太原局集团公司实施货运集中办理的实践探索

张振宇

(中国铁路太原局集团有限公司 货运部，山西 太原030013)

货运集中办理的主要内容，是将原来分散在各货运站的需求受理、运单制票、收款对账、内交付、理赔等货运业务集中到铁路局集团公司受理服务中心统一办理，货运站营业厅保留综合服务窗口，为有需要的客户提供线下服务［1］。中国铁路太原局集团有限公司(以下简称“太原局集团公司”)2018年以全路货运票据电子化为契机，实施了“区域+站段+货运站”的组合型货运业务集中办理模式，全局货运制票作业站减少为20个、减幅87%，制票作业人员减少约39%；2022年初依托铁路95306整体升级，实施了全局货运集中办理，相关货运作业人员减少约60%，减员增效明显。

1 太原局集团公司货运集中办理业务分析

太原局集团公司实施货运集中办理前，重点对2018年以前的货运制票站基本情况、人员及特点、工作量、主要制票站、主要卸车站等方面进行现状调查。

1.1 货运制票站基本情况

太原局集团公司既有货运制票站156个，其中大秦车务段16个、大同车务段8个、大同站3个、朔州车务段27个、原平车务段19个、太原北站6个、太原车务段14个、榆次站3个、介休车务段17个、侯马车务段35个、临汾综合段7个、中鼎公司1个。货运制票站分布如图1所示。由于货运制票作业站无论工作量大小，均需配备作业人员，局部冗员现象普遍。

图1 货运制票站分布Fig.1 Distribution of freight ticketing stations

1.2 人员现状及特点

太原局集团公司现有货运制票作业人员497人，其中大秦车务段59人、大同车务段45人、大同站43人、朔州车务段82人、原平车务段48人、太原北站24人、太原车务段32人、榆次站26人、介休车务段51人、侯马车务段68人、临汾综合段12人、中鼎公司7人。从事货运内勤工作的人员以女职工居多，且年龄多在45岁以上，面临人员短缺、年龄老化的问题。

1.3 制票工作量

太原局集团公司日均制票量约11 000张，其中大秦车务段450张、大同车务段120张、大同站210张、朔州车务段350张、太原北站930张、太原车务段1 520张、榆次站280张、原平车务段430张、临汾综合段1 450张、侯马车务段2 460张、介休车务段2 750张、中鼎公司50张。

1.4 主要制票作业站

太原局集团公司日均制票量200张以上的车站16个，主要制票作业站作业情况如表1所示。

表1 主要制票作业站作业情况Tab.1 Operation of main ticketing stations

1.5 主要卸车站

太原局集团公司日均卸车150车以上的车站16个，主要卸车站作业情况如表2所示。

表2 主要卸车站作业情况Tab.2 Operation of main unloading stations

2 货运业务集中办理模式实践

针对2018年以前货运制票作业站多、分散，作业人员年龄老化、素质参差不齐等问题，太原局集团公司从多角度进行可行性分析，主动探索货运集中办理工作模式。

2.1 可行性分析

（1）从业务角度来看，货运受理、制票、缴费、增值税等岗位的日常工作内容基本相同，虽然因业务量及办理范围不一，作业人员之间的业务水平参差不齐，但通过人员选拔、业务培训等手段，实施集中办理后，完全可以保证货运业务的正常开展。

（2）从管理角度来看，部分车站日均制票量不足2位数，作业人员工作量极不饱和，甚至日常处于值守状态，同时货运作业人员年龄老化问题日益严重。实施集中办理后，能够有效饱和作业人员工作量，缓解老龄化问题，富余人员也能够补充到其他岗位，从而起到挖潜提效、减员增效的多重效果。

（3）从服务角度来看，近年来货运市场竞争日趋激烈，提升服务迫在眉睫。太原局集团公司货运量虽然保持了连年持续增长，但大秦线增长乏力、刚性增量点缺乏、既有线挖潜空间有限，倒逼必须提升服务，用服务争货源、争客户，最终跑赢市场。要适应频繁波动的货运市场，满足碎片多元的客户需求，捕捉稍纵即逝的新增商机，需要通过集中服务，进一步向满足式、周到式服务转变［2］。

2.2 2018年货运集中办理模式实践

为适应铁路货运组织变化，更好地服务客户，实现减员提效，太原局集团公司2018年以全路实施货运票据电子化为契机，对各货运站业务量较小的营业厅进行关、停、撤、并。

（1）实施站段集中办理。以站段为单位，打破地域限制，建立侯马车务段、介休车务段、榆次站、原平车务段、朔州车务段、大秦车务段6个站段级货运业务集中办理中心，站段管内所有货运业务集中到一个既有营业厅办理，集货运受理、缴费、制票、交付、票据管理于一体，同步撤销被整合的其他货运代缴站、货运营业厅。

（2）实施区域集中办理。以太原地区、大同地区2个货运业务较集中的区域为中心，打破站段限制，在太原西站货运营业厅部署“太原地区货运业务集中办理中心”，集中办理太原北站、太原车务段2个站段辖区内的货运业务；在大同站货运车间营业厅部署“大同地区货运业务集中办理中心”，集中办理大同站、大同车务段2个站段辖区内的货运业务。集货运受理、缴费、制票、交付、票据管理于一体，同步撤销被整合的其他货运代缴站、货运营业厅。

