高校科研团队管理与战略科学家能力建设

井润田

(1.上海交通大学安泰经济与管理学院，上海 200030；2.“数学化管理决策”教育部哲学社会科学实验室，上海 200030)

一、问 题 提 出

一百年前，我们还可以设想科研是一位研究者为了追求某个伟大想法而在实验室中独立开展的工作；而今，伴随着科技发展对学科交叉和精细分工越来越高的要求，这一设想即使不是完全错误也会带来很多误导。当今的科研工作通常是在团队环境中与他人合作进行的，这样的科研团队作为催生优秀研究成果的组织结构单元在高校、企业乃至社会中的地位日益重要。巴雷特(Barrett)等对93名著名科学家的学术生涯进行历史档案分析发现：一方面这些科学家拥有的雄厚学科知识是其后期专业成长的基础，另一方面他们参与科研合作网络的程度也直接决定了其科研创造性和学术影响力。(1)Barrett J D，Vessey W B，Griffith J A，et al.Predicting Scientific Creativity：The Role of Adversity，Collaborations，and Work Strategies[J].Creativity Research Journal，2014，26(1)：39-52.赫利(Hurley)出版的《组织与科学发现》一书，通过对诺贝尔奖获得者的研究否定了重大科学发现中个体创造力具有主导性作用的观点，所有获奖者事实上都是在得到科研组织管理与支持的情景下工作并取得成功的。(2)Hurley J.Organisation and Scientific Discovery[M].New York：Wiley，1997.

研究表明，二战以来70%的诺贝尔奖获得者来自高校，那些影响人类生活方式的重大科研成果中有70%也诞生于高校。(3)原帅，贺飞.中国高校高水平基础科研发展现状分析：基于自然指数的国内外20所高校比较研究[J].中国高校科技，2021(3)：4-9.与之相应，高校科研团队管理成为理论界和实践界普遍关注的问题。前期研究表明：团队结构特征(如规模、多样性等)、人才培养机制、组织运行机制、知识共享机制、激励机制等都是影响团队绩效的重要因素。(4)季小天，赵文华.高校科研创新团队建设：国外研究进展与启示[J].研究生教育研究，2021(5)：76-83.这其中，团队领导者(在大学环境中或称为“项目负责人”“学术带头人”)的作用无疑是至关重要的，他们需要同时肩负着团队管理和学术指导的双重职责，他们需要为团队提供方向指导，制定长远目标，处理团队内外部的关系，并对内部运作过程施加影响。(5)鲁世林，杨希.高层次人才对青年教师的科研产出有何影响：基于45所国家重点实验室的实证研究[J].中国高教研究，2019，12：84-90.科研团队通常具有跨职能特点，而优秀的团队领导者能够促使不同领域研究者、工程师和其他专家有效合作，吸收和处理最新的科技信息并将其转化在理论创新或者新产品/新技术的研发中。(6)Vicente-Saez R，Gustafsson R，Brande L V.The Dawn of an Open Exploration Era：Emergent Principles and Practices of Open Science and Innovation of University Research Teams in a Digital World[J].Technological Forecasting and Social Change，2020，156(2)：120-137.

除以上两方面的团队管理职能之外，优秀团队领导者还担负战略科学家的角色，需要在学科领域的战略规划和社会重大问题的解决方面发挥引领作用。战略科学家是指“具有跨学科知识素养、科技创造力强、有战略眼光、能引领学科持续发展，并以科技创新成就为人类文明或社会的发展做出过卓越贡献、为社会公认的杰出科学家”。(7)谭红军，郭传杰，霍国庆.战略科学家领导力研究[J].科学学研究，2011，29(10)：1441.作为我国最具代表性的科技工作者之一，钱学森充分体现出上述战略科学家所需的科技洞察力和学术影响力。(8)茅艳雯.战略科学家钱学森二三事[J].中国人才，2022(1)：61-63.1956年我国在制订科技发展远景规划时需要作出一个重要决定：在资源有限的情况下，到底是优先发展飞机还是优先发展导弹？尽管当时工业部门和军事部门一些同志认为应优先发展飞机，但钱学森却态度鲜明地坚持优先发展航天、研制导弹。对此，他有清晰的认识和判断：① 从当时国情而言，我国不可能短期内在发展飞机技术上取得快速突破；② 从军事战略角度而言，发展导弹是战略取胜的捷径；③ 从国防的长远发展来看，导弹结合核武器是必然之路。事实证明，这样的选择是对的，研究团队在极其艰苦的条件下成功完成“八年四弹”(中近程弹道导弹、中程导弹、中远程弹道导弹以及洲际导弹)的战略规划任务，并且为核武器研制创造出有利的基础条件。近年来，战略科学家的培养问题受到国家和社会各方面的广泛关注。在2021年中央人才工作会议上，习近平总书记强调：“要大力培养使用战略科学家，坚持实践标准，在国家重大科技任务担纲领衔者中发现具有深厚科学素养、长期奋战在科研第一线，视野开阔，前瞻性判断力、跨学科理解能力、大兵团作战组织领导能力强的科学家。要坚持长远眼光，有意识地发现和培养更多具有战略科学家潜质的高层次复合型人才，形成战略科学家成长梯队。”(9)加快建设国家战略人才力量——论学习贯彻习近平总书记中央人才工作会议重要讲话[N].人民日报，2021-10-02(1).

