分析项目管理理论在工程总承包（EPC）项目管理工作中的应用

王维刚

天津市政工程设计研究总院有限公司 天津 300191

1 项目管理理论

1.1 概述

项目是管理客体，涉及到人、财、物、信息、时间、环境等多种资源的因素。管理是工程建设中的一个重要环节，它将包括管理理论、管理技术和管理实践。工程管理的理念与手段，是与时间、科技与知识相结合的。在80年代以前，学界把投资、质量、进度作为目标，规划、组织、激励、领导和控制等经营功能，把企业目标、经营战略、文化、服务和过程、利益相关者作为核心，以“三控、三管、一协调”的项目管理方式，称之为“单一工程”。在工程管理中，以项目为导向的多个工程管理被称作是“多个工程”。然后，在传统项目管理的基础上，将资源管理、价值管理、协调管理、集成管理、战略管理等多种管理方式相融合，形成了一种以项目群管理、项目组合管理和项目战略管理为一体的综合性项目管理方法[1]。

1.2 实施项目管理的必要性

目前我国的公司面临的问题比较多，主要有：(1)对现代工程管理认识上的误区，认为工程管理仅限于一般的工程，难以实现，从而放弃；(2)一些项目负责人的观念比较传统，只凭经验行事，缺少创造性，经常根据自己的主观想法做出自己的决定，而对下级员工则总是听从上级的指示，工程管理的相关命令很难普及到基层；(3)在公司内无法形成一致意见，妨碍了项目的实施；(4)由于缺少技术、装备等方面的原因，导致了企业的资金分配不合理；(5)由于公司职工的素质较低，对新的知识没有积极的认识，影响了工程建设的质量[2]。

1.3 工程总承包（EPC）概念界定

工程总承包（EPC）是指从事工程总承包的企业受业主委托，按照合同约定对工程项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。工程总承包企业对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责。

对于传统的承包方式，EPC模式中的绝大多数的风险都由总承包人来承担，而在施工中，业主将不会再介入到整个施工中，仅由项目经理和项目代表来进行整体的协调和管理。EPC项目的设计工作除了包含项目的设计任务外，还涉及到项目的整体规划、协调，采购并不只是材料和设备的采购，而是项目从设计前期调研到投产运行所需的材料、设备、设施等的采购协调、配合等，而与设计采购配套的施工工作内容则包括了从项目前期调研、设计到施工、投产所需要进行的全部施工协调、安装、试运行、技术培训等方面。

1.4 工程总承包（EPC）项目管理模式特点

1)以业主的特殊需要为核心的施工合同，通常以业主的需要为基础，由招标人按照业主的要求，在充分的信息和实地考察的基础上，提出合理的设计方案。2)以总承包单位的服务为总承包单位，在审核了发包人提供的资料和技术规格要求后，独立承担项目的设计、采购、试运营等一系列的方案，并承担项目的所有材料、设备的采购、人员的调配、调试、试车等工作，直到达到合同中所规定的技术指标和服务指标。3)在这种项目承包方式下，总承包商所面对的风险更大。在工程项目公布招标文件后，总承包方需要对所有相关信息进行审查，并在需要时进行实地考察。而对于所提供的信息和数据，除了合同另有规定或者不能被审核之外，业主通常不必对其准确性和完整性承担责任[3]。

1.5 工程总承包（EPC）项目的组织形式、建设流程及分工

对于新工程新项目，要做好时机的调查和分析，然后再做一份可行性的研究。在工程启动后，可以编制工程投标所需要的技术材料、文件、投标、签约、开工、直到工程完工（见图1）。

图1 EPC总承包模式的建设流程

通常情况下，业主仅在工程施工中对工程的进度、质量等进行监督，而不会过多地干预工程的施工。

1.6 EPC 项目管理模式与常见管理模式对比的优势

通过对工程的主要特点，工程成本，投资效益，承包商竞争力，对承包商的专业要求，承包商的风险承担，业主管理工作量的规模进行了比较和分析（见下表1）。

表1 传统管理模式与 EPC 项目管理模式对比

2 现代项目管理理论的应用

2.1 启动工程项目

启动工程项目，是在项目正式开始前，由有关单位进行调研、搜集相关信息、编制预算、制订计划、编制计划、拟定计划流程、完成方案后上报给上级，由主管部门审批后再公布。为了确保工程的顺利进行，必须进行全面的前期工作。首先，由工程公司和工程公司的工程负责人确定工程的各个方面的有关事项，然后由业主签字，约定双方的权利和责任。计算投资，确定投资和用途，在开工前召开开工会，完成所有工作，并对相应的工作进行反馈，完成相应的工作。此外，必须具有良好的职业素质，项目经理方能实现对工程的科学化。高层管理者要发挥领导作用，不仅要具备丰富的业务技能，还要具备较好的道德素质，能够处理好与其他成员的关系，处理各种突发事件，增强团队的团结。

