建筑企业基于业财一体化的 “两金”压控管理模式

创造单位：中国天辰工程有限公司

主 创 人：杨桂春 吴瑜峰

一、实施背景

改革开放40多年来，国内经济高速发展，建筑行业得到蓬勃发展。但是随着近几年宏观经济下行压力持续加大，建筑业市场竞争趋于白热化，营运成本不断增加，建筑企业作为资本密集型企业，如果对“两金”应收账款和存货的管理不足，在项目利润普遍收窄的情况下，极大可能会增大营运风险和财务风险，影响企业的发展，甚至危及其生存。

当前，“两金”规模居高不下已成为制约建筑企业可持续发展的瓶颈，“两金”指标已成为衡量企业发展质量的一个关键性指标，“两金”压控的效果直接关系到企业运营质量的好坏和运营风险的大小，开展“两金”压控工作势在必行。作为质量提升的重要突破口，各企业必须创新压控模式，必须利用信息技术，由事后催收向事前预防性管控、事中过程性管控转变。

（一）建筑类企业“两金”现状

从67家建筑类上市公司（剔除ST公司）的近三年“两金”指标变动趋势及构成来了解“两金”现状。

1．“两金”规模指标

根据上市公司披露的年报显示，2018-2020年度建筑类上市公司“两金”规模（含合同资产）占流动资产平均比重已经超过一半，达到60%以上，近三年变动比较平稳，未有明显下降；“两金”规模占营业收入平均比重已超过100%，并且近三年呈现上升趋势。（见图1、图2）

图1 2018-2020年建筑类上市公司“两金”规模占比

图2 2018-2020年建筑类上市公司“两金”构成比例

2．周转率指标

67家建筑类上市公司平均应收账款周转率4．1次，平均应收账款周转天数158天；平均存货周转率（含合同资产）1．72次，平均存货周转天数402天，可见建筑类上市公司资产流动性较慢、资金回笼时间长、偿债能力弱、运营质量不高。

3．“两金”构成

从近三年建筑类上市公司披露的指标情况来看，应收账款和存货基本占比为4∶6，比较稳定。

从“两金”规模指标以及周转率指标可以看出，建筑类企业普遍“两金”规模较大，极大影响了企业的资产运行效率，且“两金”规模和营收规模呈现正相关关系，即营收规模越大，“两金”规模相应越大；“两金”规模占营收比例超过100%意味着建筑类公司当年实现的营业收入并未得到有效的现金流保障，发展质量及盈利质量不高。

（二）建筑类企业“两金”产生的原因

1．受建筑行业自身特点影响

首先，建筑类企业数量众多，集中度偏低，同质化现象严重，核心竞争力不突出，技术引领性发展相对缺乏，市场低价竞争严重。建筑企业作为承包方（乙方）为发包方（甲方、业主公司）提供工程建设服务，为了尽力促成订单、尽快拿到订单，普遍无法对业主公司的资信情况提出高标准和严要求。其次，建筑企业提供工程建设服务，而业主公司均为重资产类企业，较难快速实现产业结构的优化调整，一旦技术更新换代，业主公司将面临较大的市场波动及亏损风险。特别是石油化工、化工材料方面的工程项目，受技术风险、市场风险的影响较大，一旦无法如期开工投产，业主公司将面临较大的资金流动性风险，从而对承包方工程款支付造成影响。第三，受新冠肺炎疫情影响，国外工程项目开拓受到极大阻碍，国内工程项目市场竞争日趋激烈，合同付款条件对承包方来说越来越不利，至项目机械竣工支付比例累计75%-80%已经逐步成为普遍现象；再加上业主公司支付进度款时往往按每次审定额扣留一定比例后支付，待完成下一个里程碑节点后再支付一定比例，进度款支付普遍存在延付情况。第四，由于工程项目工期较长，受各种外界不确定因素的影响较大，合同变更较多，且变更得到业主公司确定的及时性较差，大多数情况在项目完工后才和业主谈判确认。第五，部分业主公司项目结束后要进行结算审计，虽然合同条款中未明确约定，但在实践中工程进度达到75%以上时就不再进行过程结算，在结算审计过程中，又因种种原因无法按时完成，造成了已完工未结算存货大量存在。