然而，前期研究很少关注科研团队领导者的战略科学家角色，这和人们关于创造力的假设有关。(10)Söderhjelm T，Björklund C，Sandahl C，et al.Academic Leadership：Management of Groups or Leadership of Teams?A Multiple-Case Study on Designing and Implementing a Team-Based Development Programme for Academic Leadership[J].Studies in Higher Education，2018，43(2)：201-216.由于创造力尤其是学术创造力往往被视为个体属性(就像《纽约时报》记者对阿尔伯特·爱因斯坦的称赞：“他仅仅用一支粉笔就重新构建了整个宇宙”)，因此大学里的学术研究被视为个体的自由探索意志和自我管理行为的结果，并不需要其他人的指导甚至规划。(11)Mumford M D，Scott G M，Gaddis B.Leadership in Scientific Organizations[C]//Hurley J.Scientific Research Effectiveness：The Organisational Dimension.Berlin：Springer，2003：70.由此也不难理解，尽管“领导力和创造性在高等教育领域得到越来越多的关注；然而关于这方面的实证研究极少”，(12)Zacher H，Johnson E.Leadership and Creativity in Higher Education[J].Studies in Higher Education，2015，40(7)：1-16.我们甚至尚不清楚传统的领导行为理论在大学科研团队情景下是否可以普遍适用。(13)这里，我们指的是关于大学科研团队情景下领导行为对创造力作用的实证研究较少；在其他组织情景(包括企业R&D团队)下，这方面的实证研究还是比较多的。相比企业内部的工作团队，高校科研团队的管理复杂性更高，因为教师作为专业群体对工作团队和组织的依赖性远不如企业员工，他们的工作受正式制度和流程的影响程度较小。相比企业R&D团队，高校科研团队在团队产出和权威结构这两个典型的团队特征方面也存在明显差异：科研团队产出的理论创新程度和知识含量更高，团队内部受到正式权威的影响更弱。因此，本文基于大学科研团队的管理情景，分析其中的重要理论问题以及相应的领导行为要求，以期为战略科学家的培养和能力提升提供相关的理论指导。

二、科研团队管理与领导

当前科学研究的专业分工日趋精细，知识共享的开放式创新机制日益重要，以往“单打独斗”的个体研究方式很难适应此变化，科研团队逐渐成为承载大学科学研究任务的组织细胞以及培养人才的知识平台。然而，前期调研表明，63%的科研团队管理风格过于粗放，领导者缺乏管理技能和战略眼光。(14)曹茜，陈睿.R&D团队中领导行为、创新氛围与知识创新的关系：案例研究[J].技术经济，2017，36(3)：21-28.因此，众多大学都把提升科研效率和质量、加强知识交流与共享的落脚点放在富有持续创新性的科研团队的能力建设上。

1.科研团队的特征

科研团队是两个以上研究人员组成，以探索或求解某些科学或技术问题为共同研究目标，具有一定组织形式、相对稳定、相互合作的研究小组。(15)Vicente-Saez R，Gustafsson R，Brande L V.The Dawn of an Open Exploration Era：Emergent Principles and Practices of Open Science and Innovation of University Research Teams in a Digital World[J].Technological Forecasting and Social Change，2020，156(2)：120-137.通常认为，团队产出和权威结构是区别团队类型的重要指标，科研团队产出的理论创新程度和知识含量更高，内部受到正式权威的影响更弱。(16)Mumford M D，Feldman J M，Hein M B，et al.Tradeoffs between Ideas and Structure：Individual versus Group Performance in Creative Problem Solving[J].Journal of Creative Behavior，2001，35(1)：1-23.此外，高校科研团队还具有以下特征：科研团队不是行政组织而是一个学术组织；它不是一个临时性的课题组而是一个相对稳定的学术研究队伍；其研究具有很强的计划性、目的性和系统性；必须有一位且通常只能有一位在团队中声望最高的学术带头人。

在科研团队中，研究者的本质工作是探索和开发理论模型，用以理解或者作用于自然现象。(17)Andersen H，Barker P，Chen X.The Cognitive Structure of Scientific Revolutions[M].Cambridge：Cambridge University Press，2006.在这类模型的开发过程中，研究者必须能提出理论模型背后的关键概念，确定这些概念之间的关系，理解这些关系的驱动过程，并开发相关工具与程序对所提出的模型进行应用。虽然以上工作遵循的流程很清楚，但研究者所真正从事的科研工作极其复杂，这种复杂性主要体现在模型及其组件(如概念、关系和底层流程)的新颖性，这些对研究者的创造力要求很高。(18)Richardson R C，Simmons J H L.Is It Time for a New Look at Academic Organization in Community Colleges?[J].Community College Review，1989，17(1)：34-39.(19)Zacher H，Johnson E.Leadership and Creativity in Higher Education[J].Studies in Higher Education，2015，40(7)：1-16.长年累月在研究上的持续投入，使得研究者对于自身所从事的科研工作有很高的认同感，这样的专业认同甚至在很多时候会超过他们对所服役大学或研究机构的组织认同。

根据季小天和赵文华的综述，国内外关于高校科研团队研究主要集中在人才培养机制(如学科构成、成员多样性)、组织运行机制(如团队结构、沟通制度、领导行为)、知识共享机制(如知识转移、知识吸收、知识共享方法)和激励机制(如创新激励强度、个体与团队激励平衡)等四个方面。(20)季小天，赵文华.高校科研创新团队建设：国外研究进展与启示[J].研究生教育研究，2021(5)：76-83.科研团队绩效的典型特征在于创新性要求高，这相应地也需要团队内部建立高的风险包容机制。刘云、王刚波和白旭通过对我国1352个科研团队的问卷调查发现，促进团队持续创新的关键因素包括稳定的科研经费支持、合理的评价机制、有效的激励机制、良好的工作条件和学术氛围、团队合作的文化等等。(21)刘云，王刚波，白旭.我国科研创新团队发展状况的调查与评估[J].科研管理，2018，39(6)：159-168.

