医院财务预算管理与成本控制问题探析

史 轲 安康市人民医院

新时期背景下，医院面临更为复杂的市场竞争、更高的病患服务要求、更严峻的综合管理挑战。然而医院传统财务管理模式本身存在不少缺陷与不足，尤其在预算管理方面更是难以满足新时代背景下的医院运行、管理和发展的需要，必须积极探寻科学、合理而有效的改善方法。只有全面加强预算管理，以高水平的预算管理强化成本控制并促进医院经营水平的明显提升，使医院适应新形势并实现可持续发展。

一、医院加强财务预算管理与成本控制的重要意义

对现代医院而言，全面加强财务预算管理和成本控制十分有必要。首先，推动医院经营水平提升。医院正处于持续、综合改革的重要阶段，需要在各个层面通过有效改革实现经营水平的切实提升。其中从财务管理层面看，加强预算管理能大幅提升财务管理水平，同时加强对成本的有效控制，进而全面覆盖医院经营、管理的方方面面，推动医院成本支出、资源消耗、效益等的优化，为医院的有效改革、良好经营奠定基础。其次，提高医疗服务水平。提供优质的医疗服务，是新时期背景下医院综合改革的一大目标与方向。而加强财务预算管理和成本控制，能够从财务资金层面对医院日常经营服务流程进行优化，合理配置资源，在降低成本的同时促进医院服务质量的提升，更好地发挥医院职能作用并为广大病患而服务。最后，提升核心竞争力。在当前的社会背景下，医院之间的竞争变得愈发激烈。医院只有实现核心竞争力的有效提升，才能在激烈竞争中占据优势地位，并为自身的长期、持续发展奠定根基。而加强财务预算管理、落实成本控制，不仅能降低医院的成本支出，还能推动医院内部控制有序化、高水平化发展，从各个方面促进医院核心竞争力提升。

二、医院财务预算管理与成本控制中存在的问题分析

(一)“大预算”管理意识较弱

对医院综合改革而言，加强全面预算管理是保障预算管理工作有序、高效开展的基础。全面预算不仅仅意味着预算范围要全面覆盖医院经营管理的方方面面，更意味着各个部门、岗位均需要积极参与其中。然而目前医院“大预算”管理意识较弱，不少人员缺乏良好的预算管理以及成本控制意识。一方面，部分医院领导、管理层缺乏良好的全面预算意识，只是将预算任务交付给财务部门，并没有从整体上对整个医院经营管理的方方面面探索科学、可行的预算管理工作；另一方面，不少医院人员缺乏预算管理意识，认为预算工作是财务人员的事，与自身无关，在工作实践中缺乏主动配合与践行预算管理、成本控制相关事宜的意识。

(二)未设置独立的预算管理机构

部分医院并没有设置独立的预算管理机构，而是由院长、分管副院长以及其他领导共同负责日常预算工作。然而院长等领导人员并非财务专业出身，对医院财务状况的了解不全面，导致相应的预算管理往往缺乏足够依据，受主观因素影响较多。即便部分医院将财务预算、成本控制工作交付给财务部门，但并没有对相应的职权划分进行规划，也没有形成规范化的管理模式，导致预算管理实效难以得到保障。而且在缺乏独立预算管理机构的情况下，医院对预算管理的重视度不足，难以在医院内部形成完善的交流沟通机制以及促进管理工作落实。

(三)预算编制方法不科学

科学、合理的预算编制方法，是支持医院财务预算及成本控制工作良好开展的重要基础。不少以预算在实践中都采取的是增量预算法编制方案，即在参考以往年度预算方案信息的前提下，根据医院现状以及发展规划进行适当调整。这种方法最大的劣势在于如果以往年度预算方案本身存在缺陷、不足，那么会直接影响预算方案的编制质量，甚至出现预算和实际严重偏离、脱节的情况。而且增量预算法本身对未来变化的预测有所不足，难以为成本控制提供可靠支撑。另外部分医院在进行财务预算编制时还采取的是定员定额标准，并不能完全体现预算的收支明细，在实践层面难以满足全面预算管理和成本控制的要求。

