企业集团财务运作的常见问题及解决策略探讨

贾瑞娟

(山西焦煤集团有限责任公司社保服务中心，山西 太原 030024)

1 企业集团财务运作的主要方式

集团财务运作主要包括对原材料采购、生产经营布局、投资融资决策及经营利润分配等内容的监控与管理活动。集团本部对下属单位以上经济业务进行监控的模式主要有集中式与分散式两种类型。一是集中式财务运作管理模式。是指集团总部根据集团实际情况、市场环境变化制定集团整体的战略目标与经营计划，并将总目标层层以指标的形式下达给各子公司、分支机构，各下属单位除了按照指令开展经济业务外，所有重大经营决策必须得到集团总部的严格审批。二是分散式财务运作管理模式。是指各下属单位根据所在地区政策、市场环境、人员结构等特点开展自主经营，在处理重大经营决策时及时向集团总部报备或审批。

2 企业集团财务运作中出现的常见问题

2.1 未树立管理型的财务观念

个别的企业集团对财务管理存在错误的观念，认为会计记录是财务管理的唯一职责，没有要求财务部门参与到投资融资、营销方案、财务风险、投资项目可行性分析等决策当中，财务管理工作仍停留在简单的核算型层面上，未能引入管理会计相关理论。

2.2 集团下属单位未建立明确的管理目标

财务运作的目标是指引企业集团开展工作的重要依据与准绳，它体现了企业集团整体的经营战略目标。而个别的企业集团下属子公司虽然在形式上执行着集团总部制定的各项制度，但子公司以地域不同、政策差异等借口，以自身经济利益为目标开展经济业务活动，这样的管理模式除了不利于集团总部对下属单位的监控及政策行动的统一外，还会有损企业集团整体利益的实现，无法确保企业集团整体的可持续发展。例如，企业集团下属子公司为了追求短期的投资回报，将闲置资金用于理财产品的购买，而其他缺少资金的子公司还需要向银行以高息借款，增加了企业集团的资金成本。

2.3 集团内部会计控制制度失效

企业集团在扩大经营范围的同时，也伴随着监控上难度的增加，特别是对在国外、省外下属单位无法发挥及时监管的作用。企业集团唯有通过建立内部会计控制制度，在规范下属单位经济业务的同时，避免出现财务风险。而实际情况是，虽然企业集团总部建立起了规范的内部控制制度，并以考核制度等形式要求下属单位确保内部控制制度实施，而个别下属单位由于经营上、地域上的特殊性，并没有真正执行内部控制制度，使制度形同虚设。加之企业集团总部对下属内控制度执行情况监管不力，极易诱发下属单位出现各种问题。

2.4 集团内部会计信息传递失真

企业集团编制预算方案、汇总集团整体报告时，需要下属各子公司、分支机构上报相关报表数据，而由于各下属单位在会计政策、制度标准、指标体系等方面的差异，往往使上报后的数据与集团总部缺少统一性，给汇总数据造成困难。同时，个别下属单位为了达到业务考核标准，指使财务人员编制虚假的会计报表，企业集团汇总了失实的会计报表后，将影响到企业集团整体会计信息的质量。

2.5 集团内部资金管理混乱

首先，个别的下属单位在资产负债率较高的情况下，仍然为了新上马的投资项目而向金融机构借款，不仅增加了本单位及集团整体的资金成本，也增加了债务风险。其次，由于企业集团总部对下属单位监控的缺失，无法及时对下属单位资金支付、会计凭证进行审核，使下属单位存在随意报销、资金浪费的现象，不仅降低了企业集团整体的资金使用效率，还为企业集团内部贪污腐败行为提供了土壤。

2.6 集团企业全面预算管理不规范

全面预算管理既可以规范企业集团整体的经济业务，提高资金使用效率，还可以不断地降低企业集团财务风险，确保企业集团可持续性发展。而目前，个别的企业集团在预算管理中仍存在一些亟待解决的问题。一是预算指标制定不科学，无法真正发挥下属单位实际情况；二是预算编制基础缺少必要的创新，多数企业集团在编制预算时依然使用传统的固定增长或降低模式，未能针对各个下属单位实际情况细化预算指标，极易造成下属单位突击花钱、考核不公平等问题的发生；三是集团内部缺少科学的预算考核机制，考核指标长期不更新，造成下属单位对全面预算管理与考核存在抵触的心理。

