国有企业如何建立员工职业发展通道

刘云霞 天生桥一级水电开发有限责任公司水力发电厂

一、T厂人力资源概况

T厂是一个国有中型水力发电企业，1998年第一台机组开始发电，当时多数员工来自建设T厂的工程部队，技术工多来自电厂筹建期间在各水利电力学校招收的委培生。经过这批首创建设者们艰苦奋斗和不懈的努力，现在T厂有了飞速的发展，人力资源储备已然充沛，但人力资源管理也暴露出了一些问题。

（一）学历、职级

从2010年末到2021年，员工总数稳中有降；行政职级、高级工程师人数基本稳定；学历方面，本科生占比有较大提高，专科以下员工人数占比呈下降趋势。专科总人数2010年的131人，2018年88人，2021年75人；占比从63.9%到44.4%，再占比39.3%，下降趋势明显；本科生总人数2010年74人,2018年110人,2021年116人，占比从36%到55.6%，再到60.7%，学历上升明显。与此同时，随着本科以上学历的员工数量的增长，要求职级晋升的矛盾开始凸显。

（二）平均年龄

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十年里，T厂员工平均年龄基本不变，且偏大，加之结构分布不均。员工年龄出现两极现象，一方面是T厂年轻员工的数量在增长，呈现一个可喜可贺的事情，但另一方面大龄员工人数也在增长，46岁以上已经占比已经过半，企业缺乏活力，不利于工作的开展。

二、人力资源管理现状分析

1.由于企业人力资源管理体系中没有清晰、高效的管理流程，导致部门职责不清，或职责交叉，似乎每件事都有人管，可具体办理时却是踢皮球，互相推诿、扯皮，找不到具体的责任人，企业的执行力比较弱。

2.原有的定员标准及岗位设置是十年前按集团规定制定，沿用至今。随着生产和管理工作的不断变化，部分岗位设置已不能满足现有工作需要，但对于全厂岗位的设置又缺乏客观科学的指导，导致人浮于事，人员工作疲沓，工作量不饱和但又有许多可做或该做的工作被一拖再拖或没做，加之部分员工的任职能力不足，企业工作效力低下。

3.虽然开展了年度个人绩效考核和星级班组考评等考核工作，但基于部门、班组、个人的完整绩效管理体系未搭建起来，考核方式也比较传统，定性评价较多，对考核对象缺乏有效的指导牵引；考核结果的应用也不够广泛，未能充分发挥应有的激励作用；有些管理者怕负责任或不负责任，“怕管”“不敢管”或“不想管”的现象较为普遍，导致考核流于形式，只是为完成考核而考核，并不能做到人人肩上有担子，个个身上有责任，干多干少都一样，干和不干一个样，分配不公，员工缺乏绩效管理的正激励，天长日久，企业就成了大锅饭，员工混日子，不称职的员工和管理者均没有“危机”意识。

4.薪资结构单一，薪酬带宽窄，一岗一薪，这就意味着如果岗位不调整薪酬也没有晋升的机会；总体薪酬水平不低，但由于激励机制不足，导致员工对分配不公抱怨日多，对当前的人力资源管理满意度较低。

三、人力资源结构现状

（一）员工平均年龄大、技能低

现阶段员工平均年龄42.7岁。其中，46-50岁年龄段员工67人，占总人数的33.8%；50岁以上年龄段员工43人，占总人数的21.7%。全厂员工平均年龄偏大且结构分布不均。学历方面，专科以下员工人数占比达44.4%。企业员工年龄不仅偏大，而且近半数员工学历低、专业技术能力弱。

（二）员工岗位受限，人岗不匹配

全厂专业技术人员占比71.2%，其中高级工程师占比7.6%；高级技师占比4.0%；高技能人员较少不利于企业制定长远发展计划。但我厂并非缺乏优秀人才，只是由于受定员标准和岗位设置的制约，不能晋升。人岗的不匹配，优秀人才不得不以低职务完成高级职务的职能，在一定程度上损伤了他们的工作热情和创造性。

（三）关键性岗位人才匮乏

由于之前长期人力资源管理的不足，现有的晋升通道仅只有一条纵向的行政晋升通道，尚未建立起企业内部合理的横向职业生涯发展通道，员工职业生涯发展空间较小，这让年轻高技术型人才得不到有效的激励，对自身的职业发展前景不太看好。部分选择跳槽，另谋他就，造成现有技能技术人才流失而新的专业技术技能人才引进困难，导致企业关键性岗位人才匮乏，人岗不匹配。