(四)预算编制内容粗放

目前部分医院预算编制内容较为粗放，并没有做到足够细致，并不利于成本控制的有效实现。一方面，预算编制只停留在院级阶段，并没有更具针对性地结合具体科室业务进行预算编制，对各科室成本支出也未做定量控制，而且部分医院甚至只编制了年度预算而没有编制更为细节的季度预算、月度预算；另一方面，具体信息有所缺失，预算编制内容往往只有总数，缺乏严谨、细致的数据以及说明。

(五)预算执行缺乏刚性

预算执行情况是影响成本控制质量的关键。部分医院虽然编制了较为合适的预算方案，但是在预算执行层面却缺乏刚性，没有形成系统化、严格化的制度与规范。这意味着预算执行往往具有较大自由性，各部门、岗位执行预算方案的程序、标准等不尽相同，甚至存在预算执行受部分人员主观思维影响较大的情况，在药品占比、卫生材料占比等成本控制上执行力度不强，导致预算执行效果和预期存在偏差，预算方案的编制自然也失去了意义，难以有效控制成本。

(六)相应的评价机制与绩效管理激励机制不完善

在医院财务预算管理体系中，缺乏健全的评价机制以及绩效管理激励机制这一问题较为严重，不利于预算管理和成本控制水平的持续提升。一方面，评价机制存在缺陷，并不能形成系统化、完善化的评价指标体系；另一方面，绩效管理激励机制存在绩效与评价结果脱离、绩效激励程度和方式难以吸引激起员工工作热情等问题，无法充分发挥激励作用。

三、医院基于全面财务预算管理加强成本控制的策略

(一)坚持贯彻全面预算管理原则

医院在全面财务预算管理中需要践行相应的科学原则，从根本上保障管理质量。其一，全员参与原则。不管是财务预算管理，还是成本控制，都需要医院内部所有人员积极参与、配合与协作。一方面，全面预算管理本就覆盖各个领域、部门、岗位，自然需要各岗位人员共同参与，确保管理工作实施到位；另一方面，全面预算管理的有效实践必须多个部门的协同配合，尤其是各部门需要在财务部门的指导下共同进行系统化的预算管理。其二，量入为出原则。预算管理最基础的一点在于量入为出。只有根据医院本身的收入情况、经营发展情况以及未来发展趋势，合理制定预算方案，留出一定弹性空间以应对各种不确定风险，进而在充分利用现有资源的同时，为医院的长期、良好发展提供支持。其三，统筹兼顾原则。全面预算管理涉及到医院的方方面面，需要从整体上进行综合考量，而是实践中务必要分清主次、抓住主要矛盾、协调眼前利益与长远利益、调整整体需求和局部需要，既要从总体上为整个医院的经营、管理和发展编制合适的预算方案，也要针对各个单位、科室编制具体的预算方案。其四，客观公正原则。不管是出于加强内部控制的考量，还是出于推动预算管理以及成本控制水平提升的考虑，医院都需要在全面预算管理中遵循客观公正的原则并加以实践。真正做到从医院实际情况出发，综合考量多方面真实需要，按照相应的规范、制度等进行操作，避免个人或部分管理人员的主观意愿严重影响预算管理工作的开展，同时要加强监督考核，切实保障真实性与客观性。其五，跟踪问效原则。全面预算管理和成本控制是一项长期人务，需要持续在实践中加以落实和优化。只有对预算管理目标进行分解，并针对各个阶段、各个科室乃至岗位的预算实施情况进行监督和控制，并根据预算执行情况进行动态化的调整与优化，才能持续推动财务管理以及成本控制效果改善。