2.2 规划项目进度

在工程建设中，项目进度的规划是一个非常关键的环节。在建设初期，很多公司对工程的计划不够注重，致使工程不能如期完工，或者因施工速度过快而造成了严重的品质问题。所以，在工程实施前的初期审查中，必须先制定出一个合理的计划，然后在以后的正式执行中，根据具体的情况进行相应的修改，但是不能有太大的偏差，不然就会导致工程计划的计划失败。在很多情况下，工程计划的制定过程常常被忽视，很多工程管理人员都会把计划看作是一种必须要做的工作，但是，如果计划的不够好，不但会对工程的顺利进行造成很大的阻碍，而且还会造成不必要的费用。所以，在工程计划中，既要重视，又要综合考虑目前的条件、有关的技术、装备、资金等，以确保工程计划的正确性。在进行工程进度计划时，可以通过使用诸如甘特图表等有关的数学手段来协助工程的进展。网络图表能使技术流程中的关键和困难得到清晰的呈现，有利于实现项目的多样化。

2.3 工程质量控制

项目管理的最终目标在于改善项目的施工质量，确保项目的实施和施工的效益。在项目的实施中，遇到与质量有关的其它问题发生矛盾时，首先要处理好的问题。施工中遇到的问题要尽快制定相应的处理措施，一般可以分成4个步骤：(1)在日常的施工中要注意防范，总结施工中可能存在的问题，并尽可能地在施工中对质量问题进行控制；(2)如有技术上的问题，对工程的质量有较小的影响，要对其进行处理，并将其记录下来，形成一份报告，以避免进一步的问题发生；(3)在工程期间发生重大品质问题，应立即采取相应措施；(4)在工程建设中发生重大质量问题而不能修复的情况下，必须立即停止生产，发现问题并向上级报告，并对问题进行分析，并给出合理的处理办法。

3 基于工程总承包（EPC）模式程的实践与应用探讨

3.1 项目前期准备

任何一个项目，都需要进行充分的准备，这将会决定整个项目的最终规划，尤其是在这个过程中，前期的筹备工作才是最重要的。

3.2 方案设计

在前期认真调查、实地勘察等工作后，与其它处理专家、技术专家一起讨论，制订出不同的解决办法。

3.3 工程项目采购生产方案

明确了设计方案并经供求双方共同审批后，编制采购计划，组建采购项目小组。

3.4 工程进度安排及现场施工

为了使该工程能够圆满地完成，我们将采取最先进的技术和技术手段，对施工的时间进行合理的调度，确保在承包期间内，按照业主的指示，按计划进行全部的施工。(1)根据合同期限，利用网格图进行规划，统筹考虑，对符合项目总体时间的工作进行合理的组织；(2)采取平行流水施工法，加大建设团队，加速建设；(3)在保证工程质量和施工安全的基础上，实现资源的合理分配，使公司的整体实力得到最大程度的提高。

4 工程总承包(EPC)管理模式的应用现状问题

4.1 信息不对称

在施工过程中，一些承包商会故意压低价格，或者将价格降到比市场价更低的价格，这时，由于业主的职业技能有限，不能完全掌握合同方的资料，从而在挑选过程中会出错，这时，一些承包商会在低价中标后，采取以次充好、偷工减料等手段，从而降低施工质量，从而形成豆腐渣工程，对业主的权益造成极大的伤害。

4.2 EPC总承包企业组织结构不完善

因为承接EPC工程项目所涉及的行业和行业较多，因此，作为一家传统的单一公司，其在自己的领域之外的能力还很薄弱。一些大的建筑公司虽然拥有完善的建筑设计单位，但是其内部的组织管理形式、内部协调能力等方面的问题，使得内部的内部资源难以得到充分的整合。因此，承接 EPC项目的施工单位必须具备一定的技术和经营水平，但由于其本身的实力有限，无法承担整个施工过程中的所有工作。

