供产销各环节，为各环节的成本提供精细化的分析支持，基于目标成本管理的方式帮助企业实现对成本的有效控制。企业制定目标成本之后，需要确保目标成本的规划顺利达成，通过在企业内部明确各环节的目标成本管理体系，提高企业的生产管理水平与科技水平，实现对管理工作的动态优化。在开展目标成本管理的过程中，企业需要建立详细的成本管理规划，促使企业的成本得到有效管控。首先，产品设计阶段。设计阶段虽然投入的成本较少，但是决定了后期产品的材料使用以及人工投入等方面的因素，对成本产生较大的影响。财务部门需要参与到设计过程中，分析在设计环节不同的设计方案对材料成本、人工成本等方面的影响，并在不影响质量的前提下尽可能使用成本更低的材料，帮助企业实现对成本的有效控制。其次，采购阶段。企业在产品设计完成之后，需要对各类产品所需要的材料进行采购。在采购环节财务部门需要与采购部门配合参与到供应商招标、供应商谈判等环节，并判断不同采购价格对企业利润的影响。通过对各类材料成本的细致分析，制定采购的成本管控方法。在采购材料时，企业需要和供应商建立战略合作伙伴关系。财务部门通过分析规模经济效应，制定最佳的生产规模，结合生产开展采购。再次，生产阶段。生产阶段财务部门需要参与到对材料利用率的分析中，判断各类材料是否发挥了最大的价值，避免产品质量不合格频繁返工的问题。同时财务部门要分析各工序的成本投入情况，通过优化各工序的管理机制，在支付相同人工工资的同时生产更多的产品，降低单位产品成本。最后，销售阶段。在销售阶段，财务部门需要参与到物流成本分析、仓储成本管理等环节，实现对销售环节各项成本的细致管理，从而帮助企业有效控制成本。

表1 A企业客户授信评价表

（三）财务与营销的融合

第一，优化应收账款管理。首先，加强应收账款的事前管理。企业需要明确财务部门在应收账款管理工作中的具体要求与职责，落实应收账款管理的具体责任。财务部门在事前管理中需要参与到授信管理环节，对不同客户的情况进行细致分析，在整理客户各类资料的情况后，形成对客户偿债能力、信用情况等方面因素的全面判断，并结合客户的实际情况制定恰当的信用等级。结合不同的客户信用等级，明确赊销额度与账期，通过对客户进行分类管理，在开展赊销之前就明确了客户是否应该赊销，防范盲目赊销给企业带来的风险。本文认为，为形成对客户更为合理的评价，可以通过5C评价的方法开展评价。例如A企业在对客户分析时，以5C评价法在5个方面对客户开展评价，在评价之后形成对客户的打分。

其次，加强对应收账款的事中管理。在应收账款的事中管理环节，企业需要加强合同管理、催收管理。在合同管理环节，财务部门需要参与到合同签订、执行监督等过程中，通过参与合同管理，保护企业的合法权益。企业需要在内部明确合同管理工作的具体要求，形成对合同的细致管理。除了现款结算的业务之外，各项业务都必须签订合同，规范合同的具体管控要素。同时，企业需要加强对合同管理的合规意识，加强对财务部门合同管理知识的培训，让财务部门主动监督合同执行全过程。在销售部门签订合同时，财务部门就需要分析合同违约条款、结算方式、付款时间等方面的信息是否全面、合理。在合同履行过程中，财务部门需要监督合同履行的状况，确保企业提供给客户的货物满足合同要求，并要求客户按照合同条款结算。

在应收账款清理方面，企业的财务部门需要加强对应收账款账龄的分析，防范呆坏账产生给企业带来的严重风险。企业需要针对不同客户开展相应的分析，结合客户的信用等级与赊销情况分析客户回款情况。当客户逾期时，需要提醒客户加快回款速度，并通过掌握客户的回款信息，防范企业陷入被动的局面。通过定期与客户开展沟通，明确应收账款回款具体要求。同时企业的财务部、销售部等部门之间需要加强沟通，当企业产生呆坏账之后，需要对呆坏账的成因进行梳理，并明确清收机制，由财务部门与业务部门共同配合清收。最后，优化应收账款的事后管理。在事后管理环节，财务部门需要定期对客户的资信进行更新，并定期与客户开展对账工作。

企业应该至少每年与客户开展一次全面对账并出具对账函，将对账函作为客户确认相关款项未回的证据，为未来开展催收以及后续提起诉讼提供支持。

第二，财务部门需要参与到产品管理环节，为企业的营销工作提供支持。在产品管理环节，财务部门需要开展产品生命周期分析、营销费用管理等方面的工作[1]。首先，加强营销费用管理。企业财务部门需要协同营销部门对不同产品、不同区域营销费用投入进行合理规划，提高营销费用的投入产出比，针对重点产品重点投入营销费用，避免营销费用投入盲目性的问题。其次，加强产品管理。在产品管理环节，财务部门需要分析各类产品的定价，帮助企业制定出厂价、批发价、零售价，并结合不同渠道的价格进行合理分析，提高企业盈利水平。

四、业财融合角度下企业财务管理转型建议

（一）提高财务人员专业素养

第一，转变财务人员的思维模式。财务人员长期以来受制于核算会计的影响，形成了严谨的思维模式。在业财融合的背景下，财务人员需要转变思维，打破固化思维，主动参与到业务运作的各环节，提前分析业务工作中可能存在的风险，帮助企业实现对业务风险的防范。同时财务人员要具有系统性思维，能够站在企业整体角度思考问题，通过对各类数据分析，形成有价值的决策支持意见，为管理层工作提出建议[2]。

第二，财务人员需要提高自身专业能力。业财融合下，财务人员不仅需要了解财务工作相关知识，还需要了解企业业务相关要求，能够主动参与到企业经营的各环节，参与到业务的各项流程中，并能够通过对新技术的应用实现对各项工作的支持。

（二）加强信息系统建设

随着信息技术的高速发展，企业要开展业财融合下财务管理的转型工作，要充分应用各项信息技术。企业需要搭建信息平台，将企业供产销各方面的数据集成在同一个平台上[3]。例如企业可以通过构建ERP系统，加强企业各环节的数据管理，建立数据接口，将企业不同维度的数据都集成在ERP平台，帮助企业的财务部门及时了解各项工作的开展情况，为企业各环节工作开展提供支持。通过搭建一体化的数据平台，打穿不同部门的数据壁垒，从而提高各项工作的管控效率。

五、结语

在信息化时代，业财融合是企业财务管理工作的转型方向，借助信息系统将企业的财务管理和各业务环节数据相衔接，为企业的各项管理工作提供有效支持。

在当前的时代下，财务只有实现转型，充分了解企业各环节的工作，才能从核算型转为管理型，帮助企业的管理者制定更为高效的决策，促使企业的各管理环节更加科学。