(二)构建系统的预算管理组织

为了保障全面预算管理的充分落实，有必要以系统化、健全化的预算管理组织作为基础支撑。不管是从协调整体预算和局部预算的层面看，还是从形成多层审批机制流畅运行的层面看，都需要构建多层预算管理体系。通常医院全面预算管理可构建三级管理结构。其中一级预算管理主要由院委会负责，即由院长、副院长、后勤部门负责人、财务负责人、责任负责人等在内的一种管理人员共同履行一级预算管理工作。一级预算的主要职责在于对提出明确的总体预算目标、审议重大预算事项，是统筹落实预算管理的核心部分。而二级预算管理则主要由财务科、人事科、设备科、采购中心、总务科、基建办等具有一定管理职能的部门负责。二级预算管理相关部门能够直接和院委会对接，也能对三级预算结构的预算方案进行审批，同时落实相应的申报、汇总、管理工作。至于三级预算管理，则需要由医院内部所有部门、科室等负责，对具体的部门预算、科室预算等进行编制、申报以及执行等。包括隶属于临床医疗部门的心内科、呼吸内科、神经内科、普外科、骨科、产科、儿科、眼科、耳鼻喉科、重症医学科等，隶属于医技科室的药剂科、检验科、医学影像科、超声诊断科等，隶属于行政后勤部门的党办、院办、信息科、财务科等，均需要承担三级预算管理责任，在上级部门的指导下做好具体的预算编制、执行等工作。

(三)合理选择科学的编制方法

根据实际情况选择科学的编制方法，是保障预算编制质量的关键。医院应当对自身实际情况进行综合分析与把握，并在实践中灵活选择合适的方法进行编制。其中针对医院收入的编制，一般可采取增量法；而针对具体科室、项目，则需要在综合对比后选择最合适的方法。其中零基预算法多适用于专项经费、差旅费、接待费、会议费、培训费等项目的预算编制，能够在不受之前预算方案中不合理因素影响的情况下提高预算质量，有效缩减经费，而这对财务人员专业素养以及所需时间有着更高要求。而固定预算法和弹性预算法作为具有高度对比性的两种预算法，在实践中通常将前者用于折旧费相关预算编制，将后者多用于和业务收入相关项目的预算编制。

(四)细化预算编制的内容

医院全面预算管理一定要对预算方案的具体内容加以细化，才能为预算执行提供具有高度实践性的具体方案，大幅提升预算方案的可行性，为预算执行提供准确、可靠的依据。医院除了编制总预算方案外，还需要对三级部门预算、规口预算等进行编制，而且需要编制包括年度、季度、月度方案等在内的具体方案，为预算执行提供具体、可行的指导和规范。针对收入和支出分别编制预算，编制包括医院收入总表、业务支出明细表、收支结余预算表等在内的收支预算表。其中收入预算主要包括门诊收入、住院收入、药品收入、财政拨款收入以及其他收入；支出预算主要包括人员工资费用、药品材料费、购置支出、日常公用支出、专项支出等。

(五)加强对预算执行的监控

按照规范进行预算执行，在对医院年度目标进行分解的前提下明确各部门、科室的具体预算目标、要求等，严格要求各部门按照规范执行，对不同支出类别分别进行归口管理。在预算执行过程中需要做好相应的记录工作，保存好原始资料与凭证，而且各部门均需定期和财务部门进行核对。财务部门则需要按照预算方案对各部门的预算在执行情况进行分析，判断是否存在超出预算的情况，并通过统一的平台加强调整和管控。加强预算执行审查，在因政策变化、突发事件、工作计划调整等客观因素影响预算执行的情况下，需要经院委会审批同意后报财务部门加以调整。

(六)健全预算评价机制和绩效管理激励机制

医院除了要加强预算管理，还需要对相应的预算管理评价机制、绩效管理激励机制等加以完善。按照季度对各部门、科室的预算执行情况进行汇总分析，及时发现其中问题并加强指导，为年度预算顺利完成提供依据的同时为后续预算编制的调整、优化提供支持。同时加强绩效管理，针对各部门、科室、岗位的预算执行情况以及业务工作情况设置等设置具体指标，完善相应的考核制度，并在客观、准确考核的基础上根据考核结果采取措施进行有效激励。

四、结语

综上可知，医院加强全面预算管理和成本控制难度并不低，需要医院根据自身实际情况在实践中采取一系列合理措施加以实现。医院只有在综合改革的大背景下积极创新、探索和实践，不断基于实践经验优化全面预算管理体系，多维度加强成本控制，才能适应新的形势并提高自身核心竞争力，为自身的可持续发展提供支持和保障。■