2．受国家宏观调控政策影响

2016年以来，供给侧结构性改革持续推进，去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板五大任务成为坚持以供给侧结构性改革为实践主线的最主要抓手。随着国家去杠杆进程不断推进，市场上普遍资金短缺、资金流动速度放缓。为防止新的产能过剩，各类市场主体投资的积极性不高，原计划投建的项目进入搁置或取消状态。已投建的项目因贷款进度受阻，影响了工程款的及时支付，导致承包方在项目建设期存在大量垫资现象，“两金”规模迅速攀升。

“十三五”期间，在绿色发展理念的指引下，国家推进实施生态环境保护新政，“十四五”时期又进入持续改善环境质量的关键时期，国家提出2030年前实现碳达峰目标。但部分地区大量规划上马高耗能、高排放项目，将严重影响碳达峰目标实现和区域环境质量改善。受以上这些宏观政策影响，一些化工类投资项目在项目审批以及能耗指标审批中受到不同程度影响，投资速度放缓、投资规模减少，对于承包方而言，可承接的项目数量减少，资金池源水减少，资金流动性得不到补充，从而导致“两金”压控压力剧增。

3．受合同上下游各方履约责任约束影响

目前建筑类工程项目业主公司拖欠工程款情况较严重，而合同条款中大都没有明确约定工程款延付应承担的资金成本。作为工程承包方，要维护与业主公司间的长期合作关系，不在万不得已的情况下不愿意采取法律手段对簿公堂来维护权益，往往只能采取柔性迂回、不断催收的策略。而为了不影响项目建设工期，承包方必须按采购合同条款约定及时向分供方付款，确保设备及时到货安装，不影响工程建设进度。其次，设备供应商多为民营企业、中小微企业，尤其在承包方为中央企业的情况下，必须贯彻落实国家政策要求，保护民营企业及中小企业利益，及时支付货款，不能形成拖欠。据此，及时得到业主公司付款对承包方来说尤为关键。

4．受思想认识未到达高度统一影响

“两金”压控工作不是单一部门的职责，需要多部门通力协作、主动作为。各部门的职责有分工、有侧重，但是在思想认识上高度不够、统一性较弱。一方面市场开拓部门更多关注开拓市场、经营客户和签订合同，而合同执行和运营归属于生产部门；另一方面由于工程项目合同中大都对合同完工时间点有明确的约定，拖期会面临高额的罚款，提前完工会给予一定的奖励，所以项目执行和运营人员更多关注项目进度，对项目及时结算以及清收的重视程度也不够；第三，“两金”压控考核虽纳入到了业绩考核体系中，但受“做大”、追求规模发展考核目标导向的影响，所占权重比例不大，责任压实力度不够。如在合同执行过程中未及时催收款项和进行过程结算，那营业收入规模的增长必然会带来“两金”规模的大幅增加。

5．受信息化管控程度不高影响

建筑企业同时在执行的项目数量很多，尤其是施工类建筑企业，且项目分散各地，项目情况各异。没有信息化管理系统，单凭人工表单和台账、事后处理的方式，已经不能满足公司发展需要、形势需要和业务需要，利用信息技术、创新管控方式、提高管控水平是大势所趋。必须建立信息化管理系统，建立从经营管理、项目执行、财务管理等全业务链条的管控平台，建立以资金管理为核心的工程项目管控模式。

二、主要做法

天辰公司是中国化学工程集团有限公司所属二级企业，是国内首批获得建设部（现住房和城乡建设部）颁发的工程设计综合甲级资质的八家企业之一，是一家实力雄厚的国际型工程公司。公司成立60余年来，共完成了2000多项境内大中型项目的工程设计和工程总承包，业绩遍布中国30个省、市、自治区和全球近30个国家和地区市场，有160多项工程和专业技术获国家及省部级奖励。

和其他建筑类企业一样，天辰公司在“两金”压控管理方面也存在着相同的困扰，随着经营规模的不断扩大，“两金”规模也经历了“水涨船高”的发展态势。经过这些年慢慢摸索，逐渐确立了基于业财一体化的“两金”压控管理创新思路，即以“压存量、控增量”为总原则，以预防和催收并重，依托公司综合信息化办公平台，各相关部门（市场营销、运营管理、财务资金、法律合规）分工协作的新型管控模式。

