企业集团实施战略成本控制与管理分析

李春红 深圳明丰珠宝首饰有限公司

在快速发展的实践环节中，企业不得不面对同行业或是市场的竞争压力。企业若想在竞争中不被淘汰，谋求在同行业发展过程中占据领军地位，就必须要做好内部的成本控制，及时了解市场情况。同时，企业集团还要充分利用战略视角、成本控制或者是管理视角优化策略，分析集团发展的实际情况，深度认识自身存在的问题和不足，调整策略使其更加切合时代发展和企业运转的需要。

一、发展状况——企业集团在发展中的实际情况

企业集团主要是指以不同的资本为关联的纽带出现的母公司和子公司。上述两种公司均以集团的章程或不同规范为行为的基本准则。

母公司与子公司、乃至参股的不同公司之间出现了一定的共同体和一定的规模化思想意识。在联合契机上各自发展，在相对独立的发展状态下又保持着共同的利益。因此，虽然实际上是分立经营，但是在管理中可以实现统一化的领导。

中国大多数的企业集团主要是由大、中型国企发展而来的，还有一部分是私营企业通过不断的发展呈现了企业规模和企业集团化的趋势。从具体的发展视角来看，企业集团拥有较多的国有制性质。这导致在发展中集中的股权很难分散、独立化经营，进而会造成企业集团在发展过程中面临着大行政的干预成分，会对其发展造成一定的影响。

二、企业集团在管理和实施战略成本控制时的基本问题

（一）缺乏对成本的细致分析

由于不同环节均会涉及一定的成本问题，在成本的管理和控制环节中，成本分析占据着重要地位。因此，上述内容是企业发展中的重要推力。但大多数企业集团对上述重点内容的认知并不到位，发展和运行环节中没有投入足够的精力和时间对成本做细致分析，使得潜在问题层出不穷。问题贯穿于发展的实践环节，但成本的分析实践并未切合于成长和发展的实际需要，使得管理成效和发展效果不够，进而影响到成本控制管理的目标无法实现。

（二）成本控制缺乏必要的侧重点

部分企业集团在进行成本控制工作时，大都侧重于重点战术的执行层面，致使企业集团在发展中成本的实际控制工作与战略高度落实环节严重脱节，前后不匹配，无法顺利地完成工作。加之企业内部的核心发展力量未经透彻分析，工作中的侧重点难以明确，致使集团与企业发展之间难以构建出完善的网络，相互协作、相互协调的能力不足，在发展中经验总结不到位等一系列问题的出现均使得成本控制工作遭遇层层阻碍，前后发展不够切合实际，实际工作运行环节中难以做到计划的调整。

（三）企业集团在成本的控制中缺乏与成本动因的结合

企业在具体完成成本控制的实践工作中，规模化效应与企业扩张时的成本动因相背离，工作仅停留在形式上和表面上，忽视了本质发展中的实际需要。部分企业集团一味追求经济效益的提升，却未充分发挥出集团的引领作用，而主旨地位不明显，导致成本增加将严重影响到其市场竞争力。过分追求经济效益的企业集团，各方面协调能力不强，运转不够到位，难以在市场中保持自身的竞争力，均是企业发展受阻的诱因。

（四）先进模式、先进管理手段利用不当

科学技术水平的提升以及国家经济水平的发展使得各项策略得以不断落实完善。先进的科学技术水平，也逐步更新着社会中各领域的工作方法。但是，目前在企业集团实施战略成本的控制，以及管理的实践环节中，对于先进模式和先进策略的运用并不到位。其主要依赖的还是传统模式和管理手段，然而仅仅依靠传统的方式方法完成工作，形式过于传统、落后，不利于企业适应社会发展的脚步，更会阻碍各项策略的落实。

实践环节中成效不够，创新方法不够优化，都将导致各项策略无法均衡和合理有效地运行。先进体系和先进理念的运用不到位，也会阻碍各个生产环节、销售环节的发展。现存问题主要体现在：销售商和顾客之间反馈出的成果均较差、模式运用不当，相关操控中难以基于企业的所需成长不断优化。各项不同的需求没有得到满足，没有做到各方面综合意见的吸取。经济效益难以得到提升，使得内在动力不足，先进思维先进发展理念的融合度不够，策略的调整也不够贴切，未做到落实先进化的系统。实际工作中仍然采用落后的形式就会无法跟上时代发展的脚步。再者，管理阶层中对于信息技术模式和各项先进水平下延伸出产物的利用率不到位，硬性指导、落后管理思维盛行，难以推动行业的进步。

（五）政策了解不到位

任何领域的发展均离不开国家政策的支持，国家政策的鞭策也会成为企业发展的基本导向。但是，企业集团在具体的运行环节中过分以自我为中心、以自己的发展为基调、过分重视自己的利益，在实践中未考虑到国家大政方针的引领，未考虑到政策、规则、法律等相关意识的要求，严重阻碍了企业集团的发展。此外，实践中未考虑到全面性的基调成为实践中的较大问题，企业在战略发展和成本控制的环节中未了解相关内容等问题，均阻碍了企业增强自身综合实力。

