领导沉默与员工主动性行为关系研究——基于信任主管和权力距离导向的作用*

黄 桂 朱晓琼 李玲玲 付春光

一、引言

随着组织环境日益复杂，组织对员工的灵活性和主动性有了更高更多的要求。①Parker S.K., Williams H.M., Turner N., “Modeling the Antecedents of Proactive Behavior at Work”, Journal of Applied Psychology, vol.91, no.3, 2006, pp.636-652.作为一种重要的情境因素，领导行为风格在有效地激发员工主动性方面发挥了重要的作用。那些给员工提供支持与帮助的领导风格会大大激发员工的主动性行为，如参与型领导、②Belschak F.D., Den Hartog D.N., “Different Foci of Proactive Behavior: The Role of Transformational Leadership”,Journal of Occupational and Organizational Psychology, vol.83, no.3, 2004, pp.267-273.授权型领导、③Raub S., Robert C., “Differential Effects of Empowering Leadership on In-Role and Extra-Role Employee Behaviors:Exploring the Role of Psychological Empowerment and Power Values”, Human Relations, vol.63, no.11, 2010, pp.1743-1770.变革型领导、④Liu W., Zhu R., Yang Y., “I Warn You Because I Like You: Voice Behavior, Employee Identifications, and Transformational Leadership”, The Leadership Quarterly, vol.21, no.1, 2010, pp.189-202.仁慈领导⑤Zhang Y., Huai M.Y., Xie Y.H., “Paternalistic Leadership and Employee Voice in China: A Dual Process Model”, The Leadership Quarterly, vol.26, no.1, 2015, pp.25-36.等。相反，负向领导风格则会抑制员工主动性行为，如威权领导、⑥Li Y., Sun J.M., “Traditional Chinese Leadership and Employee Voice Behavior: A Cross-Level Examination”, The Leadership Quarterly, vol.26, no.2, 2015, pp.172-189.辱虐管理⑦Xu Q., Zhang G., Chan A., “Abusive Supervision and Subordinate Proactive Behavior: Joint Moderating Roles of Organizational Identification and Positive Affectivity”, Journal of Business Ethics, vol.157, no.3, 2017, pp.829-843.等。有研究显示，领导支持虽然不一定“有益于员工的主动性行为”，①Frese M., Teng E., Wijnen C.J.D., “Helping to Improve Suggestion Systems: Predictors of Making Suggestions in Companies”, Journal of Organizational Behavior, vol.20, no.7, 1999, pp.1139-1155.但总体上是表现出善有善报、恶有恶报的趋势。

上述研究所涉及的影响主动性行为的领导风格大多是有形的，即领导要么是给予下属参与、授权、仁慈等方面的支持，要么是采取威权或辱虐等抑制行为。作为一种特殊的领导风格，领导沉默是不明确表达自己观点的领导行为与策略。已有的研究要么是探讨正向领导风格对主动性行为的影响，要么是探究负向领导风格对主动性行为的影响，但领导沉默的五个维度既包含正向和负向的，也包括中性的。综合分析验证正、负向与中性的领导沉默如何作用于员工主动性行为，有助于我们认识无形的支持与抑制是否同样被员工感知，也有助于拓展领导沉默对员工行为影响的作用机理。

同时，已有的研究表明，信任在正负向领导风格与主动性行为间均起中介作用。领导沉默是因下属而异的一种领导策略。领导对关系较好、能力强的下属表现出较多的信任，倾向于运用亲社会、考验沉默。对关系一般下属则表现出更多的不信任，倾向于运用防御沉默，甚至威风与权谋沉默。受此对待的下属一般会“投桃报李”，从而产生社会交换，影响下属对主管的信任及其主动性行为。另外，权力距离导向作为一个情境因素在领导风格与员工行为中的作用也被一些学者所认知。领导沉默存在的基础是下属对沉默的接受与忍耐，在不同权力距离的组织文化下，下属对领导沉默的接受程度应该有异。

综上所述，领导沉默对员工主动性行为的影响，也会受信任与权力距离导向等因素影响或者调节。基于此，本研究从“领导行为—员工感知—员工行为”这一逻辑出发，探讨在中国组织情境下领导的沉默行为如何影响员工对主管的信任，进而影响其主动性行为，并对员工权力距离导向在这一过程中的边界作用进行分析，以补充完善领导沉默的相关研究，为具体的管理实践提供参考。