（一）强化源头管控，合理预判潜在风险

通过加强源头管控，可以有效规避一些业主资信情况差、合同条款存在对承包方明显不公正的情况发生，从根源上减少“两金”潜在风险。

1．加强客户信用管理

广泛搜集与业主相关的信息，合理预判潜在风险。通过各种媒介、渠道了解业主公司的生产经营及财务状况，对其资信情况、履约能力进行评价。在项目执行过程中，一旦业主公司生产经营情况发生重大变化或风险，及时反应，占据主动，避免发生大额坏账损失风险。

2．切实履行项目合同评审

加强各部门之间在合同评审环节的配合和联动，市场营销部门针对业主信用、过往履约情况进行了解和评价。财务部门重点关注合同签约主体和“三流”统一性；关注项目付款节点，评估垫资风险；关注债权确认时点和收款时点，警惕长期应收挂账风险。法律合规部门对合同条款是否存在潜在技术、执行风险进行评估。

3．严把合规关，切实防范财务风险

审慎承接财务风险高、付款进度低的工程项目，合同承接严格执行集团公司下达的红线要求：原则上不允许承揽合同毛利低于5%的项目、工程进度款支付比例低于70%的项目、工程节点支付比例低于75%的项目。对于明显亏损的项目坚决放弃，效益不明朗项目考虑采取担保、联营等措施将风险降到最小。把主要精力放在合同规模大、盈利质量高的项目上，集中优势兵力打歼灭战。

（二）建立基于业财一体化的管控体系，强化过程全链条管控

1．建立基于业财一体化的管控体系

天辰公司业财一体化的财务管理模式依托于综合信息化办公平台，通过分析梳理各业务流程、对业务流程再设计、重组，并合理利用信息化技术实现信息集成，保证基础数据的及时准确和唯一性。通过信息化财务平台与项目管理系统、经营管理系统的对接，全面整合业务信息，实现跨部门、跨单位、跨地域、面向全员的信息集成共享；通过将管控点植入业务流程中，确立分析预警机制，实现公司经济业务全过程、全方位、全视角的实时控制与分析。（图3）

图3 天辰公司基于业财一体化的财务管理模式

2．通过工程项目收付款预警管理，严控“两金”增量

（1）项目资金结余预警

在基于业财一体化的财务管理模式下，财务人员可实时监控项目资金结余动态，一旦收付款出现偏差，资金出现赤字，综合信息化办公平台就会在该项目信息中自动以高亮显示，并且实现在财务人员、经营人员、项目运营人员之间的实时信息共享。（图4）

图4 天辰公司项目资金结余预警

（2）项目收款滞后预警

为保障工程项目及时收款，防止应收账款增量的过快增长，保障“两金”压控效果，天辰公司依托信息化办公平台，对工程项目收费偏差度（注：收费偏差是指累计收费占有效合同额的百分比低于工程项目综合完工百分比之间的差值）的不同临界值，制定了不同的控制措施。对于收费偏差较大的项目，通过延长审批流程，设置提醒信息，以此警示项目组提高收款意识，倒逼项目组抓紧完成收费，尽快将收费偏差回落至正常区间，避免项目执行过程中“两金”规模的过快增长。

根据不同的项目状态特征，设置管控流程如图5所示。

图5 天辰公司项目资金管控流程

举例说明：

当收费偏差超过25%以上时，付款审批流程需要在财务负责人之后，继续由总会计师、总经理审批，如果是垫资状态的项目，视垫资金额大小，还需要流转至董事长审批，如图6所示。

图6 项目付款偏差大于25%审批流程

通过运用信息化手段，可以实时动态监控项目收款及资金变动情况，实现业财融合、精细管理、数据共享，并且数据源的唯一性和共享性也有力降低了项目组成员和财务人员之间的信息不对称。

3．建立“两金”压控三级督导机制，压降“两金”存量

根据业主资信情况、拖欠金额以及拖欠时间长短，建立了集团督导级项目、集团监控级项目以及企业监控级项目三级督导机制，逐项落实清收方案、清收第一责任人以及分管领导，按月跟踪、反馈清收进展并提交清收报告。通过实施三级督导机制，对重大项目“咬定青山不放松”，近几年来公司集中各个部门的优势力量解决了一大批挂账时间长、拖欠金额大的工程项目，存量“两金”压控取得显著效果，公司资产流动性明显加快。

