现代综合医院工程项目精益建造研究

赖国梁 曾为 陈国 王二龙 黄凡

(中建三局集团有限公司工程总承包公司，湖北 武汉 430064)

0 引言

随着经济的快速发展和生活品质的提高，人们更加关注亚健康和疾病预防，对医院功能的要求越来越高。当前，以综合性治疗为主的现代综合医院数量越来越多，功能越来越复杂，建造要求也越来越高。现代综合医院建设逐步朝着建筑规模大型化、功能复杂化、可持续发展、功能布局集中化的趋势发展。

本文通过调研梳理现代综合医院项目建造的过程，分析现代综合医院工程管理现状，从精益组织、精益设计、建造计划三个方面提出对现代综合医院工程精益建造管理的思考。

1 现代综合医院工程管理现状

1.1 组织架构不完善，人员配置不科学

现代综合医院项目最大的特点是专业工程多，除包含常规土建、机电等专业工程，还融入了专业性强、质量要求高的净化工、防护、纯水、医气等医疗专项工程。由于各专业施工阶段各异，各阶段项目管理重点不同，若盲目采用一套总承包组织架构管理项目建造全阶段，不仅会增加管理人员的负担，还会降低工程管理效率。因此，建立灵活高效的管理组织架构具有十分重要的意义。

在项目建设过程中，较多参建方缺乏医院工程建设经验，各类专业技术及管理人员配备不齐全，导致工程从项目前期策划、图样设计到工程施工以及后期运维，都会出现考虑不周、缺乏预见性和统筹规划等方面的问题，影响项目的正常推进。

1.2 设计推进缓慢，设计变更频繁

现代综合医院工程除具有建筑性功能，还具有公共设施项目的功能和医疗专业性的特殊功能，其人性化、绿色环保、智能化的理念是医院工程设计的重点内容。根据调研项目分析，目前现代综合医院工程设计管理问题如下。

1.2.1 设计人员专业能力与要求不匹配

设计单位前期需要对设计需求进行充分的统筹考虑，包括三级工艺流程设计、医疗专项设计等，其中以院方及各科室意见为主，同时还需要满足大量的医疗设计规范，对设计人员知识储备及专业能力的要求很高。

1.2.2 院方设计需求不确定

院方的设计需求经常会随着时间的推移以及医疗设备的更新而发生改变，导致项目前期设计工作推进缓慢以及后期变更十分频繁。

1.2.3 审查流程影响设计进度

在医院工程方案设计和初步设计过程中，需要穿插医疗三级流程审查、院感审查及预控评审查，会对前期设计进度产生较大影响。

1.2.4 专业工程深化设计不协调

在现代综合医院项目建设过程中，专业工程深化设计大多由各专业分包独自完成，项目各专业间的联动较少，图样深化设计管理流程不清晰，经常会出现管道、强电、弱电、暖通安装时标高及定位冲突，以及墙面插座、接口、标识、顶板排风口、检修口、灯具等平面碰撞问题，多专业无法做到协调统一，致使设计进度缓慢，后期拆改量大。

1.3 计划管理混乱，管理流程不清晰

由于现代综合医院工程涉及的计划子项多、专业性强且穿插融合复杂，工程计划管理难点多。

1.3.1 医疗专项界面管理难度大

医疗专项涵盖医装、净化、医气、医用物流、屏蔽防护等10余个专业，各专业之间存在复杂的接口、界面、交叉与交接等问题。

1.3.2 医疗专项检测多且复杂

医疗专项涉及洁净度、防辐射、废气废水、实验压差等，检测项目多，检测环节复杂且相互影响。

1.3.3 医疗专项系统调试复杂且周期长

医疗专项系统调试、试运行复杂，量大、周期长，尤其是暖通、智能化、消防专业的周期更长。

大多数参建方不了解这些特殊的医疗专业工程建造流程，关注重点往往在项目建造任务上，忽略了这些医疗工程的检测、调试、界面管理等问题，导致沟通效率低下、报批报审滞后、计划执行困难，严重制约了项目的施工进度。

2 精益建造在现代综合医院项目的应用

2.1 精益建造的管理内涵与目标

精益建造是融入精益生产的理念，基于转化-流程-价值(Transfer-Flow-Value，TFV)理论构建和发展的综合型生产管理理论。精益建造的管理目标是面向建筑产品的全生命周期，持续减少和消除浪费，最大限度地满足顾客要求的系统性方法，实现工程从项目立项到交付的全过程的价值最大化。

相比传统建造模式，精益建造理论应用于工程项目时，主要有以下4个方面的特点。

2.1.1 注重客户需求管理

一个工程项目成功与否，其最主要的影响因素是最终交付时能否满足客户的需求。最终交付的成果质量很大程度上取决于项目管理团队与相关参建方是否充分了解客户需求，以及是否充分围绕客户需求开展工程建设与管理。因此，进行项目前期策划、建立良好的客户信息沟通与反馈机制十分重要。