2.7 财务运作缺少科学的考核

目前，多数的企业集团在对下属单位进行考核时，多以当年经营利润增长、三项费用降低、净资产增长值作为考核指标，这样的考核体系造成下属单位管理层为了完成目标，通过提前确认收入、编制虚假会计凭证、内部交易、资产处置等方式完成考核任务。同时，一些企业集团由于财务人员缺少，很少抽出时间到下属单位现场进行财务考核，多以申报数据、会计报表的形式加以考核，无法真正了解下属单位的经营情况和盈利情况，以至于集团考核结果的失实，无法调动全体职工参与财务运作考核的积极性。

3 解决集团企业财务运作问题的具体对策

3.1 集团企业内部应树立起管理型的财务观念

首先，企业集团除了将主要精力放在提高经营利润外，还要关注财务管理工作的顺利开展，逐步转变传统核算型财务向管理型财务的转变，并为企业集团财务管理从人才引进、制度建设、经费保障等方面提供运行环境。其次，企业集团应在内部广泛宣传财务管理对于提高工作效率、保证会计数据准确等方面的作用，转变工作人员观念，使其逐渐树立起现代财务管理观念，积极为现代企业财务管理提供有用数据及建议，为广大工作人员提供良好的财务管理环境。

3.2 集团内部应明确下属单位的财务运作目标

首先，企业集团在制定战略目标、财务管理目标前应充分听取下属单位意见与建议，并考虑外部市场环境、国家政策调整等影响因素，最终制定出企业集团科学、可行的财务管理目标。同时，根据集团层面财务管理目标下达各下属单位财务运作目标。目标除了要考虑现金流量净增加值外，还要考虑下属单位完成目标所要付出的机会成本，避免企业集团因盲目追求投资利益而造成投资失利。其次，各子公司应根据总部财务管理目标精神，制定本公司财务管理目标，当子公司经营管理与企业集团经营目标出现偏差时，应及时调整各子公司财务管理目标。

3.3 督促各下属单位执行集团内部控制制度

一是集团应根据下属单位地域、政策、经营特点，制定可行的内部控制制度，将内部控制制度渗入到集团企业各个生产经营领域，实现集团对下属单位全方位的监控；二是将内部会计控制制度执行情况作为各子公司领导业绩考核、员工绩效工资发放的标准，调动下属各单位员工积极地参与内部控制制度工作；三是企业集团应重视内部审计工作的重要性，选调合格的财务人员加入内审队伍，积极对下属各单位会计核算、内部控制执行、预算管理、经营决策等内容进行审计。

3.4 充分发挥ERP信息化技术优势

首先，企业集团应根据自身经营管理需要及各子公司业务特点，设计开发ERP财务管理软件，将会计核算职能与企业生产经营管理有机结合，实现企业集团财务管理信息化。同时，为保证财务管理信息化顺利开展，企业集团应在内部制定统一的信息化操作规章与数据安全管理办法，特别是应对财务人员登录权限、数据汇总层级等内容进行详细的规定，避免因制度不清而出现数据丢失问题。其次，企业集团应将信息化平台与内部控制、业务流程、资金监控、预算管理、人力资源、会计核算等工作紧密地结合，实现企业集团内部数据共享，提高企业集团财务管理效率，实时地对下属单位经济业务活动进行有效的监控。

3.5 强化集团内部资金管理

首先，企业集团应根据战略调整制定总体的资金预算目标，特别是应根据下属单位实际情况编制预计的损益表，以此作为下一步采购、生产与销售的参考标准，并对重大的投资项目进行详细的预算控制，确保集团资金安全、高效使用。其次，集团在编制整体资金预算时，应先了解各下属单位资金余额及下一年资金支出方案，以保证其他下属单位在出现资金短缺时，可实现资金在企业集团内部的调剂使用，以达到降低集团整体资金成本的目的。

3.6 提高集团企业财务风险防范能力

首先，建立企业集团风险预警指标，对资产负债率、现金比例等指标设置红线，一旦下属单位达到这个红线，企业集团财务部门就应积极地采取措施，防范财务风险。其次，财务人员平时也要多关注国家近期出台的相关行业政策、金融利率变化、原材料市场行情等因素，及时根据外界影响因素对企业自身战略方案与风险防范措施进行调整。最后，一旦企业集团资产负债率达到红线、应收账款周转率下降时，集团应采取提高销售收入、强化应收账款催收及降低融资比例等措施，不断提高集团整体的风险防范能力，避免企业集团承受经济损失。