当前，国内高校科研团队还需要应对日益涌现的各种工作挑战。社会对作为团队成员的教师的角色期望不断提升，他们需要在教学、研究、社会服务和其他活动方面同时变得越来越专业。伴随高校管理体制改革的不断深化，人事、职称、学位、科研、教学等制度正处于变革期，严格的岗位职责考核使得教师必须加倍投入，长期的压力与竞争环境导致他们身心疲惫。(22)阎光才，闵韡.高校教师的职业压力、倦怠与学术热情[J].高等教育研究，2020，41(9)：65-76.这导致普通教师对他们所归属的科研团队领导者所能提供的资源和指导的依赖性越来越强，有效的团队管理与领导变得更加重要。

2.科研团队的管理需求

前期研究认为，领导者在科研团队中通常要扮演不同的角色，包括观点倡导者(idea initiator)、项目管理者(project manager)、资助者或辅导者(sponsor/coach)、战略规划者(strategic planner)、把关者(gatekeeper)、创业者或开拓者(entrepreneur/pioneer)等。(23)Elkins T，Keller R T.Leadership in Research and Development Organizations：A Literature Review and Conceptual Framework[J].Leadership Quarterly，2003，14(4-5)：587-606.其中，前三个角色侧重于团队内部的职能：“观点倡导者”的角色包括提出和验证新想法以及创造性地解决问题；“项目管理者”角色体现在激励和协调研究项目的内部成员、安排项目进度等关键活动上；“资助者或辅导者”侧重于在资源和知识方面指导团队成员和培养其能力。后三个角色则涉及团队与外部的联系：“战略规划者”需要根据学科和社会发展需求制定出科研的发展方向；“把关者”涉及对团队内外联系活动的裁量，包括信息传播、人员协调以及获取来自外部的学科与专业知识的活动；“创业者或开拓者”的重点是获取社会环境中的重要资源，并向外部相关主体推广研究提案与成果。以上角色在不同环境或团队不同发展阶段中也具有不同的重要性。Kim、Min和Cha对韩国政府资助的87个科研团队的503名成员的调查发现，团队领导者所扮演的观点倡导者、项目管理者、把关者和战略规划者角色直接影响团队绩效；除了项目管理者之外，其他三个角色都是随着领导者任期的延长，正向影响关系变得更加牢固。当面临的环境不确定性较高时，战略规划者角色是团队绩效中最重要的影响因素。(24)Kim Y，Min B，Cha J.The Roles of R&D Team Leaders in Korea：A Contingent Approach[J].R&D Management，1999，29(2)：153-165.

为了说明在不同发展阶段中科研团队领导者的能力需求，笔者提出图1所示的模型，呈现战略科学家成长历程的不同阶段。这里，团队领导者能力被划分为三类技能或胜任特征：① 专业技能，包括学术能力、所掌握的研究方法、技术水平等；② 管理技能，包括成员激励、沟通协调能力等；③ 战略领导能力，包括卓越的个人魅力、学术威信、对科研发展方向的敏感性和前瞻性。

图1 战略科学家素质模型

首先，团队领导者在师生构成的团队内部扮演的是导师角色。他们在某一学科领域有较高的学术造诣，有坚实广博的知识积累和丰富的科学研究经验，并具有较显著的学术地位与影响，了解该科学技术领域的发展现状与趋势。其次，团队领导者的一个基础性角色是团队负责人，他们需要具有一定的管理技能、决策能力和沟通才能。团队负责人需要具有一些项目成本管理、专业关系网络维护和团队内部竞争管理的能力。通过有效管理项目成本，领导者才更有可能顺利完成给定的创造性项目，不会因为缺乏资金而取消研究计划。前期研究表明，团队内部适当的竞争有利于提高团队绩效，(25)Beersma B，Hollenbeck J R，Humphrey S E，et al.Cooperation，Competition，and Team Performance：Toward a Contingency Approach[J].Academy of Management Journal，2003，46 (5)：572-590.但内部竞争过高会影响团队合作精神，因此领导者还需要将内部竞争控制在适当的范围以内。除以上技能需要培养之外，下列行为是科研团队领导者最需要警惕和避免的，因为它们是团队成员最难接受的：将失败归咎于他人；不诚实；抢占他人成果的想法；缺乏职业道德；人际交往技能不够；目标不明确；沟通不准确；不愿意授权。(26)Pate J C，Angell L R.Factors Community College Faculty Consider Important to Academic Leadership[J].Kentucky Journal of Higher Education Policy and Practice，2013，2(1)：1-13.

最后，团队领导者最重要的一项特质是要有突出的战略意识、敏锐的洞察力和准确的判断力，并了解制定战略规划的原则、方法和步骤。战略科学家的素质往往决定一个研究机构的发展方向和实力：一方面，作为科学技术界的领军人物，战略科学家对社会需求和科技发展走向具有敏锐的触觉，能准确把握团队发展目标，为科研机构、学校和国家提供战略咨询建议；另一方面，战略科学家长期追踪社会热点和国家需求，他们的研究成果能够直接转化为生产力，切实解决一些实际问题。实践中，并非所有的杰出科学家都能成为战略科学家。不少科学家虽然取得了显著的学术成就，但由于宏观管理能力不够强，缺乏战略眼光和意识，很难提出可以指导与影响全局的战略构想。正如前期访谈中一位高校校长所言，“追求学术精品既要埋头做事，也要抬头看路，目光看得远一些，否则永远都在别人后面追，甚至还会走错方向”，而战略科学家正是那些善于“看路”或“指路”的人。有了这些战略科学家的领导，科研团队可以更好地进行目标定义、资源分配、项目评估以及团队建设等工作，这些都是决定团队成败的关键因素。例如：赵昕、陈洁和姜燕媛基于四所世界顶级物理研究所的案例研究发现，那些由战略科学家主导的学术管理机制以及资源服务科研的行政管理机制有助于加快创新主体的人才集聚和知识积累。(27)赵昕，陈洁，姜燕媛.顶级物理研究所的运行机制研究[J].上海交通大学学报(哲学社会科学版)，2022，30(1)：94-106.接下来，我们就具体分析一下这种能力形成的基础。