2.1.2 设计模式变革

建筑工程涉及的参建方较多，涉及的专业工程更多，系统性的工程管理是精益建造在工程项目应用的又一亮点。建筑工程必须确保设计发挥龙头作用，其他人员发挥协同作用，分工协作，系统性地进行工程管理，多专业融合，高效率完成相关工作。

2.1.3 减少变化，提高绩效

工程项目中普遍存在可变性，必须进行有效管理，形成一个稳定的工作环境，减少输入信息的可变性，制定弹性管理策略。这是应对可变性的重要举措。

2.1.4 工程标准化管理

在工程项目建设中，需制定标准化的规章制度，建立完整的管理流程，配置专业的管理人员，消除无价值工作，提高工作效率。

2.2 现代综合医院项目引入精益建造分析

针对复杂多元的医院建设工程及其管理现状，引入面向全过程的精益建造理念，从精益组织、精益设计、精益计划三个方面开展现代综合医院项目的精益建造探索。

依据精益建造的价值管理理论，要满足客户需求，提升客户满意度。因此，应以院方需求为宗旨，建立良好的沟通机制，深入了解院方需求，减少需求不确定性和变更可能；通过多专业协同设计、深化设计等实现价值改善。

依据精益建造的流程管理理论，应最大限度地杜绝浪费问题；通过流程分析、流程优化、协同计划等工具和方法，为项目实施提供连续可靠的流程，提高建造效率。首先，通过精益组织，优化组织架构和提供人员保障；其次，对计划管理体系及流程进行优化，实现精益协同计划；最后，对实施界面与流程进行分析与优化，实现精益流程。

3 现代综合医院项目精益建造探索

3.1 精益组织

3.1.1 优化组织架构

根据医院工程管理特点，项目管理组织架构调整总体分为三个阶段：主体结构施工阶段，机电与装饰装修施工阶段，项目收尾施工阶段。

(1)主体结构施工阶段。此阶段施工任务以主体和砌体为主，其他专业工程插入较少，工作任务单一。项目架构应弱化运行主体，强化职能部门，实施以部门为主管的直线管理组织架构。主要解决项目初期各部门存在的突出和共性问题，提前策划中后期项目多专业穿插所需要解决的问题，如专业工程的深化设计问题、专业单位的招采前置工作、各专业单位穿插施工的前置条件等。

(2)机电与装饰装修施工阶段。此施工阶段专业工程穿插多，项目管理呈现范围广、专业多的特点，集中的管理已不利于此阶段工作开展，此时应强化专业组的组织管理，弱化职能部门的直接管理，采取部门支撑、专业组主干的矩阵式管理组织架构。设置土建、装饰、机电三个专业组，三名建造经理负责对三个区域的所有专业进行统筹协调，各职能部门以服务和支撑为主。此组织结构形式加强了各专业组、专业分包与职能部门间的横向联系，强化了各部门及各专业间的技术协调，充分发挥各专业人员的工作职能，实现人力资源的弹性共享，缩短职能部门的沟通链条。

(3)项目收尾阶段。项目进入收尾阶段后，职能部门的工作和问题再次集中，区段和专业组任务基本完成，职能部门间协调配合工作相比职能工作比例下降，采用直线类职能式组织架构能更好地发挥总承包管理的优势，实现项目的总体目标。

3.1.2 优化人员配置，提高人员综合素质

在医院建设过程中，项目应根据各阶段组织架构，合理配置具有医院管理经验或医疗基础知识的项目管理人员，尤其是设计及施工技术人员，避免总承包管理人员不了解各医疗系统的特性，很多施工中需要注意的事情不能提前预见，如施工设备的吊装口预留、设备运输路线的规划、医气管道的预留预埋、净化空调的单独走管等。同时，应加大施工人员医疗专项知识培训力度，提高工程建设人员的综合素质，促进各工种协调作业，减少工序交接不合规的问题。

3.2 精益设计

3.2.1 建筑设计管理

(1)科室访谈明确设计需求。针对目前医院工程设计现状，在建筑设计阶段，首先，应保证设计人员能充分理解医院相关科室以及医院基建办的意见和要求，真正从医疗角度进行建筑结构设计。其次，医院方面也需要了解相关专业的特点，以便将医院的需求阐述清楚、完整和准确。这就需要建设单位积极组织各参建方召开科室访谈，制定完善的医院与设计单位的沟通机制，通过频繁、准确的沟通减少设计盲点，为项目前期建筑设计打好基础。

(2)精细化设计优化。在方案设计完成后，设计单位应督促院方尽快明确医疗设备参数(设备间尺寸、结构荷载和用电功率等)、放射防护屏蔽参数、医疗专项机房参数等，从施工的角度合理优化院方提供的设计参数，选择成本最低、工期最优、施工最简便、效果优良的设计方案，真正做到设计、施工一体化。例如，优化设计装配式构件，加快施工节奏，缩短建筑工期；优化设计明装医气设备带，避免医气单位与精装单位或净化单位交叉作业；优化设计轨道物流，避免箱式物流的物流小车占用吊顶内部空间。