四、构建员工职业发展通道方案探索

综上，如何实施有效人力资源管理，改善人岗不匹配，结构性人才储备不足、关键性岗位人才匮乏等问题，已是T厂最迫切的任务。早在2011年，T厂对员工的结构的发展趋势就有所预判，未来企业将面临员工年龄增长、学历升位，技术职称、技能等级与薪酬不关联而行政职级名额受限，导致优秀的青年员工晋升途径受制约等问题。并于同年11月开展了人力资源管理咨询项目工作，在咨询公司的运作、指导下，对组织机构、管理流程进行了梳理，优化调整，编制了各岗位职位说明书，制定了新的绩效管理系统，从2012年5月开始试运行。但此后一直处于尝试运行的探索状态。而企业面临的职业发展通道单一，建立员工职业发展通道的迫切性却更加凸现。为促进本企业人力资源的合理开发与利用，打通多种职业晋升通道，避免“千军万马挤独木桥”，建立强化员工工作激励机制，留住企业的人才并充分挖掘员工职业潜力，为员工的职业发展提供更多跑道，企业于2018年7月再次对组织机构、管理流程进行再梳理和优化调整，制定了新的薪酬、绩效管理系统，重新修订了各岗位职位说明书，确立T厂实施双轨制员工职业发展通道。其中，纵向通道即是行政职级通道，体现为职务的晋升、薪酬福利水平和地位的提高，而横向技术技能晋升通道作为纵向行政晋升通道的补充，专为员工的技术、技能特长而设计。横向通道同样配备与行政通道相类似的发展上升通道，享受相对应的行政级别的荣誉和薪资待遇[2]。具体实施办法如下：

（一）在现有组织管理职系的基础上，新增专业技术和职业技能两个职系

1.职系设置和管理原则[1]

（1）专业技术职系设置包括首席工程师、资深工程师和主任工程师；职业技能职系设置包括资深技师和主任技师；

（2）专业技术、职业技能职系遵循从低到高逐级晋升的原则。专业技术职系按主任工程师→资深工程师→首席工程师的次序逐级晋升；职业技能职系按主任技师→资深技师的次序逐级晋升；

（3）专业技术、职业技能职系人员享受的待遇主要体现在薪酬激励方面。企业在现有工资总额和薪酬制度范围内，解决员工职业生涯发展方面的薪酬待遇提升需求。为维持本企业原有薪酬制度，专业技术、职业技能职系人员的薪酬待遇按照享受对应组织管理职系职务薪酬标准的方式予以激励，但不纳入组织管理职系职务管理；

（4）按照岗变薪变的动态管理原则，聘期届满不再续聘或被解聘的人员不再享受相应薪酬待遇，重新安排或竞聘新的岗位，执行新岗位的薪酬待遇，但已经获得的技术职务荣誉保留。

2.职数设置

（1）专业技术职系

可设首席工程师1名、资深工程师1-2名、主任工程师2-3名，具体视参加选拔人员情况定。

（2）职业技能职系

设资深技师1-2名、主任技师1-2名，具体视参加选拔人员情况定。

3.专业技术、职业技能职系人员薪酬待遇参照执行以下对应组织管理职系职务的薪酬标准：

首席工程师：参照执行薪酬标准：副总经理（副厂长）

资深工程师：参照执行薪酬标准：生产技术部门正职或副职

资深技师：参照执行薪酬标准：生产技术部门副职

主任工程师：参照执行薪酬标准：生产技术部门分部级职务（主任、主管、班组长、专责）

主任技师：参照执行薪酬标准：生产技术部门分部级职务（主任、主管、班组长、专责）。

明确专业技术、职业技能职系人员的职责与权限，在履行岗位工作职责的基础上，充分给予其重大技术方案的建议权、参谋权和参与技术改造、技术创新、技术课题攻关、大小修项目锻炼、脱产培训等的机会，同时赋予一定的权限，以确保顺利开展工作。