4.3 EPC模式合同管理不标准

EPC工程施工合同的实施具有规模大、周期长、涉及范围广、合同额固定、风险大等特征。在我国，EPC工程项目的开发和推广还不够成熟，面临着众多大型企业的挑战，因此必须加强 EPC项目的合同管理。当前，我国现行法律制度存在着以下问题：①契约文本不够标准。EPC工程施工项目尽管在我国已经引入了许多年，但其发展和应用却比较滞后。目前我国 EPC工程施工总承包的示范文件尚未得到普遍推广，一些企业采取了自建的方式进行施工。②违法分包或转包的条款不明。当前，国内许多建筑企业因其本身的实力有限，无法全面担负整个项目的工作任务。在实际中，有些承包方在拿到项目后又要进行转包。如果在合同中没有清楚的转包条款，将一些项目转包到能力弱的承包人，很可能会对项目的质量产生很大的影响。③不明确的契约范围。按照 EPC合约的方式，项目的初期计划都是由所有者来进行，因此，很可能会导致合同的定义模糊不清，导致各方的分歧和矛盾。④合同管理中缺少专门的人员。EPC合同范围广、专业、内容多，因此对专业技术要求很高，对相关的法律法规和相关知识了如指掌。而由于全面的高级管理人才的匮乏，也对 EPC 模式的推广受到限制。

5 工程总承包(EPC) 模式的管理对策

5.1 强化设计管理

在编制采购文件和设备安装方面，设计计划是控制工程造价和加强现场控制的关键。因此，工程承包单位要充分发挥自己的优势，进行设计工作的合理、最优，从而保证工程建设和工程建设的顺利进行。其次，必须加强对EPC合同的资源的集成，在实施EPC合同时，要充分利用外包公司的各种资源，将被动的外控转化为科学，从而有效地建立起协作和自我沟通，从而保证工程设计，采购和项目施工能够实现有效融合，保障相关部门充分发挥自身优势，使企业建设实现优势互补，彻底消灭工作死角，简化管理层级，确保能够实现整体工作效率的全面提升。与此同时，还要根据施工方的建议，进行合理的采纳，采用新材料、新工艺、新技术，以保证工程的后期使用更加便捷，从而减少工期，减少索赔和设计更改，提高生产的生产率和经济效益。同时，对系统的设计进行了优化。在项目的造价管理中，最优的方案是最关键的，为保证双方的共同利益，保证总承包商在建设过程中，必须要进行最优的方案，以保证工程造价的最大化，同时，也要在合同和合同中，对整个工程进行最大限度的优化。

5.2 提升总承包企业的能力水平

①强化公司的创新能力。EPC工程的管理体制比较繁琐，组织结构比较多，因此EPC工程的规模、组织结构和管理者的素质都比较高。国内的设计、咨询、施工企业均可藉由自己的业务拓展、企业兼并重组等途径来改善企业的组织架构，提高企业的资质，增强企业的声誉，同时设立 EPC项目管理部，去承接EPC项目，在工程施工和项目管理的实践中培养高级复合的项目管理人才，从而提升企业自身的创新能力和竞争能力。②强化对合约的风险控制。当前，国内EPC工程承包企业对工程项目的合同管理缺乏足够的认识，包括对工程项目的风险预警、防范和控制手段的制定等。EPC合同的特点决定了EPC承包企业要具备良好的法律基础和良好的方法学。在合同风险管理方面，要全面认识客户的意向，明确其风险因素，明确其所涉及的工作内容。另外，EPC项目通常只有一个固定单价的合同形式，因此，EPC总承包商不仅要对自己的公司进行综合评价，而且要对项目的性能指标和项目的性能进行详细的分析，并且要弄明白分包商、供应商的分包工程的报价信息。在分包合同的经营中，EPC承包方不仅要明确划分承包项目的范围，还要明确划分承包的边界和要求，并在承包合同中进行合理的风险转让。

6 结束语

目前，对于设计、咨询、施工企业而言，承接 EPC工程无疑是一个巨大的挑战。面对项目组织模式改革的机遇和挑战，我国政府也在不断完善有关的政策和法律，同时， EPC总承包企业的技术、组织、合同管理等方面也要不断提高。