二、文献回顾和研究假设

（一）领导沉默对员工主动性行为的影响

主动性行为（proactive behavior）是指员工为了提高自己或者改变环境，自发做出的有预期的行为，具有自发性、变革性和前瞻性等特点，②李红、刘洪：《领导对员工主动性行为影响的研究述评》，《软科学》2014年第8期。员工建言、反馈寻求行为等都属于主动性行为的范畴。领导风格是影响员工主动性行为的重要因素。那些给下属提供支持及参与决策的机会，并对变化持积极和开放态度的领导者更有可能激发员工的主动性行为，③Chia H.W., Sharon K.P., “Thinking and Acting in Anticipation: A Review of Researchon Proactive Behavior”, Advances in Psychological Science, vol.21, no.4, 2013, pp.679-700.反之则会负向作用于员工主动性行为。互惠（reciprocity norm）是社会交换理论的一个核心原则，该原则表明，当一方付出后，会期待对方有所回报，任何回报都会启动双方的互惠关系，为下一次的交换行为提供经验基础。④Cropanzano R., Mitchell M.S., “Social Exchange Theory: An Interdisciplinary Review”, Journal of Management,vol.31, no.6, 2005, pp.874-900.领导行为同样会影响员工对企业的回报和义务感，如参与型领导强调下属的贡献和参与决策的价值（Belschak 和Den Hartog，2004）、授权型领导通过心理授权激发员工主动性（Raub 和 Robert，2010）、变革型领导通过认同感激励员工挑战现状（Liu et al.，2010）。仁慈领导与德行领导主要通过提高领导成员交换水平（LMX）促使员工的建言行为（Zhang et al.，2015）。威权领导可直接负向影响员工的建言和主动性行为，⑤李锐、田晓明：《主管威权领导与下属前瞻行为：一个被中介的调节模型构建与检验》，《心理学报》2014年第11期。通过降低员工的地位判断抑制员工的建言行为（Zhang et al.，2015），直接或通过情感信任间接抑制下属的反馈寻求行为。⑥储小平、谢俊：《威权领导对经理人反馈寻求行为的影响机制——来自本土家族企业的经验证据》，《中山大学学报（社会科学版）》2012年第4期。辱虐管理可直接或通过员工心理安全感负向作用于员工主动性行为。⑦吴维库、王未、刘军、吴隆增：《辱虐管理、心理安全感知与员工建言》，《管理学报》2012年第1期。

上述研究所涉及的领导风格多是有形的，表现为或正向或负向，非常易于辨别，研究其与员工主动性行为的关系较为直观，也较易理解。但领导沉默所表达出的对员工的支持与抑制是无形的。领导沉默是指领导者在与下属的正式接触中，故意没有向下级明确表达自己的意图，或者表示时有所保留的行为或现象，是基于高语境等中国文化背景而提出的，与员工沉默和组织沉默不同，为更全面地探讨组织中不同的“沉默”主体及其效应提供了一个新视角。相对于一般员工，领导掌握了较多的资源与权力，其在组织中所发挥的作用也不同于普通员工。领导沉默对员工和组织的影响也不容小觑，有亲社会型、考验型、防御型、权谋型和威风型沉默五个维度。①黄桂、付春光、关新华：《组织中领导沉默维度的建构与测量》，《管理世界》2015年第7期。亲社会型领导沉默是领导倾听员工意见而搁置自己的想法，及为了保护下属的工作积极性而采取的不明确表达自己的意见和看法的行为。考验型领导沉默是指领导通过在一些事情上的不表态以考察和测试下属的工作能力、工作态度的沉默行为，以便确定对下属的分类。防御型领导沉默是指为了避免自己的言语被曲解利用，以至于威胁到自己的利益和威信，而不表明自己观点的沉默行为。威风型领导沉默是指对不符合领导预期与要求的下属表现出的沉默行为，以此惩戒和震慑下属。权谋型领导沉默是指领导为避免承担责任或维护自身的利益与权威而采取的沉默行为，主要的特点是对信息的“隐瞒”与“操控”。

综上，领导沉默不外乎三种情况：一是领导认为下属应该知道，不说，或给下属发挥的空间，或观察下属在此状况下的行动与态度，或用沉默的方式来惩戒下属；二是领导认为下属不应该知道，不说，以保持上下级之间的距离；三是领导不想让下属知道，不说，以给自己留有余地。这也决定了领导沉默的各维度对员工主动性行为的影响是不同的。