3.科研团队的战略领导力

领导力的实质在于持续推动组织变革与发展。过去几十年间，领导力一直是国内外组织行为学领域最重要的研究话题，在变革型领导、魅力型领导、家长式领导、领导—成员交换关系等方面出现大量的研究成果。(28)Gardner W L，Lowe K B，Meuser J D，et al.The Leadership Trilogy：A Review of the Third Decade of The Leadership Quarterly[J].The Leadership Quarterly，2020，31(1)：No.101379.这些聚焦团队或组织内部人际交互关系的领导行为通常被称为监管式领导(supervisory leadership)，其理论也是该领域的主导性理论。(29)孔茗，袁悦，钱小军.领导-成员喜欢一致性对员工工作投入的影响及其机制[J].南开管理评论，2017，20(6)：104-115.这些研究绝大多数都是在企业环境下完成的，关于大学科研团队情景下的组织与团队领导力的实证研究很少。

科学研究通常面临的是复杂、新颖而且不易清楚界定的工作任务，管理从事这些工作的团队成员的领导行为不同于企业环境下的监管式领导行为。与普通人员相比，那些具有高度创造力的人员往往具有高度的专业精神、工作主动性和批判性思维。管理由这样的人员构成的团队，领导者无法完全依赖层级化职位带来的正式权威、群体成员共同工作时的从众心理或者建立高的组织承诺等传统的影响策略。正如NASA哥达德空间飞行中心主任盖尔·威廉姆斯(Gail Williams)所言，“命令和控制对科学家和技术专家是不管用的，尤其是那些年轻人”。

相比监管式领导行为，笔者认为战略领导力(strategic leadership)更适合于科研团队环境下的战略科学家的管理要求。与聚焦内部人际关系的监管式领导行为不同，战略领导力是指在复杂多变的环境中所表现出的一种预测未来、规划愿景、保持应变性，将战略性思考与鼓舞下属接纳变革相结合，从而为组织创造出切实可行前景的领导能力。(30)Samimi M，Cortes A F，Anderson M H，et al.What Is Strategic Leadership?Developing a Framework for Future Research[J/OL].Leadership Quarterly，2020：No.101353(2020-01-17).https：//doi.org/10.1016/j.leaqua.2019.101353.在企业环境中，战略领导力体现为领导者预测和展望环境、保持组织灵活性，以及与团队成员共同推动变革(为企业创造一个可行的未来)的能力。(31)张燕.战略领导力研究：最近20年的进展与未来研究方向[J].管理学季刊，2021，6(1)：1-15，160.其中，博尔(Boal)和霍伊博格(Hooijberg)构建的战略领导力的能力整合模型得到更多的研究应用。(32)Boal K B，Hooijberg R.Strategic Leadership Research：Moving on[J].Leadership Quarterly，2000，11(4)：515-549.他们认为在复杂、信息过载和动态环境中，吸收能力、变革能力和管理智慧是战略领导力的核心。其中，吸收能力(capacity to learn)被定义为团队所具有的获取、同化、转换以及利用知识的能力，不仅包括团队成员间交流与共享观点，而且包括创造新的、更为有效的方法来完成学习的过程。变革能力(capacity to change)是指团队通过改变或重塑适应已发生的变化的集合性能力，包含领导者学习与存储知识经验的能力，以及在做决定和处理问题时所具备的创造性与灵活性。管理智慧(managerial wisdom)是战略领导者对环境变化的洞悉能力和对所承担社会角色的理解能力，是一种能够有效地管理由团队边界、组织环境、时间范围和多个首要目标构成的团队协作中内在张力的能力。

战略科学家所需要的，正是学术环境下的战略领导力。何祚庥院士认为，战略科学家需要具备三项基本素质：认清全局和把握全局的能力，在一定领域内解决具体问题的能力，深入一线调查研究的学术作风。(33)何祚庥.中国呼唤战略科学家[N].光明日报，2004-06-03.谭红军、郭传杰和霍国庆对中科院57位院士调查发现，大家认为战略科学家最重要的能力依次是：科技洞察力(4.71)、科技原创力(3.32)、科技激励力(2.98)、科技魅力(2.55)和科技影响力(1.86)(按照5分法调查，分值越大表示越重要)。(34)谭红军，郭传杰，霍国庆.战略科学家领导力研究[J].科学学研究，2011，29(10)：1441.

三、关于战略科学家能力的案例研究

由于前期研究对于大学科研团队情景下团队领导者的战略科学家角色并没有清晰的理论构建，本研究拟采用案例研究方法进行探索性分析，(35)井润田，孙璇.实证主义vs.诠释主义：两种经典案例研究范式的比较与启示[J].管理世界，2021(3)：198-216.回答关于战略科学家行为的“How”(如战略科学家有怎样的行为特征)和“Why”(如科研探索为什么需要战略规划)的问题。这也是季小天和赵文华的综述所倡导的，“进行针对高校科研创新团队的深入访谈和参与式观察，对业界标杆型科研创新团队进行深度剖析，挖掘出更丰富的背景资料，对于高校科研创新团队的发展更具有借鉴意义”。(36)季小天，赵文华.高校科研创新团队建设：国外研究进展与启示[J].研究生教育研究，2021(5)：76-83.