(3)注重设计审查。针对医疗专项设计，设计单位应在方案设计阶段同步开始考虑医疗专项审查(包括三级流程审查、院感审查以及预控评审查等)，做到与方案设计同步开展、同步结束，重点关注相关单位审查要点，包括医患流线、洁污流线、功能分区、主要功能单元面积、基本设施等。

3.2.2 专项设计管理

(1)细化专业工程深化设计时间。医院工程深化设计内容除包含精装修、幕墙、室外工程等常规工程内容，还包含大量的医疗设备机房深化设计、专业科室深化设计、医疗系统专项深化设计等。这些深化设计内容复杂，涉及参与方多，尤其是防辐射等专业还需环评单位进行预评估，设计周期较长。为确保医院工程建造过程顺利推进，项目各专业深化设计应以创造建造条件、满足施工进度要求为目标，细化设计进度节点以及施工图节点，提前展开，确保各专业深化设计图样既能满足指导现场施工的要求，又能满足现场施工进度需求。

(2)全专业统筹管理，多图融合。医院工程项目融合了复杂多样的专业工程，深化设计过程中各专业平面点位排布及做法交叉问题较多。为了更好地统筹全专业深化设计，以各专业深化单位接收专业图样为基础，制定一套过程严谨、科学、透明的深化设计管理流程(图1)。

以精装图样为主线形成初版图样，逐步添加机电安装、轨道物流、气动物流、垃圾被服、消防、智能化、门禁一卡通、标识导视、医用气体等各专业平面站点定位、天花排布、技术提资、强弱电点位等图样信息，将其最终融合在同一份图样中，实现多图融合。

由医气单体完成设计报精装单位复核后，再报送总包设计部审核，总包设计部根据融合过程中各专业反馈的碰撞问题，积极与院方基建办及建筑设计院沟通，解决相关碰撞问题，最后将定稿图样下发至各专业分包施工单位，高效、高质量地完成建造任务。

3.3 精益计划

3.3.1 计划管理体系

结合医院项目多专业、多系统的特点，计划管理建议采用“三级四线”管理体系。其中，“三级”是指总进度计划(里程碑节点计划)、年度计划(关键节点计划)、季度计划(月计划、周计划)；“四线”是指报批报建线、设计线、招采线、建造线四条主线，并配以辅助性时间计划、资源配置计划，确保计划体系的完整性、科学性、严密性。

计划管理过程中应明确各级计划管理方的权责界面，通过PDCA循环的管理办法，制定计划管理流程(图2)，明确以三级计划保二级计划、二级计划保一级计划为手段，定期召开各参建方进度计划协调会议，从计划的制订、落实、过程调整等全方位进行管控，确保项目顺利完成工期目标。

3.3.2 优化专业界面划分

为保证工程计划编制合理、执行到位，专业工程界面划分是首要前提条件。合理的优化专业界面划分不仅可以减少各专业工作交叉问题，还可以减少多余工序，落实工程精益建造，做到合理切割、明确分界、精准移交。

优化专业界面划分，应以减少功能单元内专业单位数量为原则进行界面重置划分，减少现场协调工作量，最大限度地降低交叉影响。例如，净化区域科室(防辐射区域科室)内所有装饰及机电施工内容均划分给净化专业分包(防辐射专业分包)；机电安装支干管及末端由装饰单位负责施工，避免管线末端施工与装饰面层施工发生交叉影响；医院设备机房及其配套辅助用房装饰面层、回填等施工内容建议交由防辐射单位施工，可以减少后期因设备选型滞后带来的影响，同时减少设备机房设计过机电管线、设备基础、房间程多专业协调的影响等。

3.3.3 厘清专业建造流程

虽然合理的优化界面划分可以减少各专业工程之间的交叉作业，提高计划管理的合理性，降低计划管理的难度，但专业工程内部建造流程不清晰造成工期滞后的问题仍普遍存在。

工程建设人员不关注、不重视、不了解专业工程建造流程，导致落实工程整体建造计划时还要腾出大量时间完成专业工程的前期建造流程，致使计划管理混乱，工期滞后严重。

以建造任务为起点，从设计源头开始，梳理各专业工程方案设计、报批报审、图样深化、招标采购、现场施工、验收调试、第三方检测、工程竣工等各项流程，明确各阶段工作任务的责任主体、相关单位以及持续周期，厘清各专业工程建造流程，扫清建造流程上的阻碍，深度指导现场施工，避免因建造流程不清晰、管理人员不清楚、作业人员不在意等产生工期延误。

4 结语

医院建筑是公共建筑系统中最复杂的建筑，要实现医院工程项目的高质量建设，需要积极探索精益建造在现代综合医院项目的应用和实践。以精益设计为龙头，做到全专业统筹，推进全专业融合，追求精细化设计，真正做到设计施工一体化；优化工程组织架构及人员配置，完善计划管理体系，优化专业工程界面划分，厘清专业建造流程，将精益组织与精益计划真正落到实处。精益建造能够最大限度地减少医院工程的拆改与返工，实现医院工程建造效益的最大化。