2018年太原局集团公司形成2个区域性货运集中办理中心、6个站段级货运集中办理中心、20个货运办理站相结合的货运业务集中办理模式。制票作业人员减少约39%，减员增效明显。集中办理后，内勤业务办理等工作实现集中管理，重新规范了站段作业流程和标准［3］，减少了管理层级，改变了中间站货运管理薄弱的局面。

2.3 太原局集团公司2022年货运集中办理模式实践

2021年铁路95306的整体升级，为实现全局性的货运集中服务带来了契机，为实施全局货运集中办理工作部署创造了条件。为进一步深化铁路货运组织改革，提高铁路货运服务水平，根据中国国家铁路集团有限公司关于实施95306整体升级和货运集中办理工作的通知精神，通过深入开展现场调研，多次专题研究，形成了全局集中办理方案。

一是选择具有区位优势的高速铁路公寓楼(邻近高速铁路车站、武宿机场、高速出口、建南汽车站)，建设合署办公场所集中对外服务窗口“太原局集团公司货运受理服务中心”。办公场所应设置生产作业区、办公区、业务洽谈区、宣传展示区等功能区域，全部为开敞式办公，并为客户提供休闲茶座、自助票据桌、电脑及打印设备、卫生间及开水间等服务。

二是按照分批推进、有序组织、平稳过渡的原则，分站段、分批次、滚动式组织站段进行业务整合及岗位优化，将全局的95306货服、运单受理、运单制票、收款对账、内交付、理赔等工作全部集中在货运服务中心办理，设置95306货服、制票、总复核、进款、税票、受理、值班主任等岗位，原有岗位作业人员择优选用到货运服务中心相关岗位作业。局机关业务管理归口不变，相关部门围绕本部门职能做好业务指导。

2022年太原局集团公司对管内区域性货运业务集中办理中心、站段级货运业务集中办理中心、各货运站营业厅再次进行关、停、撤、并，保留部分营业厅的综合服务及应急作业功能，货运内勤业务全部统一集中到货运受理服务中心集中办理。制票作业人员在2018年减员的基础上再次减少约60%，其他内勤人员减少约75%，减员增效更加明显。集中办理后，人员虽然减了，但服务没有减，业务范围基本涵盖了除现场装卸车外的货运内勤职能，进一步提高了货运服务质量和服务效率。外勤作业人员集中精力做好装卸车及装载安全管控，提高了货运安全保障能力。

2.3.1 明确服务宗旨

（1）业务集中。依托铁路95306的整体升级，将全局的需求受理、运单制票、收款对账、内交付、网上理赔、增值税票等内勤业务，集中到货运受理服务中心统一办理，同步优化相关岗位工作，解放现场劳动力，补强现场营销力量。

（2）客户至上。坚持服务客户原则，通过优化货运办理流程和作业制度，实现从受理到装车、制单、卸车、交付等货运全流程业务“一站式”集中办理，最大程度地方便客户，提高货运服务质量，降低客户交易成本，为客户提供更优质的服务。

（3）减员增效。坚持改革创新思路，通过改进货运作业组织模式，深入挖掘劳动资源潜力，创新劳动用工管理，实施兼职并岗，提高工作效率，精简现场作业人员，起到减员增效效果。

（4）强化专业管理。统一岗位作业标准，减少结合部，规范货运收费管理，防范货运廉政风险。

2.3.2 科学规划建设

（1）强化顶层设计。充分运用信息系统，对货运业务实施集中化管理，减少管理层级和结合部，切实避免重复运用和浪费资源，提高劳动生产率，保障作业质量。

（2）项目建设应重新规范站段作业流程和标准。逐步实现各站段与中心的联接与融合，形成上下联动、层级清晰的货运服务规范管理体系。

（3）着眼铁路现代物流，提高货运服务能力。办公场所应设置生产作业区、办公区、业务洽谈区、宣传展示区等功能区域，全部为开敞式办公，并为客户提供休闲茶座、自助票据桌、电脑及打印设备、卫生间及开水间等服务。

2.3.3 厘清业务界限

（1）需求受理。货运受理服务中心24 h统一受理95306网络及电话需求；站段、车站不再承担受理对外公布的货运客服电话职能；车站以现场实际为准，对客户提报的需求及资料文件进行查验确认、实货确认；货运受理服务中心以电子信息为准，集中对已实货核实的货物运单进行运单受理；既有货运营业场所仍保留综合服务功能，为有需要的客户提供线下服务［4］。

（2）运单制票。货运受理服务中心核对“已装车”整车运单、“已检斤验货”集装箱运单信息，根据车站反馈信息补充运输记事，计费制单、电子签章；在铁路局集团公司设置一处应急制票场所，配备应急制票机，信息技术所配合做好设备检查及系统升级，保证可随时投入正常使用；各站段既有货运营业场所、军运制票站、国际联运制票站，仍保留应急制票功能，保证可随时投入正常使用。