（三）从项目结算入手，强化项目结算及收尾工作

1．及时做好项目进度结算

项目建设过程中严格按照合同约定条件履约，根据项目执行进度及时做好过程结算，降低已完工未结算存货。

总承包合同签订之后，都会在合同条款中明确约定工程结算的条款，一般是规定在满足一定条件下，在一定时间内完成工程结算，所以首先合同执行过程中要严格按照合同完成履约，控制工程质量，推进施工进度，确保不因施工进度和工程质量影响过程结算和竣工项目验收；在达到结算条件时，及时安排专人提交计价结算申请材料，缩短计价周期；其次是熟悉业主工程结算和支付的审批流程，提前进行沟通，有针对性的进行督促，对于经常审批滞后的环节提前做出预判，加强监控；第三是在项目执行过程中要与业主及时形成阶段性变更及索赔等的确认文件，这样在最后竣工结算阶段占据主动。如果都等到后期谈结算的事宜，业主往往以人员变动、不清楚事项、时间太久、业主公司审计等原因迟迟不给确认。一旦业主借口拖延竣工结算，这些确认文件也可以作为法律起诉的重要证据。

2．重视项目收尾结算

一些项目执行到中后期，业主公司通常会以内部审计后的结果作为最终结算结果为由而停止进行过程结算，从而规避过程结算额偏高或者款项多付的情况发生。有些项目已完工多年，但业主迟迟不进行最终结算，造成了公司已完工未结算存货长期挂账无法消除。并且由于已完工项目未结算、未确权的原因，也为公司采用诉讼方式清收带来了较为不利的影响。为加强已完工未结算项目结算管理，压减“存货”存量，提高项目效益，增加企业资金流量，防范经营风险，天辰公司已成立了收尾项目结算专项工作组，全力负责已完工未结算项目的收尾结算管理工作。公司“两金”压控小组每年年初将已完工未结算项目在本年度要完成的结算目标作为一项重点任务进行下达，并加强过程反馈及督导，压降已完工未结算存货。

（四）建立长效工作机制，推进“两金”压控工作常态化

1．加大“两金”压控考核目标权重，层层压实责任

天辰公司每年年初召开“两金”压控工作专题会议，总结上一年的工作成绩和经验教训，并对本年度的“两金”压控目标层层分解后正式进行下达，“两金”压控指标作为各相关部门、项目经理绩效考核指标中的重要一项，纳入各相关部门、项目经理绩效考核责任书中。

健全激励机制，加大对“两金”压控工作的奖励力度，不断调动项目经理和清欠人员的工作主动性和积极性。摸清“两金”家底，针对性采取压控措施，确立“两金”压控落实责任清单，落实清收责任人及责任领导，层层压实责任，按期跟踪各项目清收进度，对重点难点项目进行定期督导和讨论，制定相应举措，明确下一步工作方向。

2．定期召开“两金”压控专题会，加强过程管控

公司定期（季度）召开“两金”压控专题会，公司主要领导参会。通报上一阶段“两金”压控工作完成情况、面临的问题、拟采取的措施以及听取公司领导对下一阶段重点工作的部署。各部门针对“两金”压控面临的问题充分发表意见，对重点事项确定解决思路。通过定期沟通和交流达到共享信息、协调资源、解决问题的最终目的。

3．充分利用ABS、保理等金融方式压控“两金”

根据工程项目以及业主公司的不同情况，通过参与ABS循环购买、采取应收账款保理方式压控“两金”存量，缓解项目运行资金压力。2020年，为解决某化工项目工程款资金问题，经与业主银团贷款牵头行多次沟通，最终三方达成一致意见，同意对该化工项目的工程应收款6．34亿元开展无追索权的保理业务，从而实现将应收账款真正卖断给银行，提前回笼资金的目的。该项保理业务手续费及利息均由业主公司承担，天辰公司在不承担任何额外费用的情况下，完成了资金回流，大大缓解了项目运行资金压力。