基于所承担的国家自然科学基金项目，笔者曾对科研团队领导行为进行广泛调研，并采用实地访谈和二手资料分析等数据收集方法对战略科学家的能力培养问题进行案例研究。研究基于理论抽样原则进行案例选择，选择的案例对象包括国防科技大学银河机科研团队、中科院半导体研究团队、清华大学智能控制研究团队、英国卡文迪许实验室超快激光光谱学实验室等，这些团队都符合本研究对战略科学家所处领域的要求：一方面他们都取得了引领学科领域发展方向的突出成果，获得以国家级科研奖励或诺贝尔奖等为代表的国内外同行的学术认可；另一方面研究选题都是前沿领域，研究成果对社会和国家产生了深远影响。除卡文迪许实验室之外，其他案例都采用实地访谈，访谈对象既包括团队领导者也包括团队成员。访谈问题设计采取半结构化方法，主要集中在团队发展历程、团队领导者所做的关键科研决策、团队内部的运行机制、团队文化特点和传承等。为了确保信息的准确性，笔者在征得受访者同意后，对访谈过程进行全程录音和现场笔录，并根据实际情况进一步挖掘信息形成完整的证据链。在数据整理过程中，研究者随时与被访谈者保持联系，确认、补充相关信息，确保数据来源的准确性。二手资料部分来自实地调研时团队所提供文档(如《黄昆文集》、团队内部报告等)，部分来自中国知网、学校网站、书籍等来源的文档资料。

数据分析过程采用实证主义(positivism)案例研究范式：首先，笔者针对每个科研团队进行案例内分析(within-case analysis)，归纳其团队领导行为的典型特征，形成研究的一阶编码(如“学术热情”“突破常规”“有挑战性的发展方向”“关心成员”等)；其次，在多个案例团队之间进行跨案例分析(cross-case analysis)和比较，遵循复现原则通过相互印证发现共存于多案例之间的逻辑模式，提炼出二阶编码(如“学术热情和社会责任感”“设定未来发展方向”“模范表率”等)，同时遵循扩展原则通过多案例研究建立更精确的理论解释；最后，基于以上归纳过程，笔者建立包括“学术热情和学科敏感性”“战略规划及其实现路径”“团队氛围构建”三个维度的战略科学家能力特征模型。如表1所示，这三个维度特征建立在来自不同学科、不同国别、不同数据来源证据的跨案例分析结果的基础之上，较好地体现出案例研究复现逻辑(replication logic)的要求。

表1 战略科学家能力特征模型

续 表特征编码典型案例模范表率●奉献精神● 对事业全身心投入● 淡泊名利●“如果一个带头人作为团队的榜样都不能无私奉献,那么对整个团队来说是一个极大的伤害”,黄昆先生80岁了一样还是做报告、搞研究,对于讲课他也是全力以赴,“我讲的普通物理虽然一周只有3次、6个学时,可我用于备课的时间近60学时”(中国科学院半导体研究所 黄昆院士)对下属的智力启发●研究指导、讨论● 激发下属发现新问题、新的想法,采用新方法●对成员严格要求,“严师出高徒”●贝院士年近百岁高龄,仍召集研究人员一起讨论如何在已有的创新课题基础上继续找出新的创新点(中科大生物物理系首任系主任 贝时璋院士)● 很多创新型人才并不是所谓的天才,而是找到适合个人发展的道路。大学里有不少富有创造潜能的学生,我们应该对他们分类培养,因材施教,让他们的个性得以彰显,创造潜能得以迸发(北京理工大学校长 胡海岩院士)● “主的作为精深博大,凡乐求者皆可掘发”,将它的拉丁文和英文先后雕刻在该室旧址和新址大门上,以时时提醒大家;实验室以上帝创造的大千世界为研究对象,凡对其感兴趣的,在这里都可进行探求(剑桥大学卡文迪许实验室 James Maxwell)对成员需求的关心●个性化关怀,能及时意识到成员生活、情感上的需要,并提供支持帮助●每当成员遇到挫折时,潘建伟就现身说法: 做科学是有趣的事情,不是第一个做出来的,也不用很失落。做不成,就再来一次,关键是享受过程带来的乐趣(中国科学技术大学量子工程中心 潘建伟院士)● 一部分产品研发人员太注重市场短期效应,而基础研究人员又往往表现出象牙塔心态,只搞学术、不看市场。但一个研发机构需要把基础研究和技术转化相结合,对科学家你不能强制他做什么,这就需要领导者了解每个人的想法,耐心融合和转变两者的心态(贝尔实验室全球副总裁 Sudhir Ahuja)

1.学术热情和学科敏感性

受访者一致认为，拥有高的学术热情和学科敏感性是成就战略科学家的基础。他们通常对学术目标抱有坚定信念、对工作全身心投入，甚至是废寝忘食，有强烈的事业心，把研究当作一种乐趣。例如：卡文迪许第四任主任——“核物理学之父”卢瑟福曾经每天在地下室工作10多个小时，用了一年多的时间终于发现了原子核。在“银河Ⅰ”研制过程中，总设计师周兴铭放弃出国机会，在慈云桂教授的带领下，与同事们查阅大量资料；为了保证质量，全机底板12万个绕接点，周兴铭都一一检查8遍以上。特别是调机的48天里，周兴铭天天泡在机房解决问题，硬是创造了48天调试完成主机硬件系统的高速、高效历史纪录。在谈到战略科学家的选择标准时，国防科技大学高性能计算创新团队认为“一定是团队的楷模”，“是一个综合素质最好的人，他们不仅在技术上出类拔萃，而且必须是能够大公无私为团队作贡献的”。国外机构更强调战略科学家通过自己的“才”获得威信，在卡文迪许实验室“首先是个人能力强，如果出现问题了，他能很好地解决而且清晰讲述，让学生觉得有收获，自然而然就具有权威性，形成领导的地位”，“优秀的科学家可以向其他人传授最新的实验方法”。