由于主动性行为可能会挑战组织现状，具有不被上级认可的风险，尤其是当这种行为实际上是在质疑或挑战上级的决策和既定事实时，②Frese M., Fay D., “Personal Initiative: An Active Performance Concept for Work in the 21st Century”, Research in Organizational Behavior, vol.23, 2001, pp.133-187.员工不愿冒风险去采取主动性行为，除非得到激励与肯定，这与社会交换理论的互惠原则吻合。让员工感知到被支持的领导风格可以有效地激发员工的主动性行为，领导员工之间启动了积极互惠（Positive reciprocity），反之，上下级间启动了消极互惠（Negative reciprocity）。③Perugini M., Gallucci M., Presaghi F., Ercolani A.P., “The Personal Norm of Reciprocity”, European Journal of Personality, vol.17, no.4, 2003, pp.251-283.差序领导对“圈内人”提供支持与照顾，对“圈外人”持相反的态度，促使了“圈内人”的建言行为，抑制了“圈外人”的建言行为。④李晓玉、赵申苒、高昂、高冬东：《差序式领导对员工建言行为的影响： 组织承诺与内部人身份认知的多重中介效应》，《心理与行为研究》2019年第3期。领导与员工的高质量关系会促进员工的主动性行为，⑤刘燕君、徐世勇、朱金强：《公仆型领导与员工主动性行为：双中介模型》，《现代管理科学》 2018年第9期。而领导与员工的关系越差，隔阂越深，下属越不可能采取主动性行为。⑥Wang H., Law K.S., Hackett R.D., Wang D., Chen Z.X., “Leader-member Exchange as a Mediator of the Relationship between Transformational Leadership and Followers’ Performance and Organizational Citizenship Behavior”, Academy of Management Journal, vol.48, no.3, 2005, pp.420-432.综上，领导沉默的不同维度与员工之间既有积极互惠，也有消极互惠。据此，提出以下假设：

假设1a：亲社会型领导沉默与员工主动性行为正相关；假设1b：考验型领导沉默与员工主动性行为正相关；假设1c：防御型领导沉默与员工主动性行为负相关；假设1d：权谋型领导沉默与员工主动性行为负相关；假设1e：威风型领导沉默与员工主动性行为负相关。

（二）信任主管的中介作用

领导沉默的不同维度对信任主管影响不同。信任是社会交换理论的核心概念之一（Cropanzano和Mitchell，2005）。下属对主管的信任（trust in supervisors），意指下属对主管展现善意行为的期待。⑦姜定宇、丁捷、林伶瑾：《家長式領導與部屬效能：信任主管與不信任主管的中介效果》，《中華心理學刊》2012年第3期。

不受领导善待的感觉，将会负向影响员工对领导的信任。上下级情感关系越密切，员工越会感知到上级领导可以信任与依赖。如前所述，领导沉默的不同维度会给员工不同的感受，亲社会、考验沉默无疑会令员工感受到领导的善意，而防御、威风和权谋领导沉默均会不同程度地令员工产生领导不愿善待自己的感觉。领导沉默的不同维度无疑会影响员工对主管的信任。根据社会交换理论，除了金钱和物质之外，信任也是正向社会交换关系的重要成分。①Brickson S.L., “Organizational Identity Orientation: The Genesis of the Role of the Firm and Distinct Forms of Social Value”, The Academy of Management Review, vol.32, no.3, 2007, pp.864-888.对领导的信任会影响下属的工作态度和行为，②Agote L., Aramburu N., Lines R., “Authentic Leadership Perception, Trust in the Leader, and Followers’ Emotions in Organizational Change Processes”, Journal of Applied Behavioral Science, vol.52, no.1, 2016, pp.35-63.如增加其组织公民行为、建言行为、创造力等。缺乏对主管信任的下属会降低对领导的回报义务，表现在工作中则是更少的角色外行为、更低的组织承诺，甚至是更低的工作绩效。③韦慧民、龙立荣：《主管认知信任和情感信任对员工行为及绩效的影响》，《心理学报》2009年第1期。Mayer和Gavin（2005）也指出，个体如果认为领导不值得信任，则会小心防备，不会高度卷入。④Mayer R.C., Gavin M.B., “Trust in Management and Performance: Who Minds the Shop While the Employees Watch the Boss?”, Academy of Management Journal, vol.48, no.5, 2005, pp.874-888.基于此，我们认为，员工对主管的信任因领导沉默维度的不同而异，会影响员工的主动性行为。综上，提出以下假设：