4．积极采取沟通协商、法律手段保障公司权益

天辰公司按照“压降案件与依法维权协调开展”的原则，以公司利益最大化为目标导向，积极通过沟通协商、发函催告、诉前调解、诉讼仲裁、债权申报等多种方式清收欠款，充分运用债权抵消、转让等方式妥善处置债权债务。对于催收不力的欠款，通过诉讼向业主公司主张权益，压控“两金”存量。乌海LNG项目抓住LNG市场出现上行趋势、业主公司运营利好的机会，与业主积极商谈，在多年回款不力的情况下，一次性收回60%欠款（1．32亿元），同时明确了后续欠款的还款条件。富德（常州）空分项目及乙烯项目，通过法律仲裁方式与业主公司达成一致意见，实现了项目最终结算以及拖欠尾款的全额清收。

三、实施成效

（一）“两金”压控意识得到深化

通过这几年天辰公司在“两金”压控方面所采取的一系列措施，公司自上到下达成了统一的共识，“两金”压控的理念逐渐深入人心。公司生产管理部门按照合同完工进度以及结算情况，及时向业主办理请款手续，确保在项目执行过程中应收账款不出现大幅增长；根据项目建设进度，及时做好过程结算，合理预判生产过程中所需存货数量，做到既能满足项目建设需要，又不形成大量存货。除此之外，生产管理部门增设专门人员负责监控“两金”压控工作完成进展，对于清收不力的项目进行重点督办。项目人员在做项目分析、项目考核时，也会综合考虑“两金”规模的影响，客观反映项目真实盈利水平。

（二）资产运营质量得到较大提升

通过基于业财一体化的全过程、全链条管控方式，天辰公司的资产运营质量得到了较大的提升。在应收账款管理方面，全面清查了各项目应收账款产生的原因，结合各项目实际情况，分门别类制定了不同的清收措施。对于拖欠时间长、业主资信情况差的项目果断提起了诉讼，并根据预计回款风险合理计提了减值损失，进一步夯实资产质量；对于业主资信情况相对较好的项目，通过高层会话、专人蹲点等方式实现了款项的回收；对于数量众多、单笔金额较小的设计项目，厘清了清收责任归属部门，按月滚动更新回款情况，确保设计项目“管控不松手，欠款有人跟”。截至当前，天辰公司各项目应收账款清晰、明确，除个别项目因业主重整原因尚未实现回收之外，其他各项目均处于合理流动和周转中。

在存货管理方面，压实项目结算责任，已完工项目按时间进度陆续完成竣工结算，实现了结算闭环。对于业主借故拖迟结算，经反复协商未果的，诉诸法律方式解决，切实保障公司合法、正当权益。

（三）“两金”规模压降效果显著

自2016年 至2020年，天 辰 公司工程板块营业收入规模自42亿元增长至78．03亿元，平均增长率16．75%，而“两金”规模一直呈现稳步下降的趋势，自2016年的23．1亿元下降至2020年的13．48亿元，5年间“两金”规模平均增长率-12．6%，远低于营收规模平均增长率。

5年间“两金”规模占营收规模比例自2016年度的55%下降至2020年度的17．28%，降幅37．72个百分点，大幅度低于2020年度建筑类行业平均水平（113．23%）。（图7）

图7 “两金”占营业收入比例变动趋势图

5年间“两金”占流动资产比例自2016年度的25．72%下降至2020年度的12．36%，降幅13．36个百分点，大幅度低于2020年度建筑类行业平均水平（61．12%）。（图8）

图8 “两金”占流动资产比例变动趋势图

从应收账款和存货变动情况看，应收账款自2016年度的12．94亿元下降至2020年 度 的3．16亿 元，平均增长率-29．7%；2020年存货余额为10．32亿元，五年间平均增长率0．39%，均大幅低于营业收入规模的平均增长率。（图9）

图9 2016-2020年应收账款和存货变动情况

（四）控增量取得明显效果，应收账款和存货周转率显著增长

2016-2020年间，公司新签EPC合同89个，合同额507亿元。截至2020年末产生应收账款挂账的项目仅有17个，涉及应收账款余额9446万元，其中账龄在1年以内的占比76．6%，账龄1-2年的占比21．28%，账龄2-3年的占比2．12%，无账龄3年以上债权。（图10、图11）