同时，战略科学家要具备对学科发展的敏感性，了解社会重大需求和学科发展前沿，能忍受追求挑战性目标过程中的孤寂与风险。1984年南京大学固体微结构物理国家重点实验室刚建立时，介电体微结构材料中许多重要的物理规律还很不清楚，但实验室主任冯端看到它未来对光电子产业发展的巨大潜力，决心不赶时髦、不追热门，坚持对介电超晶格进行系统的理论和实验研究，并接连攻克了一个个科学难关，取得一系列工作进展，初步建立了介电超晶格的理论体系。进入90年代，随着光电子产业的发展，介电超晶格的重要应用价值逐渐为人所重视，长期进行的冷门课题终于变成了热门领域。实验室取得多项重要的研究突破，成果先后被评为1998年、1999年度全国基础科学研究十大新闻，1999年、2001年度中国高校科技十大进展，2006年获得国家自然科学一等奖。冯端院士曾用他所翻译的奥地利诗人里尔克《黄昏》中的诗句，为他在学术道路上的追求进行注解：“你对不可言说的进行探究，使你迷惘的生命终趋于成熟。”同样，中国科学院半导体研究所黄昆院士谈到自己的学术心路时曾说：“做研究不是缝缝补补，而要真正在科学上解决问题；要完成一项工作就一定要静心、要深入。”

2.战略规划及其实现路径

战略规划的制定与实施既是不同群体之间利益平衡的过程，也是在利益平衡基础上确定共同价值观和发展方向的过程，这就要求做到“有所为、有所不为”，即寻求“比较优势”。正如钱学森在国家科技发展规划中所作的选择，这种认识建立在战略科学家对未来发展敏锐的洞察力和前瞻性认识的基础之上。战略科学家的统领作用在大学战略规划中十分明显，具有不可替代的关键作用。正如牛津大学校长柯林·卢卡斯所指出的：“大学战略是战略科学家明晰大学未来发展的可能性，并使这种可能性转变为现实性的思考过程，而其关键就是要选择好‘做什么’和‘不做什么’。”在美国卡内基·梅隆大学的发展中，推动其战略规划过程的就是该校历史上赫赫有名的四位战略科学家。从流程上看，战略规划不是一项常规活动，它通常包括六个复杂的认知步骤：(1) 利用经验进行释义(sensemaking)；(2) 确定关键目标；(3) 确定影响规划的意外事件、资源支撑、条件约束等等；(4) 形成一个模板化计划；(5) 基于该模板化计划的预测；(6) 备选计划的准备等。(37)Vessey W B，Barrett J D，Mumford M D，et al.Leadership of Highly Creative People in Highly Creative Fields：A Historiometric Study of Scientific Leaders[J].The Leadership Quarterly，2014，25(4)：672-691.

科研项目的战略规划必须以专业知识为基础，这意味着参与规划的领导者必须在相关领域拥有广泛的专业知识。在制定项目计划时，他们需要在头脑中模拟不同的未来情景，并预测这些不同情景对项目成功的影响。这体现出对战略科学家很高的个人素养要求。卡文迪许实验室是20世纪世界科学界最负盛名的科研机构，曾开创了系统的电磁理论和实验、气体放电和原子结构、核物理、分子生物学、射电天文学、非晶半导体、凝聚态物理和有机聚合物半导体等诸多重要的科学领域，被誉为“诺贝尔奖的摇篮”“造就科学大师的殿堂”“现代科学革命的圣地”。作为学术掌舵人，卡文迪许实验室主任的评选标准可以归纳为三条：一是学术成就卓著，并善于指导全体研究人员沿着既有的或新开辟的科研方向工作；二是在国际上有崇高威望，具有很强的对内凝聚力和对外吸引力，使优秀人才愿意集聚于其麾下研究和学习；三是能对剑桥大学甚至整个英国科学界的决策产生重要影响，并且能够争取到社会各界对卡文迪许实验室的支持。这三条缺一不可，宁缺毋滥。根据这样严格的原则，实验室选出的历任主任都是杰出的战略科学家。

3.团队氛围构建

科研团队更高层次的目标不仅在于完成课题所获得成果的数量和水平，而且在于团队稳定发展所形成的创新能力和氛围，这也是国家科技经费资助的根本任务之一。贾奇(Judge)、弗里克塞尔(Fryxell)和杜利(Dooley)对生物技术公司研发团队的访谈研究，发现领导者可以通过建立一种共同体意识(a sense of community)进而创造一种创新文化氛围，包括情感、社交、信任、关怀、信息流、学习方法、个人认可与奖励以及团队合作等，该氛围可以给团队成员带来更高的工作自主权、个性化认可、团队凝聚力等。(38)Judge W Q，Fryxell G E，Dooley R S.The New Task of R&D Management：Creating Goal-Directed Communities for Innovation[J].California Management Review，1997，39：72-85.这种创新氛围犹如一个磁场，所有成员在受其约束的同时，也能将其行为指向同一个方向，并保持团队发展和创新意识的连续性。

积极的团队创新氛围包括以下特征：包容失败、宽容异见、支持创新、追求卓越等。(39)Kukenberger M R，D’Innocenzo L.The Building Blocks of Shared Leadership：The Interactive Effects of Diversity Types，Team Climate，and Time[J].Personnel Psychology，2020，73(1)：125-150.要形成这种文化氛围，团队领导者必须时刻审视自己的态度和价值观，在行为和学识上起到模范表率作用。例如：在对中科院半导体超晶格实验室主任李树深教授访谈时，他讲道：“所里的每位学术带头人都会倡导公开、平等地沟通，黄昆院士按照他生前的地位完全可以单独一间办公室，但是直到去世，他仍坚持和其他人同一办公室，认为这样才便于讨论。他的做法激发了整个团队的沟通热情，所有研究人员无论地位高低都共用办公室，以利于及时沟通。”在对卡文迪许实验室超快激光光谱学实验室负责人张新平教授访谈时，他讲道：“在这个环境中自由空间很大，可以踏踏实实做学问。我作为一名科研人员，只要有新想法就可以得到充足的设备、人员支持来实现。团队办公区的进门处挂有所有诺贝尔奖获得者的照片，还设有专门展厅展出著名学者使用过的试验仪器、试验手稿和学术成果，这些无形中给每个研究者形成一种动力，促进大家不断前进。”