假设2a：信任主管在亲社会和员工主动性行为中起中介作用；假设2b：信任主管在考验和员工主动性行为中起中介作用；假设2c：信任主管在防御和员工主动性行为中起中介作用；假设2d：信任主管在权谋和员工主动性行为中起中介作用；假设2e：信任主管在威风和员工主动性行为中起中介作用。

（三）个人权力距离导向的调节作用

领导沉默行为在中国企业组织中被员工接受和认可，这和高语境文化有关，也与高权力距离等社会文化有关。员工权力距离导向常在领导行为与员工观念、态度及行为间起到调节作用。⑤廖建桥、赵君、张永军：《权力距离对中国领导行为的影响研究》，《管理学报》2010年第7期。因此，本文选取权力距离导向作为调节因素，试图了解权力距离导向是否影响领导沉默与主动性行为之间的关系。

高权力距离导向的员工对程序公平的感知更高，⑥Kim T., Leung K., “Forming and Reacting to Overall Fairness: A Cross-Cultural Comparison”, Organizational Behavior and Human Decision Processes, vol.104, no.1, 2007, pp.83-95.相信上级领导有特权可做任何决策而不需咨询自己，⑦Begley T.M., Lee C., Fang Y., Li J., “Power Distance as Moderator of the Relationship between Justice and Employee Outcomes in a Sample of Chinese Employees”, Journal of Managerial Psychology, vol.17, no.8, 2002, pp.692-711.对领导有更多感激、信任和认同，⑧Tyler T.R., Lind E.A., Huo Y.J., “Cultural Values and Authority Relations: The Psychology of Conflict Resolution Across Cultures”, Psychology Public Policy & Law, vol.6, no.4, 2020, pp.1138-1163.更可能会感受到义不容辞的忠诚与责任，进而表现出对组织或主管的规范承诺。因此，我们认为高权力距离导向会增强员工对主管的信任，从而增强亲社会、考验与信任主管的正向关系，缓解防御、威风、权谋与信任主管的负向关系。低权力距离导向的员工会比较在意领导与员工平等的互动关系，⑨陈彦君、沈其泰：《检验主管认同与权力距离倾向对于真诚领导与服务品质之关系的效果》，《人力资源管理学报》2015年第1期。可能会不遵守社会交换中的互惠原则，也不会对领导行为做出关怀方面的归因，因而对领导的信任感相对较低，更少对领导心存感激、服从与忠诚（Tyler et al., 2020）。据此，我们认为低权力距离导向会增强防御、威风、权谋与信任主管的负向关系，可能会在一定程度上降低亲社会、考验与信任主管的正向关系。综上，提出以下假设：

假设3a：个人权力距离导向正向调节亲社会型领导沉默与信任主管的关系；假设3b：个人权力距离导向正向调节考验型领导沉默与信任主管的关系；假设3c：个人权力距离导向负向调节防御型领导沉默与信任主管的关系；假设3d：个人权力距离导向负向调节权谋型领导沉默与信任主管的关系；假设3e：个人权力距离导向负向调节威风型领导沉默与信任主管的关系。

（四）被调节的中介效应

如前所述，高权力距离导向的员工对领导有更多的感激、认同和信任，基于互惠而表现出更高的创新绩效。在高权力距离调节下，道德领导通过社会交换（含信任）对员工创新绩效影响的正向关系更强，在低权力距离调节下正向关系更弱。①仲理峰、孟杰、高蕾：《道德领导对员工创新绩效的影响：社会交换的中介作用和权力距离取向的调节作用》，《管理世界》2019年第5期。因此，高权力距离导向对亲社会、考验沉默与员工主动性行为之间的中介因素信任主管起调节作用。高权力距离导向会缓解员工对威权领导容忍度，从而降低员工对领导不信任，减弱威权领导对组织公民行为的负面影响。②张燕、怀明云：《威权式领导行为对下属组织公民行为的影响研究——下属权力的调节作用》，《管理评论》2012年第11期。也即是说，高权力距离导向会对防御、威风和权谋沉默与主动性行为之间的中介因素信任主管起调节作用。根据上述假设与分析，员工的个人权力距离导向对信任主管在领导沉默与下属的主动性行为之间的中介作用可能也存在调节效应，即产生了被调节的中介效应，据此提出以下假设：