图10 2016-2020年新签合同数量及产生债权合同数量

图11 2016-2020年新签合同额与债权对比

应收账款周转率自2016年的3．24次 增 长 至2020年 的18．16次，是2020年建筑类上市公司平均水平（4．1次）的4．43倍。（图12）

图12 2016-2020年应收账款周转率

2016年至2020年间，期初存货压降比例自2016年的48．65%增长至2020年的76．07%，5年间平均存货净增量占营收规模比例为7．09%。

存货周转率显著提高，2016年存货周转率仅为3．58次，至2019年提高至15．58次，是2016年的4．35倍，虽然在2020年有所回落，但仍大大高于建筑业平均水平（1．72次）。（图13）

图13 2016-2020年存货周转率

四、“两金”压控工作的总结及启示

“两金”压控工作要想持续做到位，必须有一套行之有效的管控机制，并持之以恒地贯彻执行。在“两金”压控工作推进过程中，天辰公司提高了思想认知水平，积累了较为丰富的实践经验，从以下六个重要性方面加以总结：

（一）认识到“两金”压控工作对公司高质量发展的重要性

公司上下要形成统一的认知，充分认识到做好“两金”压控工作对公司实现高质量发展的重要性。“两金”压控工作是提升公司运营质量、防范运营风险的重要抓手，抓好“两金”压控工作，就是抓好资产周转效率，降低资源占用，提高创收创效的能力。

（二）认识到加强源头管控、过程管控的重要性

在市场环境日趋复杂的形势下，合同主体以及合同类型多样化，联合体合同、以投资带动工程项目等情况越来越多，承包方面临的合同条件越来越苛刻，经营风险以及财务风险日益加大，因此加强源头管控、过程管控尤为重要。企业必须转变管控方式，从事后处置向事前风险评估、事中预警管控转变。事前风险评估，要从客户资信调查、合同评审入手；事中预警监控，要从全业务链条入手，统筹各部门资源，共同落实“两金”压控工作。

（三）认识到建立业财一体化管控模式的重要性

以信息化为手段，打通业务和财务间壁垒，持续关注过程中新增“两金”。要协调从市场开发、生产运营到各职能部门的全链条资源，实现业财一体化管控，建立过程“两金”动态监控、及时预警、信息共享的新型管控模式。

（四）认识到对不同债权“对症下药”的重要性

在工作实践中，由于业主资信情况、财务状况不尽相同，为提高清收效果，针对各债权不同情况，要分门别类制定清收方案。对资信相对较好、具有大额现金流来源或融资渠道的债务单位，债权清收以尽可能回收现金为原则，采取专人蹲点等方式，对欠款单位施加压力，以诉促谈；对资信相对较好、有一定现金流，虽然经营遇到困难但能积极配合的债务单位，债权清收以缩减风险敞口或采用债务重组等灵活处理债权债务为原则；对拖欠时间长、业主资信情况差，恶意逃避拖延的债务单位，债权清收以法律手段追讨为原则；加强与大型金融机构合作，积极采用金融方式压控“两金”。

（五）认识到加快推进项目结算进度的重要性

通过工程结算可以准确反映经业主认可的工程完工进度，压降已完工未结算存货，加快确权进程，为完成工程款清收、加速资金周转提供前提条件。对于长期不结算的项目，要落实责任分工，督促业主加速办理验工计价及结算确权，加快推进项目竣工结算工作。

（六）认识到建立“两金”压控长效机制的重要性

“两金”压控从来不是一蹴而就的事情，也不仅仅是短时期存在的专项工作，而是要伴随企业发展的整个周期，因此要建立“两金”压控长效机制，不断优化工作流程，科学制定“两金”清理目标及奖惩方案，增强项目清收清欠人员的工作信心和积极性，激发大家能够主动作为。

2020年我国各行业在疫情肆虐下经历了极不平凡的一年，尤其是建筑业中的对外承包工程企业遭遇了史无前例的严峻考验。疫情防控虽然取得了全面重大胜利，但是经济形势仍然复杂严峻，经济发展仍将面临较大的不稳定性和不确定性。“十四五”时期将形成以国内大循环为主体、国内国际双循环相互促进的新发展格局，科技创新将成为经济结构战略性调整的主要驱动力。在疫情防控常态化的条件下，建筑类企业要把握机遇，深化精益管理，紧抓资金管理这条主线，持续推进“两金”压控工作，不断提升自身综合实力和抗风险能力，实现可持续、高质量发展目标。