管理会计在企业价值链成本管理中的应用案例分析

◎高望

一、引言

成本管理的重要性在企业内部管理中有不能忽视的重要地位。将缺乏价值、失去价值却消耗很多，甚至更多资源的经济作业加以识别并及时终止，从而以低于行业大多数企业的成本实现本行业最大的利润，是几乎所有企业的一贯目标。过时的成本管理方法仅仅使生产环节的成本得到了一定控制，却忽略了生产环节与其他环节之间的联系以及其他环节中产生的成本，也就是说在全过程成本分配中不能正确识别成本动因，所以，在此基础上进行成本管控不能确保产品质量、可计量成本和不可计量成本之间的边界模糊、增大经营风险。伴随互联网经济的发展，B2C 电商市场的出现，大环境的巨变使得企业之间的竞争越来越激烈，越来越多的企业意识到只有新的成本管理方式才能满足企业的获利要求和战略目标。引入价值链的成本管理，其带来的优势弥补了传统成本管理方式带来的劣势，保证了产品的质量，对全过程中出现的成本进行基本、详细和系统的综合分析，真实地反映了企业的运营成本，确定了企业成本的竞争优势，降低了经营风险并最大限度地提高了整个价值链的效益。综上所述，结合经济发展的环境背景、企业降低成本的可操作性、价值链全方位成本管理的适用性，本文以京东集团为例对价值链的成本管理进行综合分析。

二、案例分析

京东是互联网背景下最为成功的自营式电子商务企业之一，于1998年在北京海淀区中关村建立。它旗下设有四大子公司。京东成功的原因与全方位价值链成本管理的充分应用息息相关。其“倒金字塔”管理模式主要分为四个层面：管理基础、供应链、主要业绩评价指标、品牌基础层。首先，健康的团队是经营的基础，以充分发挥所有员工的最大效用，实现其高效有序的协同合作为目标。京东团队中，最高系统层是调动集团全局，发挥领导效果的“智能大脑”，其中包含了资金流、信息流和物流三个主干因素“，智能大脑”的能效发挥直接影响到信息在全局的共享效能和充分使用，库存流转周期与流转成本，物流运输速度、低次品率和库存周转率。与同行业竞争对手相比较下，实现了“增效成本”原则，保证企业能够进一步扩大电商行业占有率，进而获得“高质量、低价格、优质售后服务”的竞争优势，形成京东品牌的核心竞争力。

价值链成本管理在京东集团是如何具体使用的，有以下三点：

1.共享信息流与“零库存”。京东集团依托其科技平台中先进的物联网技术，如 RFID、EPC、GIS、云计算等，实现供应链上的信息共享，加速了产品的流通效率。2018年，京东和知名家电零售企业达成了战略合作关系，双方在大数据网络、仓储物流、高科技设备、信息流共享等领域达成深入合作。京东与美的达成合作协议，其主要目的是在双方企业合作的供应链中达成“互利互惠、和谐共通”的共识，在订单预测、销售数量、运输交接时间和库存安全管理等方面实现信息流共享，大数据实现实时共享。与此同时，在对订单链接受理问题上，京东的信息共享平台需要通过区域点对一个区域的大数据频数进行分析，以便分析该区域中客户位置的聚集性、订单时间与订单数量等具体信息。其自动生成的大数据可预测每个区域点指定区域的产品热度趋向与产品需求，同时考虑预期的库存安全管理，即充分配置所购资源，确定每个仓库需要分配的数量。

由此，在仓储环节中，京东集团的系统管理包括三大领域：存货管理领域、存货储存管理领域和存货出库管理领域。该系统基于大数据管理，可实现库存数据信息自动化管理、储存、分享。其功能主要在于精准定位存货托盘位置。它将仓库分为接收、储存和出库三个区域。首先，位于接收区的工作人员的工作任务为为对进货商家提供的产品进行质量抽检、信息录入，然后利用EPC 技术给每件商品附加条形码标签。每件商品所附条形码具有独特性与可辨析性。然后，储存区工作人员将使用PDA（便携式终端）读取条形码，将商品放置于对应仓库与货架，将货架位置与货物相关联，平台信息与条形码信息对应后，便可显示接收成功。最后的出库工作与储存工作操作一致，出库环节再次验证信息，有利于节约仓储成本、运输成本，进而减少缺货成本。