3.7 树立正确的财务运作原则

为了使企业集团财务管理工作能够顺利发挥作用，首先，应该制定相应的财务管理原则，管理原则应该与集团企业战略目标相协调，以战略目标指导企业集团财务管理活动。同时，财务管理原则应体现企业集团本部及下属各子公司作为法人的独立性，将责任落实到相关单位，独立进行核算与计算盈亏，承担起相应的法律责任。其次，各子公司不应一味地让母公司为其债务提供无限连带责任的担保，避免损害企业集团整体的利益。最后，企业内部应强调财务管理效率的提升，使下属各子公司不断提高责任心与创新能力，为企业集团整体发展贡献力量。此外，尽管每个子公司必须遵守总部制订的计划，但它们还必须制订自己的发展计划，并提出实现计划目标所需的资源预算。总部负责计划的批准，并根据具体内容提出增值建议，批准预算，然后将预算提交给下属企业执行，使下属单位能够真正遵守企业集团总部制定的各项管理制度。

3.8 建立适合集团企业发展的财务运作战略模式

财务运作模式直接影响着企业集团经济业务活动的规范性及资源的配置方向，它在企业集团管理中起着举足轻重的作用。因此，企业集团应针对集团本部及下属单位不同的发展阶段、管理特点制定财务运作目标与管理模式，例如，对于刚成立且处于起步阶段的子公司，可适当选择扩张型的财务运作管理模式，通过追加投资、加大研发支出迅速占领市场，但需要子公司承担一定的债务风险及资金压力。而对于一些处于成熟期的子公司而言，为了保证该公司可以稳健、可持续的发展，每年获得固定的报酬，可选择稳定型的财务运作模式，将公司的资产负债率降到最低。对于一些处于夕阳产业的下属公司，集团企业可适当采取收缩型的财务运作模式，无须投入过多资金，在降低财务风险的同时，寻找新的商机，从而寻找新的发展机遇的财务策略。因此，在企业中，需要根据自身发展的不同阶段选择不同的财务策略并有效地运用。只有这样，才能很好地控制企业的发展，才能在不同阶段充分发挥企业的作用。

3.9 对集团内部财务运作进行监控

对于企业集团而言，不但有全资企业、控股企业，还有投资比例较低的参股企业，这些下属企业由于经营业务、人员结构的复杂性，给企业集团日常监控带来了一定的困难。因此，集团应强化对下属单位的日常审计，并针对不同下属单位股权结构，财务监控的重点也应随之发生变化。企业集团的内部审计工作主要包括本部及下属子公司内部控制执行、会计核算规范性、预算执行等。此外，还要对企业集团本部与下属单位之间的往来款及内部交易进行审核。为了提升企业集团内部审计工作的效率与水平，企业集团应根据自身业务特点、机构设置、人员配备等情况，制定可行的审计制度。

同时，企业集团管理层应强调内部审计工作的地位与作用，督促下属各单位积极地给予集团审计部门开展工作必要的配合。最后，企业集团也可聘请会计师事务所为集团进行审计，这样一来可以发挥注册会计师在会计领域的专长，二来可以发挥中介机构审计工作的独立性，有效地避免因领导干预、工作人员责任心不强等因素而影响到审计工作的质量。

3.10 集团内部应培养合格的财务人才

财务人员的专业技能水平及对工作的责任心是决定企业会计信息质量的关键，企业集团在选拔财务人员时应以职业道德水平作为衡量标准，使招聘的财务人员能够在日常工作中遵守财经纪律，降低集团企业财务风险。同时，企业集团在年度绩效考核时也应将财务人员的思想政治素养和职业道德作为考核内容。企业应鼓励财务人员通过自学提升管理会计理论水平。企业集团应为财务人员提供到具有先进管理会计经验的企业考察与交流的机会，为财务人员更好地应用管理会计及创新财务管理方式提供便利。

此外，对于一些给予企业集团管理层决策有用信息的财务人员，应给予一定的物质、精神方面的奖励，鼓励更多财务人员投身到管理会计及改善企业集团经营管理当中来，为企业集团可持续发展贡献自己的一份力量。