假设4a：员工的权力距离导向正向调节“亲社会型领导沉默→信任主管→员工主动性行为”这一中介路径；假设4b：员工的权力距离导向正向调节“考验型领导沉默→信任主管→员工主动性行为”这一中介路径；假设4c：员工的权力距离导向负向调节“防御型领导沉默→信任主管→员工主动性行为”这一中介路径；假设4d：员工的权力距离导向负向调节“权谋型领导沉默→信任主管→员工主动性行为”这一中介路径；假设4e：员工的权力距离导向负向调节“威风型领导沉默→信任主管→员工主动性行为”这一中介路径。

三、研究方法

（一）样本与数据收集

数据来自于珠三角地区的18家企业和120个部门。根据以往的访谈及问卷经验，③黄桂、付春光、谈梦洁：《企业领导沉默行为探究》，《学术研究》2013年第7期。领导沉默更多地因行业竞争度与企业规模而异，因此本研究专注于收集行业竞争度中等以上的大型企业数据。问卷采用配对调查的方式，在各企业人力资源部门的配合下完成。主管问卷的调查内容主要包括主管的背景信息以及下级的主动性行为，员工问卷的调查内容主要包括员工的背景信息、信任主管、个人权力距离导向以及感知到的领导沉默。我们一共发出了120份管理者问卷、450份员工问卷，剔除无效和不匹配问卷后，最终得到96名管理者和349名员工的配对样本。员工和主管的有效反馈率分别为80%和77.6%，不存在显著的无应答偏差。描述性统计结果显示，样本的分布较均匀，符合要求。

（二）变量测量

1.领导沉默。采用量表测量员工所感知到的领导沉默，由员工在 Likert 5点尺度上对直接主管进行评价，1代表非常不同意，5代表非常同意。共21个题项，如“有些时候，领导不表态，给有实力的下属发挥的空间”“有些时候，领导不明确表态，以发现谁能很好地把握他/她的意图”“面对一般关系的下属，领导能少说的尽量少说”“有些时候，领导暗示下属做某事，再根据后续的情况选择立场”。领导沉默的Cronbach’s α为0.87，5个子维度的信度系数分别是0.84、0.83、0.86、0.87和0.92。

2.主动性行为。采用Griffin等（2007）的量表，④Griffin M.A., Neal A., Parker S.K., “A New Model of Work Role Performance: Positive Behavior in Uncertain and Interdependent Contexts”, Academy of Management Journal, vol.50, no.2, 2007, pp.327-347.此次问卷选择了该量表的前6个题项，即员工个体主动性、员工团体主动性两个子量表，由主管提供评价，采用 Likert 5点尺度，题项包括“他/她会主动思考关于改善本职工作的想法”“他/她会想出新的方法或改良原有工作方法来帮助改善团队的表现”等。删除载荷低的因子，变量的AVE（收敛效度）＞0.6，CR（组合信度）＞0.8，且模型拟合度达到建议标准（如 Χ²/df＜ 3，RMSEA ＜ 0.08，CFI＞ 0.9，TLI＞ 0.9），Cronbach’s α 为 0.93。

3.信任主管。采用Wong等（2002）的3题项量表，①Wong Y.T., Wong C.S., Ngo H.Y., “Loyalty to Supervisor and Trust in Supervisor of Workers in Chinese Joint Ventures: A Test of Two Competing Models”, International Journal of Human Resource Management, vol.13, no.6, 2002，pp.883-900.由员工自评，采用 Likert 5点尺度，如“我的上级不会通过欺骗员工来获得自己的利益”。Cronbach’s α为0.90。

4.权力距离导向。依据Dorfman和Howell（1988）的量表及访谈资料进行改编，②Dorfman P.W., Howell J.P., “Dimensions of National Culture and Effective Leadership in Patterns”, Advances in International Comparative Management, vol.3, no.1, 1988, pp.127-150.由员工自评，采用Likert 5点记分，从1（完全不同意）到5（完全同意），如“管理者的绝大多数决策不需要咨询下属”“对待下属时，管理者常常有必要使用权威和权力”等。在本研究中的信度系数为0.81，观察其修正后项总相关系数（corrected item-total correction，CITC）为0.839。

5.控制变量。个体的背景变量会影响其对工作中社会互动的感知（如员工与主管的互动）以及个体的各种工作结果变量，如任务绩效和组织公民行为。③Zellars K.L.,Tepper B.J., Duffy M.K., “Abusive Supervision and Subordinates’ Organizational Citizenship Behavior”,Journal of Applied Psychology, vol.87, no.6, 2002, pp.1068-1076.相关研究显示，性别、年龄、现组织工龄、学历是影响员工主动性行为的背景因素（Parker et al.，2006），因此将以上4个变量作为控制变量。