三、战略成本实现有效控制的方式分析

（一）集团要提升战略意识

目前中国的企业集团大部分是依靠较大或是中型的国有企业而成立的。在传统的国有企业思想影响下，上述企业普遍存在战略意识的缺乏。因此，企业集团若想增强自身在行业中的影响力，让其占据一席地位，增强自身的竞争力，便要对战略意识进行细致地研究和商讨。在发展实践环节中吸纳相关人才，宣传相关的战略意识，让员工均能体会到上述思想的重要性，保证企业内部的各阶层员工均能清楚明白战略的价值。尤其是管理层要以掌控为核心，以指引为基本方向，最大限度地发挥出自身的价值和作用。要让成本的有效控制以及成本管理、战略实施等相关思想意识贯彻企业发展运行始终，进而夯实自身的地位。

（二）企业集团要优化成本管理的观念

伴随着企业经营氛围、经营环境的逐渐变化，企业集团内部要改变管理理念。传统的成本管理只注重简单的核算，且核算的过程方法过于机械、效率较慢，显然不适合现下企业的高速发展。对此，应推动企业内部的管理侧重点，从核算向成本控制的方向改变。同时，管理者也应注重产品的具体制造成本，加大对产品的相关设计以及生产线的具体布局的关注度。不断升级设备，做好生产准备及质量的控制。在营销及售后服务等方面要构建出一体化、高效服务的思想，进而通过有效生产、有效设计、创新化的产品包装，或者是优质的服务等在市场中占据一席之地，保障企业的价值，提高企业内部的综合竞争力。

企业在实践中要积极吸纳综合化发展的思想意识，积极践行优秀的措施优化成本管理，以推动企业能够与时代发展相结合，让管理方法和管理思维能够迎合社会发展的需要，凸显出企业的带头作用，为各方面的综合运行和发展塑造前提条件，彰显出时代的魅力。优化成本管理的同时还能彰显出企业集团标杆化的作用和优秀的管理措施。

（三）成本管理系统要得到完善

企业内部要想切合企业发展中的实际需求，构建出完善的管理体系，就要做好市场定位，选择有效的方法，做好定位服务及战略发展服务，为提升成本管理成效创建基础。而要完善管理系统，就要结合企业内部、外部的实际环境，优化战略目标及在本行业发展中的具体特点，再结合产品结构的特征，优化管理方法。在具体的预算决策、成本控制乃至核算的实践环节中，均要进行系统化的管理。再者，随着市场竞争压力的不断攀升，企业应对市场价格进行合理考量，了解成产投入和经济产出。在考量各项生产要素价格的前提下，在生产、销售及财务的管理中践行信息化的模式，以规范化的制度做好市场生产前的评估和预测，实现利益最大化。

另外，企业集团若想在同行业之间增强自身的竞争力，在市场发展中占据一席之地，就要紧跟市场的脚步，不断进行产品的研发和再设计。同时，产业布局也要有所调整，增强质量和效果。此外，企业要注重人才的引进，充分意识到人才是发展的根基。在面对不同问题时可以采用信息化的方法，以专业化设备、信息化管控方式提升生产效率。信息监督和信息管理思维的融入有利于各部门之间的协调，也会在问题的归纳、总结、处理中反馈出在工作中的不足，便于集团领导者了解情况，做好科学政策的制定。通过归纳总结经验，提升员工的积极性，优化成本管理的具体工作。

（四）有效利用管理工具

在实际的管理环节中，企业应意识到战略成本控制的有效工具。即合理地控制方法和价值链。现代化企业的具体管理环节不能仅局限于传统方法上的生产和传统意义上的经营，还要注重企业内部的研发和相关内容的设计。在具体的生产环节、销售环节和售后环节都要做好一体化结构的设计；价值链与供应商之间要保持密切的联系；销售商与顾客、生产产品反馈效果之间要秉承链条化的思想。不但要分析具体的模式，也要对每项活动、每项价值体系进行中的发展成本动因作具体的分析。针对成本优势或者是在价值活动优化协调发展中出现的不足，要加以调整，借此保持自身的优势。此外，企业内部要通过成本动因的合理控制和价值链的重构完善上述作业。

虽然发展是企业正常运行的硬道理，要不断进行创新和理念的优化，然而增强成本、增强经济效益、保证员工的收入仍然是企业在发展和具体运行环节中不变的话题。相关环节也应践行正确的策略，领导者也应认识到自身的职责，加强系统化管理。此外，领导者还要学习信息化模式，让先进思想、先进的企业管理方法贯穿于企业管理中。处理问题时要最大限度地考虑到员工的基本利益，可选举员工代表参与到企业实际运行和发展中，结合企业集团内部的发展现实情况吸纳各方面的意见，通过协调各方面因素企业的提升经济利益。

（五）建立专门机构，了解国家政策

企业在良性运行和发展的过程中，要想做到有效控制战略成本，增强企业内部综合实力，应建立专门的部门，了解国家出台的相关政策、企业在运转过程中遇到的相关问题和实际需求。借此，让相关问题得以有效解决，相关实践过程得以推进和落实，才能保证时效性的提升和综合实力的增强，促进企业的良性发展。专业人员要了解国家政策的实践环节、企业发展的各环节和各部门，从而让各项策略的制定更加亲民、高效，更加符合企业发展需求，使企业的发展更具综合竞争力和考验能力。

四、结语

综上所述，企业集团在不断的发展和运行中既面临机遇，也面临挑战。在不断进步的前提下，各环节应健全模式，尝试新的策略，优化环境基础。同时，在问题分析的基础上调整工作计划和方案，转变原有的管理理念。企业要善于抓住机遇，在面临挑战的契机下践行多样化的模式，优化内部的管理成本和管理权，最大限度地增强企业集团的竞争力。在社会发展的背景下，彰显自身的内在能力，逐渐增强竞争意识，夯实竞争资本。