国有企业“两金”压控管理解析

江门市人民政府国有资产监督管理委员会 李敏辉

国有企业需在累积发展经验基础上，探究管理方略革新出路，提高国有企业管理能力，提升其市场经济竞争实力，助其获取更高经济收益，这就需要国有企业重视财务管理，通过压制“两金”打造健康的资金链，营建稳健发展氛围，助力国有企业落实发展目标，基于此，为使国有企业稳健发展，以国有制造企业为例，分析实施“两金”压控的重要性，在实践“两金”压控管理过程中存在的问题，以及解决相关问题的对策显得尤为重要。

1 国有制造企业实施“两金”压控的重要性

“两金”主要是指国有制造企业存货占用的资金及应收账款，其中应收账款回笼率关乎国有制造企业资金流通综合情况，存货占用的资金则关乎该企业收益，为此国有制造企业只有合理压控“两金”，才能打造和谐、稳定、优质发展氛围，锻造健康的资金链，确保企业资金得以良性循环，并推动自身稳健发展，助其获取更高经济收益[1]。

在理解“两金”内涵基础上，国有制造企业需从以下几个方面分析实施“两金”压控管理的重要性，旨在调整国有制造企业管理观念，端正该企业管理态度，助力该企业在市场经济竞争中占据一席之地：一是推动国有制造企业朝着集约化、精益化方向发展。所谓“集约化”“精益化”企业，是指具备优化配置各项发展资源能力的企业，该类企业具有资金管理得当，资金投入与回收比率科学等特性，国有制造企业通过实施“两金”压控管理制度，可以确保资金得以流向企业发展所需之处，避免出现资金配置不当消极现象，使企业更具发展活力；二是帮助国有制造企业获取更高经济收益。良好的资金链是企业稳健发展的基础，一旦国有制造企业存货占用资金比率不协调，应收账款无法顺利回笼，将使其资金链出现问题，削减该企业经营决策施行能力，无法助其获取更高经济收益，为此国有制造企业需实施“两金”压控管理制度，使资金高效流通起来，继而助力企业获取更高经济收益。

2 国有制造企业“两金”压控管理过程中存在的问题分析

2.1 重规模轻效益，导致企业“虚胖”

有些国有企业负责人追求企业发展规模，一味强调将企业做大、做强，却未能关注资金集聚、流通是否与自身发展同步，使该企业出现重视规模化发展，忽视经济效益问题，加之财务总监工作着力点未能放在资金链安全层面，认为只要国有制造企业有财力施行运营决策，眼下存在运营薄弱环节并无关紧要，可在获取效益后弥补自身运营缺陷，未能预见企业发展风险，使企业出现“虚胖”现象，资金实力与发展规模不成正比，影响国有制造企业发展成效。

2.2 压控手段单一，方法创新不够

国有制造企业在催讨应收账款时缺乏技巧，仅委派业务员进行追讨，催讨力度不够，且方法较为单一，降低该企业“两金”压控管理质量，同时财务部门、销售部门及其他部门合作不够紧密，究其内因源于国有制造企业财务管理能力有待提升，财务部门工作积极性需不断加强，避免出现“财务工作有余，财务管理不足”消极现象[2]。

2.3 企业实物流管理过于粗糙

“两金”在国有制造企业中居高不下，受该企业运营资金流滞后于实物流形成的累计效应影响，加之该企业忽视对自身实物流的管理与控制，使资金流与实物流不同步，例如国有制造企业未将零库存、JIT作为存货管理目标之一；订单采购及物料配送不协调；生产节拍与销售订单不符，无法实现拉动式生产目标，有些企业甚至推行“先行制造、后寻销路”管理理念，使该企业出现库存积压，资金周转不佳等问题。

3 国有制造企业实施“两金”压控管理问题的解决对策

通过对国有制造企业“两金”压控管理过程中存在的问题进行分析可知，企业过于重视规模、轻视效益，使企业出现“虚胖”现象，“两金”压控手段较为单一，压控管理方法有待创新，企业实物流管理过于粗糙，已然成为影响国有制造企业稳健发展突出内因，为此国有制造企业需立足自身发展实况，探析实施“两金”压控管理有效对策，达到提高国有制造企业综合管理实力的目的[3]。

3.1 加强“两金”压控精细化管理和绩效考核

国有制造企业需积极转变管理意识，在完善财务管理体系基础上，加大“两金”压控管理力度，推动其“两金”压控管理朝着精细化方向发展，确保存货占用资金及应收款项“一项一策”，每个部门的工作人员均明晰自身需承担的责任，确保人人头上有“两金”压控管理指标，达到提高国有制造企业“两金”压控管理质量的目的，同时国有制造企业需加大业务激励力度，针对保质保量完成各项管理任务的部门及个人给予奖励，调动工作人员“两金”压控管理积极性，引导其优化配置企业发展资源，落实“两金”压控管理目标。

3.2 强化业财融合，实现信息共享、责任共担

国有制造企业需加大财务管理力度，建立财务管理体系，以各个企业运营部门为基点，设立纵横交错的财务管理网络，打造富有交互性、关联性的财务管理平台，为企业高效推行各项“两金”压控决策奠定基础，其中企业财务部门需积极参与到业务部门“两金”压控管理进程中，发挥其财务管理能效，加强企业业务与财务的融合，确保业务信息、财务信息得以共享，为国有制造企业制定科学、可行业务战略提供依据，营建和谐、稳定、统一、高效财务管理氛围，削减“两金”压控管理阻力。

3.3 适度放权促进业务部门压控方式方法的创新

创新是推动企业稳健发展内在动力，为此国有制造企业需秉持与时俱进、锐意进取理念，适度放权引导业务部门创新“两金”压控方法，例如该企业可推行销售折让措施，要求财务部门参与到企业各项决策研究、制定、施行及监管进程中，同时推行“两金”压控专项奖励决策，在人事部门支持下推行国有企业职工薪酬蛋糕制，亦可依据企业收益发放专项奖金，再如国有制造企业需加大应收债权保理力度，推动本企业应收票据、应收账款及相关资产朝着证券化方向发展，继而加速企业资金回笼速率，锻造健康资金链，凸显创新型“两金”压控管理方略实施价值。

3.4 加强事前研讨，做到提前筹划

国有制造企业需在累积“两金”压控管理经验基础上，推行事前研讨、提前筹划管理理念，确保本企业“不打无准备之仗”，可以立足自身“两金”综合管理实况，制定富有预见性、实效性、低风险、高收益的“两金”压控制度，提高其“两金”压控管理能力。例如，企业对于销售合同内有关客户信用资质、回款条款、给予授信额度及等级相关内容，需在签署合同前组织企业财会工作人员提前评审。建立健全企业客户信用资料信息化管理体系，提高企业财务管理综合实力，最大程度地降低“两金”压控管理风险。再如，企业对于采购合同下订时间、配送方式以及交货日期需进行提前研判，运用销售订单拉动企业生产制造，生产节拍和下单排产计划要提前统筹，旨在提高国有制造企业资金回笼率，确保该企业资金链稳定、安全[4]。

4 结语

综上所述，为提高国有制造企业综合管理实力，其需重视“两金”压控管理，加强“两金”压控精细化管理和绩效考核，强化业财融合，实现信 息共享、责任共担，适度放权促进业务部门压控方式方法的创新，加强事前研讨，做到提前筹划，使国有制造企业资金链更为健康，助力该企业获取更高经济收益。