四、实证结果

（一）验证性因子分析结果

为检验领导沉默的5个维度及信任主管、员工权力距离导向和主动性行为之间的区分效度，我们采用Mplus 7.0对关键变量进行验证性因子分析，结果如表1所示。八因子模型吻合得最好（Χ2/df=1.64，RMSEA=0.04，CFI=0.96，TLI=0.95），显著优于其他7个模型。此外，领导沉默5个维度的平均方差萃取量（AVE）的根号值均大于其他维度的皮尔森相关系数，表明领导沉默的5个维度之间具有较好的区分效度，可以进行下一步的数据处理。

表1 验证性因子分析结果（N=349）

（二）变量的描述性统计

如表2所示，亲社会、考验与信任主管（r=0.32，p＜0.01；r=0.24，p＜0.01）、员工主动性行为（r=0.16，p＜0.01；r=0.12，p＜0.05）显著正相关；权谋、威风与信任主管（r=-0.38，p＜0.01；r=-0.28，p＜0.01）、员工主动性行为（r=-0.20，p＜0.01；r=-0.12，p＜0.05）显著负相关；防御与信任主管（r=-0.19，p＜0.01）显著负相关；信任主管与员工主动性行为（r=0.25，p＜0.01）显著正相关。

表2 变量的描述性统计分析结果（N=349）

（三）假设检验

在进行主效应检验之前，我们采用Harman单因素检验法检验共同方法偏差（Harman，1967），④Harman D., “A Single Factor Test of Common Method Variance”, The Journal of Psychology Interdisaplinary and Applied, vol.35, no.1967, 1967, pp.359-378.在探索性因子分析中将所有测量题项同时置入。结果显示，第一因子方差解释量为20.99%，低于常用标准值40%，表明共同方法偏差在可接受的合理范围内。

1.主效应（假设1的检验）。我们将主动性行为设为因变量，加入控制变量（性别、年龄、现组织工龄、学历）后，再依次加入领导沉默各维度作为自变量，使用Mplus 7进行回归分析。结果如表3所示，亲社会（β=0.18，p＜0.01）、考验（β=0.13，p＜0.01）对员工主动性行为存在显著的正向影响，假设1a、假设1b得到验证；防御对员工主动性行为没有显著影响（β=0.03，p＞0.05），假设1c未得到验证；权谋（β=-0.19，p＜0.001）、威风（β=-0.14，p＜0.01）对员工主动性行为存在显著的负向影响，假设1d、假设1e得到验证。

表3 主效应检验（N=349）

2.中介效应（假设2的检验）。按照Zhao等（2010）提出的中介效应分析程序，①Zhao X., Lynch Jr, J.G., Chen Q., “Reconsidering Baron and Kenny: Myths and Truths about Mediation Analysis”, The Journal of Consumer Research, vol.37, no.2, 2010, pp.197-206.参照Bootstrap方法，①Hayes A.F., “Introduction to Mediation, Moderation, and Conditional Process Analysis: A Regression-Based Approach”,Journal of Educational Measurement, vol.51, no.3, 2014, pp.335-337.采用Mplus 7检验中介效应，分析结果如表4所示。信任主管在亲社会（LLCI=0.04，ULCI=0.14；中介效应值=0.08）、考验（LLCI=0.03，ULCI=0.12；中介效应值=0.07）、防御（LLCI=-0.10，ULCI=-0.02；中介效应值=-0.05）、权谋（LLCI=-0.14，ULCI=-0.03；中介效应值=-0.08）、威风（LLCI=-0.11，ULCI=-0.02；中介效应值=-0.07）与员工主动性行为的中介检验结果均不包含0，表明中介效应显著，验证了假设2a、假设2b、假设2c、假设2d和假设2e。

表4 信任主管的中介效应（N=349）

表5 员工个人权力距离导向在领导沉默与信任主管间的调节作用

3.调节效应（假设3的检验）。亲社会、考验、威风和权力距离的交互项对信任主管的影响不显著（β=0.02，p＞0.05；β=0.05，P＞0.05；β=0.09，P＞0.05），假设3a、3b、3e未得到验；防御、权谋和权力距离的交互项对信任主管的影响显著（β=0.14，p＜0.05；β=0.13，p＜0.05），假设3c、3d得到了验证。