当然，以上目标的实现不仅依靠某位战略科学家或学术带头人任期内的个体贡献，而且依赖于新旧更替的团队领导与成员之间的历史传承，科学合理的领导继任计划是延续团队生命力的重要渠道。(40)Harris R C，Lambert J T.Building Effective R&D Teams：The Senior Manager’s Role[J].Research-Technology Management，1998，41(5)：28-35.中科院半导体超晶格实验室的受访者讲道：“黄先生现在的接班人是郑厚植院士、夏建白院士。‘文革’以后，邓小平同志提议黄先生创办半导体研究所并担任所长。黄昆先生来了以后，说半导体基础这块非常重要，他从全国调了几个人，其中就有夏建白，这样就有一个很好的传统传承下来。夏建白院士、郑厚植院士无论做人还是做学问都非常好，所以我们老中青各代，都传承了这样一个非常重要的传统。”

四、研 究 启 示

随着科学技术的迅猛发展，学科融合和交叉趋势不断加强，科研团队在大学知识创造和国家创新体系中的地位愈来愈重要，而团队领导者作为战略科学家的角色是在更高层面上提升科研团队的学术领先性和社会贡献度的关键。本文首先指出组织支持和领导行为在当前大学科学研究工作中的重要性，接着从三个层面(“导师”“团队负责人”“战略科学家”)描述了研究者的学术生涯发展阶段，分析了不同层面对应的科研团队管理任务，然后采用多案例研究方法归纳总结出战略科学家能力特征的三个维度(“学术热情和学科敏感性”“战略规划及其实现路径”“团队氛围构建”)。基于前述研究，笔者从理论和实践两方面提出一些关于科研团队领导行为的启示。

1.研究的理论启示

首先，我们需要反思传统领导行为理论在科研团队情景下的适用性，进而提出更有效的战略科学家能力模型。变革型领导行为是企业情景下流行的一个理论模型，倡导领导者通过设定明确、具体的目标激励下属。然而，把以上模型应用于处理复杂、新颖问题的科研团队管理情景时，似乎不太有效。因为该模型所假设的明确而具体目标对研究者而言反而是强加的外来工作要求，这些外加的绩效要求反过来会降低研究者的内在动机，而这是人们从事创造性工作时的动力基础。相反，芒福德(Mumford)对科学家本杰明·富兰克林领导风格的案例研究在这方面具有启发性。他通过对富兰克林10个具有重大影响的领导力案例进行历史档案分析，发现其领导过程并不涉及当前领导力理论强调的变革型或魅力型领导行为。富兰克林作为学术领导者的成功有其独特的行为模式，包括：(1) 积极识别问题；(2) 仔细分析后果和原因；(3) 开发支持创造性解决方案的技术；(4) 注重开发社会资源进而支持解决方案的实施，并使方案实施程序化；(5) 有效说服；(6) 关键人物的早期参与；(7) 开发低成本的示范项目。一个长期成功的科研团队会通过解决社会重大问题和研究项目本身引导和吸引很多优秀人才的加盟，这对作为团队领导的战略科学家有多维度的组织管理和领导能力要求。(41)Mumford M D，Scott G M，Gaddis B.Leadership in Scientific Organizations[C]//Hurley J.Scientific Research Effectiveness：The Organisational Dimension.Berlin：Springer，2003：69-99.本文的案例研究在很多方面对以上结论有所验证，例如团队领导者通过设立未来发展方向而非明确目标来激励成员、通过构建创新氛围而非直接通过命令来影响成员，期待未来这方面有更多的案例研究与实证调查。

其次，加强科研环境下战略领导力的自我发展研究。没有人天生就具备战略科学家能力，经验学习(experiential learning)是研究者成长为战略科学家的必要途径。前期研究表明，学术生涯中(尤其是科研受挫期)的重要事件对研究者的价值观与毅力塑造非常重要，而这样的能力提升过程是建立在研究者善于从经验中反思和提炼的基础上的。(42)Barrett J D，Vessey W B，Griffith J A，et al.Predicting Scientific Creativity：The Role of Adversity，Collaborations，and Work Strategies[J].Creativity Research Journal，2014，26(1)：39-52.这是领导力自我发展(leadership self-development)的研究话题，也是近年来理论界和实践界都非常关心的问题，旨在回答领导者如何拓展个人能力，以胜任其领导角色和任务(如确定方向、促进合作、维持工作承诺)。(43)Seibert S E，Sargent L D，Kraimer M L，et al.Linking Developmental Experiences to Leader Effectiveness and Promotability：The Mediating Role of Leadership Self-Efficacy and Mentor Network[J].Personnel Psychology，2017，70(2)：357-397.目前，这些研究大部分都是在企业环境下展开的，未来需要加强关于科研环境下战略科学家能力自我发展的研究。如前文图1所示，领导力自我发展是科研人员在其学术生涯发展中顺利从“导师”“团队负责人”身份转变为“战略科学家”身份的成长历程；与之相应，他们也需要在日常团队管理中反思并提升自身的团队管理能力、战略规划能力等。