2.独立高效物流。于预分拣与分拣环节，使用青龙3.0配送系统。该系统利用大数据分析数据，进而使用方位数据库、关键词语数据库、特别配置数据库和地理信息系统地图数据库等数据库手段，为分拣中心提供高效稳定的预分拣接口。通过ERP 系统中的显示面板可以得知订单货物的发货仓库区域，根据区域货架索引查询到货物所在位置，仓库管理人员接收货物信息传递给分拣员工。货物由工作人员分拣后，被相应的周转箱装载，并发送到相应的扫描台上。在经过分拣人员确认、管理人员复核无误后，打印的账单清单将被发送到发货区，准备发货。分拣员具体工作内容如下：首先确认商品的类别、数量、型号与等级；其次检查提货单，准确提取商品；再次对商品包装上的收件人信息进行复核和分类，并加固包装；根据商品最终接收地、流向集中摆放，向运输部门及时发出指令，提示发货，办理交货手续；最后对于损毁的货物进行鉴别与归责等。此外，京东“链上签”解决了接收不及时、易丢失伪造签单、传统纸质单据价格高的管理成本问题，实现了信息流的整合。同时，使用数字签名技术解决了传统纸质文档无法处理的异常问题。如果在物流流通过程中发现异常，工作人员可以及时修正信息，实时上传变更的数据，双方的运营和结算人员也可以及时获取准确的数据。使用物联网技术可以快速归类货物，从而提高运转效率，加快交货速度，缩短客户等待时间，并帮助客户更早地利用货物的价值。

运输环节：京东自营物流有多种模式的“极速达”。其中，FBP 模式是指店铺和京东商城达成合作意向后，在平台上传商品信息和价目表并准备产品，京东用户在平台下单后通知仓库下单，生成纸质单据后发货。京东完成交易的同时，与店铺进行结算相应金额，并根据生成的发货清单，及时查看库存信息予以补货。此模式的优点是降低了交付期间的货运成本的同时降低了物流交付成本。另外，GPS 定位系统将运输过程中商品的信息实时传送至交易界面。同时，泊车定位、实施路段路况、包裹邮件数量柱状图、包裹配送预计送达时间和收发货人临时需求都将形成海量的原始数据，通过分析这些大量数据，可以合理安排员工、车辆，进而优化服务领域的人员配置，从而减少配送时间，缩短配送流程。

3.资金流成本管理。

（1）京东集团价值链收入结构多元化。京东集团经营方式的多元化使其盈利渠道不断拓宽，其中主要盈利渠道有京东商城注册商家的店铺租金、产品销售比例提成、交易手续费，京东物流运输盈利，利用延长应付账款期限的时间差生产资金流利息收入、投资收入等，以及平台悬浮窗的广告宣传费等。2019年6月18日前，京东商城实现了其网页版面的升级，中心思想是汇聚更多信息流的交流和沟通。精准的信息流服务可以大大提高广告商的效率，吸引更多广告商在京东商城投放广告，提高企业的营销能力。根据京东集团2020年财务报表经营项目说明可以得出，扩大产品种类和服务范围是京东近几年的战略目标，电子产品和家用电器收入占总收入比逐年降低，其他种类商品的收入占比不断上升。其他收入中的净服务收入主要包括向业务合作伙伴提供营销和物流服务所赚取的费用，以及通过在线市场从第三方商家获得的销售佣金，两者占比均呈增长状态。

2021年第一季度财务报表显示，受疫情以及全球经济发展速度放缓影响，全球电商零售业受到较大冲击，处于特殊时期的京东自营电商、自营物流模式存在明显的优势，疫情期间京东自营物流并没有停止运营。与此同时，京东自营店加大了对生鲜领域和下沉经济代表“京喜”的投入，生鲜品类、健康品类在此次疫情中销量均有较大增长，完成了通过疫情，借势发展生鲜、服务等新业务，实现了弯道超车。

（2）缩短现金循环周期。近年来，随着居高不下的投资风险水平以及未达到预期百分比的货币存储利率，更多的消费者改变保守的理财手段：即以存款形式保值进而抵挡风险，而是在收入预期范围内先消费后还款的形式，京东白条等借贷金融产品注册者逐渐增加。其中，2020年，京东白条的使用者均处于以不同幅度增长状态，致使京东集团应收账款增加。然而，过于依赖信用消费则会使应收账款膨胀、企业的坏账风险增大、进而导致企业资本管理松弛。以电子商务平台为主要机构的供应链融资的增加，使许多创新金融产品应运而生，缓解了企业融资困难。电子商务企业作为核心企业，将上游和下游各类中小企业供应商和消费者连接起来，形成广泛的关系网，使供应链企业之间形成深度协同合作。因此，以电子商务为主要机构发展供应链融资，有利于建设良好的商业环境，促进中国的全面经济发展。京东集团采用“类金融”模式，虽然现金交易是在零售商和消费者之间进行的，但由于上游供应商的付款被推迟，其账面长期存在流动现金，大量的流动资金可扩大规模和零售渠道的价值。根据现金循环周期的会计知识。“类金融”模式使应付账款周转天数增加，同时适时制生产方式、对应收账款的管理使京东集团存货周转天数、应收账款天数逐渐缩小，使资金管理问题在京东集团能得到妥善处理。

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三、完善企业价值链成本管理的必要性分析

1.企业价值链成本管理最重要的目的是提高企业的市场竞争力。在互联网经济，以及电商崛起的大背景下，企业的竞争环境变得越来越严峻，传统竞争的形式已经威胁到所有企业的获利目标。所以，企业竞争的形式已经从以往企业单元体量之间竞争转变为企业各价值创造单元的竞争。因此企业价值链成本管理的使用，促使企业将竞争焦点价值链的各单元上，迫使企业研究能够实现产品价格控制、产品品质提升、客户体验增强等实现价值链的整体提升的办法，从而扩带企业在同行业之中的地位，提高企业的市场竞争力。