根据Cohen等（2003）①Cohen J., Cohen P., West S.G., Aiken L.S., Applied Multiple Regression/Correlation Analysis for the Behavioral Sciences, Mahwah, NJ: Lawrence Erlbaum, 2003.推荐的程序，我们以均值±1个标准差作为调节变量较高和较低取值，描绘了在感知到防御型和权谋型领导沉默时，不同权力距离导向的员工所表现出的信任主管的差异。低权力距离导向令防御沉默与信任主管的负向关系更强，反之更弱。低权力距离导向使权谋沉默对信任主管的负向影响更强，反之更弱（见图1）。

4.被调节的中介效应（假设4的检验）。本文按照Zhao等（2010）提出的分析程序，运用Bootstrap方法（Hayes，2014），采用Mplus 7进行分析。“一般认为，以±1个标准差作为调节变量较高和较低取值，检验在这两个取值条件下中介作用之间的差异，如果这个差异的95%置信区间不包括0，则认为被调节的中介作用显著”。②陈晨、时勘、陆佳芳：《变革型领导与创新行为：一个被调节的中介作用模型》，《管理科学》2015年第4期。如表6所示，个人权力距离显著调节了信任主管在防御、权谋与主动性行为之间的中介作用，即当个人权力距离取两种不同的条件值时（即均值加减一个标准差），组间差异显著（95% CI： [0.02，0.14]、[0.01，0.10]，均不含0）。其中，低权力距离导向调节下的“防御→信任主管→员工主动性行为”中介效应显著，为-0.09（95% CI：[-0.15，-0.04]）。当权力距离导向较高时，防御通过主管信任影响员工主动性行为的间接效应为-0.02（95% CI：[-0.06，0.01]），不显著。同时，权力距离导向较高时，权谋通过信任主管影响员工主动性行为的间接效应为-0.06（95% CI：[-0.11，-0.02]）；权力距离导向较低时，权谋通过信任主管影响员工主动性行为的间接效应为-0.11（95%CI：[-0.19，-0.04]）。可见，当员工权力距离导向较高时，权谋通过信任主管影响员工主动性行为的中介效应较弱，中介效应在低权力距离导向下更强。个人权力距离未调节信任主管在亲社会、考验和威风与主动性行为之间的中介作用，即组间差异不显著（95% CI：[-0.05，0.08]、[-0.03，0.09]、[0.00，0.10]，均含0）。因此，假设4c 、4d得到验证，假设4a、4b和4e未得到验证。

表6 被调节的中介模型检验（因变量：员工主动性行为）

五、结论与讨论

本文研究表明，正向维度的领导沉默会直接或通过信任主管的中介间接正向影响员工主动性行为，反之，负向维度的领导沉默会直接或通过信任主管的中介间接负向影响员工主动性行为，区分了领导沉默内部不同维度的作用差异。趋向于中性维度的防御型领导沉默则不会直接影响员工的主动性行为，但会通过信任主管这一中介负向影响员工主动性行为，即当领导为了维护自身利益与形象对员工进行防范时，虽对员工主动性行为没有直接影响，但会令员工产生不信任，进而负向影响员工主动性行为。现有的研究表明，高权力距离导向的员工，即使感知到上级领导的一些负面态度和行为，也不会为此产生太多的负面情绪，①Farh J.L., Hackett R.D., Liang J., “Individual-level Cultural Values as Moderators of Perceived Organizational Support-employee Outcome Relationships in China: Comparing the Effects of Power Distance and Traditionality”, Academy of Management Journal, vol.50, no.3, 2007, pp.715-729.更能容忍上级领导的辱虐管理。②Lian H., Ferris D.L., Brown D.J., “Does Power Distance Exacerbate or Mitigate the Effects of Abusive Supervision? It Depends on the Outcome”, Journal of Applied Psychology, vol.97, no.1, 2012, pp.107-123.但本研究发现，高权力距离只能缓解领导风格的部分负向作用。总体来看，领导对员工的支持并非一定是有形的、物质上的，看似无形的沉默行为往往与有形、明确的领导支持与抑制有异曲同工之妙。管理者应多采用对员工主动性行为起到正向作用的亲社会型和考验型沉默，在上下级缺乏信任的情况下要慎用防御沉默，即使有较强的信任基础，都应慎用权谋和威风型沉默。