最后，未来研究需要关注当前环境下科研组织的设计与管理问题。由于工作性质影响，研究者包括科学家往往在个性上比较专注、内向和不重视社会交往，使得他们有时难以与他人很好地合作，也经常将组织内外部沟通等很多重要的管理活动视为无关紧要的事情或时间上的浪费。然而，正如本文的案例研究所揭示的，对成员的激励和培养是团队领导者的一项重要职责，尽管这些工作可能会占用大量他们本可以用来从事科学研究的时间。当研究者希望解决社会重大问题时，必然需要掌握在现实生活中沟通和解决问题的能力，并愿花费时间去结识和协调学术圈之外的各阶层人群。同时，研究者还要意识到，虽然研究的独立精神是至高无上的，但其研究总是嵌入在科研团队、大学组织或者社会环境之中的，识别和获取关键资源也是战略科学家的重要职责。(44)Hurley J.Organisation and Scientific Discovery[M].New York：Wiley，1997.在数学、理论物理、人文社科等主要依赖内省的科学研究领域，组织过程对个体研究者或许并不十分重要。而在以实验室、实证数据为基础的理工等学科领域，组织支持对研究成功有非常重要的影响，大多数研究者都是在组织内工作并受到组织过程和团队管理的影响。显然，科研团队组织设计的一个重点就是如何权衡好对于研究者个体创造力的保护和对外部资源依赖性的应对之间的平衡。当前，很多高校都在强调“有组织的科研”“大科研组织模式”等问题，未来需要深入研究这个问题出现的时代背景以及相应的组织设计与管理方式。

2.研究的管理启示

首先，研究者需认识到，科学研究是一个社会问题，战略科学家需要调动外部资源和支持才能更好地发挥作用。当前的科研组织大多时候不再是简单的个人努力就可以实现的，还需要大量的外部协作与支持。然而，现实中经常遇到的情况是，有些研究得到团队(如实验室)、大学或国家的资助较少。如果研究者确实开始介意这个问题，那就应该首先从主观原因上反思自己的研究是否与团队、社会等更高层面的需求联系起来。以上问题在资源有限、行政工作过载、领导力不足或者管理制度僵化的情况下会更加明显。研究者通过担任学术共同体的社会职责(如学会领导、期刊主编、会议组织者等)参与外部合作，不仅增加了他们与其他杰出研究者合作的机会，也扩大了他们作为科学家的影响范围。因此，研究者需要正视社会和组织过程对个人学术发展的重要影响，这样的观念转变是研究者培养战略科学家能力的基础。

其次，研究者需认识到提升管理与领导技能在科研团队活动中的重要性。科研团队领导者的选拔不仅需要考虑专业知识与问题解决技能，还必须兼顾一定的社会交往和领导能力。如前文图1所示，他们需要采取一些非正式方式(如团队氛围、工作支持、内部协调等)来指导团队成员，而不是单纯依赖个人在正式组织中所拥有的结构性权威。他们需要学会如何识别并培养人才，建立团队可持续的竞争优势。在更高层面上，作为战略科学家，他们需要通过战略规划将研究选题与社会发展的重大需求联系起来，学会在竞争性环境中争取外部资源与政策支持，支持项目的顺利开展并扩大研究成果的社会影响力。由于大部分科研团队领导者并不了解相关的管理理论，因此适当开展一些关于团队管理和领导行为理论的学习，有助于他们提升各种团队目标实现时所依托的工作技能。

最后，团队领导者需在认识到科研工作所处的复杂社会环境之后永葆学术初心和热情，这是成为战略科学家的立身之本。如前文图1所示，战略科学家的确是对团队领导者一个很高的要求，除团队管理的基本职能之外，他们还需要在学术网络中拥有专业关系，促使自身位于研究领域的前沿。就像巴雷特(Barrett)等研究所指出的，这是杰出科学家身上的本质特征，依赖于他们在一个领域长期耕耘和深入思考的知识积累。(45)Barrett J D，Vessey W B，Griffith J A，et al.Predicting Scientific Creativity：The Role of Adversity，Collaborations，and Work Strategies[J].Creativity Research Journal，2014，26(1)：39-52.这点也是当前社会正在极力呼吁的，是对战略科学家深层次的目标锚定，要求他们在投身一些行政管理工作的同时不能忘记学术初心与修养，这也是朱光潜教授所说的“以出世精神做入世的事业”的意思。研究表明，只有内部动机(兴趣、好奇心、渴望挑战、自我实现等)才能为科研工作注入持久、稳定的动力。大学是一个同时嵌入在行政体系和学术体系中的松散耦合组织，(46)Weick K E.Educational Organizations as Loosely Coupled Systems[J].Administrative Science Quarterly，1976，21(1)：1-19.近年来大学“短、频、快”的考评制度和外部资源在行政体系中的过度倾斜，导致很多教师“板凳甘坐十年冷”的钻研精神大受影响，一些团队领导者一旦涉身行政职位就醉心其中而放弃研究投入。(47)阎光才，闵韡.高校教师的职业压力、倦怠与学术热情[J].高等教育研究，2020，41(9)：65-76.目前，这种学术环境中的浮躁风气与急功近利行为也是大学制度中特别需要改进的地方。

五、结 语

科研团队是当前大学和社会创新动力的重要来源，但其领导行为尤其是战略科学家角色与行为问题在理论研究中尚未得到应有的重视。本文认为，科研团队领导者的权力主要是基于个人能力而非组织赋予，而研究工作的创造性本质也使得团队领导者无法直接通过目标考核等方法来激励成员，因此科研情景下的学术领导行为与企业领导行为有显著不同。他们在团队管理中扮演着多重角色，是科研团队知识创新的关键影响因素。战略科学家是具有制定学科、大学乃至国家科技发展战略规划能力的团队领导者，他们对于科技知识的敏锐性和前瞻性认识能够使得团队更加和谐有序地运作，同时他们所肩负的外部联系职责也给团队发展带来更多的资源支持和研究成果的社会影响。在新中国刚建立时，美国联合东南亚的一些国家与地区，试图在中国周边建立“新月形包围圈”，从政治、经济、军事等方面孤立中国。以钱学森为代表的老一批科学家怀抱强烈的爱国情怀投身于尖端军事科技的研发与团队管理中，用战略科学家的睿智和才华帮助祖国在科技上迎难而上。当前，面对全球科技竞争日益加剧和欧美国家对中国不断加强技术封锁的形势，我们也呼吁更多研究者以战略科学家的气魄与格局，在奋力解决国家重大科技需求问题的平台上成就自己的学术事业。