4.对员工的选拔条件

从员工技术、技能水平、实际工作能力和工作业绩等方面进行考察选拔。如电气工程师选拔从相关专业技术或技术管理工作中产生。他们具有高度的事业心和责任感，热爱本职工作，刻苦钻研技术，有扎实的专业技术技能理论知识和丰富的专业技术、技能实践经验；熟悉发电行业的前沿技术，在员工中有较高的认可度；技术、技能水平在一定范围内有知名度；精通本专业领域的设备、工艺、运行或维修技术；能够独立解决本专业领域的技术问题；工作业绩突出，近三年业绩考核结果为称职及以上；最近三年在所从事的专业技术或技术管理工作中未出现重大失误造成事故或企业损失；未受党纪、政纪处分；善于消化吸收新技术，能很好地进行传帮带培养技术接班人。

（二）开展员工岗位任职资格能力认证，实行岗位任职资格标准管理，加强员工职业化建设

1.按照专业的不同，在各专业设置1-5级岗位任职资格等级，按由高到低依次递减；

2.对员工所从事的现岗位任职资格能力从以下几方面进行考察、认证：

（1）故障诊断及处理能力；

（2）技术资料撰写及管理能力；

（3）项目管理及实施能力；

（4）专业技术指导能力；

（5）常用软件操作能力。

3.在认证前，让认证小组及被认证人员充分了解认证的准备工作、原则、程序和注意事项等，做好认证前的准备工作，让被认证人员能全面、充分展示自己的岗位任职能力；

4.被认证人员在取得相应岗位的任职资格后，给以相应的岗位技术任职及薪资，以有效激励员工的工作潜能，推动绩效最大化。

五、员工职业发展通道之岗位任职资格标准管理方案试认证尝试

厂于2019年7月开展专业技术和职业技能职系职务选拔工作，受理申报人员14人，经过严格的选拔程序，最终8人通过选拔。

根据《T厂关于开展专业技术和职业技能职系职务选拔工作的通知 》（T厂人〔2019〕52号），经厂研究决定，聘任林**等同志到以下岗位工作，任期为三年，任期届满后重新组织竞聘：

（1）发电部：发电运行专业资深工程师：林**

（2）检修部：机械专业资深工程师：李**

（3）检修部：电气二次专业资深技师：罗**

（4）发电部：发电运行主任工程师：李**

（5）安生部：信通专业主任工程师：张**

（6）检修部：机械专业主任工程师：罗**

（7）检修部：电气二次专业主任工程师：卢**

（8）检修部：电气二次专业主任技师：张**

六、建立员工职业发展通道预期达到的目标

截止2021年底，T厂高级工程师17人，高级技师8人；与2018年相比较，高级工程师三年里增加了2人，高级技师一个也没有增加。而在2010年T厂高级工程师就已经有15人，到2018年还是15人，高级工程师8年时间里没有增加。但我们通过展员工岗位任职资格能力认证，在2019年就产生了8位资深工程师、主任技师，他们的荣誉、薪资待遇与高级工程师、高级技师和行政技术部门主要职位相对等。相比原有的晋升途径十年不变，仅仅一次改革初年就增加了8位。转眼三年时间即将到来，到今年的11月，我厂在改革的第二个三年里又将涌现出更多、更优秀的技术、技能人才，在一个总人数不到200人的企业，可以预计，经过几轮改革，我厂必将有更多、更优秀的资深工程师、主任技师脱颖而出。这些优秀的人才不仅享有专业技术、技能荣誉，还享有相应行政级别的薪酬待遇，同时，肩上的担子让他们更有使命感，必将有效地激发了员工的工作热情[3]。

七、结语

以行政职务为纵向，技术、技能为横向的多途径职业发展规划将在今后的职业生涯发展规划管理中，边实践边纠偏。通过实施员工职业生涯管理，帮助员工个人职业发展的成就最大化；通过对个人职业兴趣、专业技术能力和个人职业发展目标的有效管理，激发员工的工作能动性、积极性，实现个人绩效最大化。

通过开展员工职业生涯管理，从企业本身出发，不仅为企业自身培育了一批业务精湛、技术出众的技术、技能人才，而且在企业内部形成了崇尚科学、尊重知识，尊重技术、重视技术技能人才的良好氛围。实现了既能为企业发展提供动力，又能为企业现有人才成长搭建舞台，让更多的技术型人才脱颖而出。在帮助员工实现他们的职业梦想的同时，也为企业建设高素质的员工队伍探寻出一条可行之路。有利于进一步完善企业人力资源管理实践体系,实现员工个人成长与企业发展的同步和谐发展。