2. 企业价值链成本管理可以促进企业管理方式的变革。传统的成本管理模式，聚焦于各生产环节的成本管理控制，而现代的企业成本管理模式，则聚焦于企业内外大部分的价值活动开展成本控制管理，这种变革不仅有利于优化企业的成本控制效果，而且同时促进了企业管理方式方法的更新换代，为企业能够适应复杂的经济背景奠定基础。

3.企业价值链成本管理可以促进企业实现战略发展。对于企业的经营发展来说，仅专注于压低产品的价格，以此在同行业获得竞争优势的方法已经不适应时代的发展了，企业应该在产品设计上创新立异，已确立其优势地位。基于价值链开展企业的成本管理，通过对全过程中的大量成本数据进行分析，进而找到属于企业自身的全价值了，从而通过价值链成本管理实现资源使用效率的优化，为实现企业的获利需求和战略目标的实现提供平台，为其战略发展补充动力。

四、企业价值链成本管理的优化策略

1.分拣中心普遍智能化。分拣中心从本质上来讲是整个物流运输过程中的一个货物收集点。京东集团面向国内乃至世界各地的消费者，由于每个用户的需求各不相同，因此，客户对购买的商品类型和数量亦有不同的要求。分拣工作运用大量人工操作不仅会造成一定的分拣错误率与分拣时间的浪费，并且高峰期容易形成暴力操作等现象，难控制因素的增加使经营成本上升。从长远来看，京东物流投入大量科研资金，实现分拣中心的普遍智能，才能提高分拣设备精准度，应对未来市场的需求。从中短期考虑，京东集团需要对分拣员工进行标准化绩效考核，就分拣速度、效率、态度等多项可量化及不可量化指标进行综合评价，即完善分拣中心制度，提高分拣员工的工作积极性，同时对其起到监督作用。针对分拣员工文化程度、个人素质修养参差不齐的现象，可于招聘与岗前培训环节通过筛选等手段减少此类问题。

2.积极开展与第三方物流的合作。京东自营物流目前尚处于不断拓展阶段，无法完全应对大量的市场需求，这就使得平台需将部分物流运输订单外包。这种跨行业合作有以下几个优点：首先可以降低企业自营物流的初始投入、运营成本；其次在运营过程中可设计一个特殊方案，整合企业中的一些现有物流资源，以便资源得到合理配置；最后积极合作可以缓解本公司物流的压力；然而，这种合作势必会带来一些不可回避的问题：一个急需注意的事实是我国第三方物流的发展并不完善，且和发达国家第三方物流企业的服务质量和安全性仍存在一定差距，物流专业人员仍然短缺，大多数第三方物流企业运营时间并不长，存在基础设施不完善、内部问题较多、业务覆盖面较窄等问题。因此，一些企业不愿意选择第三方物流公司，以避免与客户所要求的物流服务之间存在重大偏差。京东商城自营物流的独有优势是第三物流难以做到的，第三方物流无法保障时效性和服务质量，影响用户体验感的同时对京东集团也造成声誉上的破坏。这就需要在建立合作关系之前，妥善沟通并处理可能因此出现的种种问题，细化市场，避免恶性竞争，对于出现的问题，落实好归责并解决；通过致电、平台发放问卷等方式使消费者充分反馈物流服务的水平，吸取教训及建议。

3.调控个人、商业信用政策。京东自运营其自有的金融产品“京东白条”后，其应收账款逐年急剧增加。“京东白条”一定程度上可以促使消费者提高消费金额，逐渐形成提前消费的金额，同时企业的应收账款规模变大，坏账风险也不断增加。为有效解决应收账款剧增带来的风险问题，可采取以下措施：针对个人消费借款行为，京东集团可在用户注册方面提高准入标准，通过设置个人情况调查问卷，对其消费能力、还款能力与信用情况进行综合评估，可根据年龄、工作、收入金额、收入来源等相关可量化因素设置问卷，再根据系统综合得分筛除部分不符合标准的注册者。对于信用风险较高、涉嫌利用信用额度套现的客户，可对其提高关注度，合理缩减信用还款期、降低使用额等，进一步降低应收账款坏账风险。此外，京东集团也可以制定适当的信贷政策，鼓励用户于还款日前还款，加快应收账款的收回。例如，制定提前还款减少借款利息、提高信用级别等优惠政策鼓励客户提早还款。针对京东延迟支付应付账款这一举措，易导致中小型供应商因资金周转问题放弃与京东集团的合作，京东应制定适合情况的政策，以实现与供应商的互利共赢。企业信用与个人信用政策均根据实际情况做出不断调整，合理变化账期。对于抗风险能力较弱的中小型供应商，应与其进行协商与沟通，缩短应付账款账期，树立企业良好形象的同时可与其达成更多合作；对于实力雄厚、资金充足的大规模供应商，可延长账期，考虑扩大采购规模和长期合作。