（3）收款对账。货运受理服务中心实时掌握客户进款动态，填记存入、抵用凭证，建立总账及明细账。与开户银行对接，做好资金汇缴、对账凭证等相关工作；各站段组织车站按既有要求做好货款核实，以及定期对账、签认记录等工作；发生多收、少收、错收等情况，站段仍按既有流程收集审核资料、逐级审批，审批后送货运受理服务中心办理退款，办结后货运受理服务中心将有关资料交财务(收入)部。

（4）内交付。货运受理服务中心按车站反馈信息对待交付运单进行信息确认，并根据车站反馈的杂费应收费项目及金额，及时准确核收杂费，办理内交付手续。内交付完毕后，将结果反馈车站；车站向货运受理服务中心及时反馈待交付运单的到达日期、卸车日期、催领日期，以及杂费应收费项目及金额，保证所反馈信息的准确性、及时性。接收到内交付完毕的信息后，车站及时办理外交付［5］。

（5）网上理赔。货运受理服务中心统一办理1万元(不含)以下的货物损失赔偿；站段、车站按既有规定做好调查处理等相关工作。

（6）增值税开票。货运受理服务中心集中为客户提供增值税票开具服务；站段仍保留增值税票开具服务功能；站段主管科室做好空白增值税票申领、递送、交接等相关工作。

（7）其他未集中业务暂按既有方式办理。

2.3.4 优化货运组织

（1）优化运输账户管理。将现有的大秦铁路股份有限公司预付款专户管理职能一分为二，总账财务部(收入部)管理，明细账货运受理服务中心管理。全局运输站段及合资公司在货运受理服务中心所在地重新开设运输收入专户，开通网银查询功能，并对接银行提供上门服务。原单位旧户在中心运营后分类清理、销户。涉及客运业务的帐户保留，按既有方式办理。

（2）优化减少货运内勤岗位人员。实施集中办理后，货运内勤岗位人员大幅减少，可有效缓解当前人员缺乏、用工紧张的矛盾，同时将富余的人员补充到客运站、售票岗，起到挖潜提效、减员增效多重效果。同时，实施集中制票后，岗位向大站合并，人员向城市集中，可以缩短偏远站职工通勤距离，减少职工异地工作现象。

（3）实现作业人员和工作量相对匹配。实施集中办理后，将以往各站两班和三班等班制不一、整车和集装箱岗位分岗位作业等情况进行全面整合，组织模式和作业流程进一步优化。同时，通过货运集中办理，饱和了货运内勤人员工作量，实现了作业人员和工作量的相对匹配。

（4）优化客户服务和收入进款管理。岗位优化合并后，内勤货运人员按照客户需求及时开具增值税发票，极大地方便了客户。同时，以货运集中办理站为中心，将管内车站运输进款进行整合，实现运输收入集中代缴，进一步规范运输进款管理，减少运输进款工作环节，确保运输进款的安全完整，提高运输进款管理质量。

（5）优化票据传递方式。利用中铁快运股份有限公司太原分公司小件快运和高速铁路快递配送服务网络资源，为货运业务集中办理中心提供货运相关票证的快递服务。客户可以自行选择到营业站办理相关业务，或由货运业务集中办理中心车递至作业站，或委托中铁快运股份有限公司太原分公司以快递方式寄送至客户预留地址，最大限度方便客户。

2.3.5 业务拓展方向

（1）以铁路承运清算机制为依据［6］，依托铁路95306等信息系统数据资源，建立货运收益分析体系。逐线、逐站、逐品类、逐车型、逐去向精准分析经营效益水平，根据分析结果提出生产经营策略、货运资源配置等优化建议，不断促进铁路局集团公司经营水平的提高和铁路货运的高质量发展［7］。

（2）助力货运营销。按照解放现场、集中营销的思路，转变营销服务理念，适应市场主动开拓［8］。各单位对业务集中后，现场岗位优化人员调配按货运员(客户代表)身份，通过“一对一”或“一对多”的方式，专门负责现场网格化营销，适应市场多变形势，及时捕捉客户、货源、市场变化，提高市场营销、客户服务的针对性和覆盖面。

（3）搭建共赢平台。通过业务集中、客户集中、资源集中、信息集中，打造铁路货运对外服务的平台，搭建上、中、下游客户交流互动的平台，探索建设融合物流、金融、仓配等为各类客户排忧解难的平台［9］，探索铁路货运“一单制”模式［10］，最终打造成具有本局特色的对外服务综合性窗口。

3 结束语

货运集中办理的实施，实现了客户从受理到装车、制票、缴费、交付等货运全流程业务的“一站式”办理，一个窗口服务，最大化便捷了新客户咨询办理业务，由以前的货运站、区域营销中心、铁路局集团公司层层提报资料、联系对接，转变为只对接一个窗口(电话)，只跑一次路，只找一个点，对内真正实现了减员增效，对外实质提升了客户满意度，铁路货运现代物流模式显现，货运集中办理对铁路货运高质量发展具有重要意义。