以高质量发展为目标的公立医院合同管理系统建设探索

李淳梓 蒋蓓蓓 傅海君

中山大学附属口腔医院 广东广州 510030

公立医院是国家财政支持的、为维护人民群众生命健康安全提供服务的公益性事业单位，为了适应现代医院发展的需要，提高国有资产管理水平，公立医院现行合同管理方式亟待改进。2021年1月，国家卫生健康委颁布《公立医院内部控制管理办法》明确应加强合同业务的管理和信息化平台建设，实现互联互通。2021年10月，国家卫生健康委颁布《关于印发公立医院高质量发展促进行动(2021—2025年)的通知》要求贯彻落实《国务院办公厅关于推动公立医院高质量发展的意见》，建设电子病历、智慧服务、智慧管理“三位一体”智慧医院信息系统。合同作为法律主体处理权利义务关系的文本载体，关系着公立医院人、财、物等资源的处置。在高质量发展的浪潮下，公立医院应理顺合同管理相关业务流程，利用大数据、区块链、人工智能等新技术，将合同管理、内部控制、运营管理高度融合，促进医院精细化管理，推动现代医院治理体系建设[1]。

1 公立医院合同管理的内涵

合同是自然人、法人、非法人组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。首先，合同是一个有效力的法律文本，是民事主体主张债权的直接法律依据，其应该具有合法合规性、准确性、明确性、公平性。其次，它代表着医院对各种有形和无形资源的处置，意味着医院的付出与消耗，也支持着医院对合同相对方物资或劳务的请求权。合同是医院运营管理和内部控制的重要客体。

合同管理不只是合同的简单审核，而是全过程的、系统的、动态的管理。从合同项目的立项、授权、谈判、审批、签订、履行、评价到归档，每一个环节都应该制定规范化要求，对其进行规划与风险控制，包括确定业务流程、流程适用范围、主管部门、办理时限等等[2]。

公立医院合同管理是指对涉及公立医院权利义务设定、变更或解除的合同予以全生命周期、动态跟踪的管理。相关合同类型主要包括设备耗材采购合同、建筑装修类合同、药品采购合同、科研合同、人事合同、信息化建设服务合同、咨询服务合同等等[3]。以上各种类型的合同均衍生于医院的5大业务流：医务业务线、科研业务线、行政后勤业务线、人事管理业务线和教学培训业务线。合同可以说是业务活动中最重要的过程成果载体，其记录着公立医院作为独立法人对内和对外的交流互动。以合同为抓手，可以清晰准确地跟踪医院对于人、财、物等资源的管理和处置，减少各环节风险。利用合同信息做大数据分析，可以宏观把握医院整体的运营动态，作为领导层调整资源审批和配置，高效准确达成战略目标的决策依据。

2 公立医院合同管理的三个阶段和现状

公立医院合同管理的发展大致可分为3个历史阶段。

2.1 形式合同应对阶段

第1个阶段是形式合同应对阶段，职能部门重合作交易的执行，轻合同的签订和管理。先达成交易合意、交付货物、履行义务，后补签或倒签合同的情况普遍存在；双方边合作边明确双方权利义务并在合同中记载，或者合同内容与实际合作状况不符的情况也经常存在[4]。这个阶段是市场经济发展初期，政府部门要求规范交易秩序，要求签订合同，但市场平等主体仍未意识到合同重要性，而将其作为形式文本来处置的阶段。合同文本多呈现出内容不明确、要素不齐全、纸质审批效率低、档案保管不完整等问题。

2.2 合同审批管理阶段

第2个阶段是合同审批管理阶段，随着市场经济活动的活跃和法治社会的发展，作为市场主体的公立医院已经能认识到合同管理的重要性，许多学者和管理实践工作者也分析了医院合同管理的不足、问题成因以及解决方法，强调应该重视经济合同的全生命周期管理。在此阶段，大多数公立医院已经制定了合同管理制度、将合同审批作为业务流程的关键环节，确定合同审批流程，结合内部控制要求，确定各部门合同审批负责人[5]。信息化建设较好的医院已经将合同审批环节内置进办公自动化系统，通过多部门线上修订和审批，确定合同终稿，确保合同内容的合法合规性。重视合同审批有利于减少财务风险、加强内部控制，减少廉政风险，提高资金使用的效率和规范程度。

但该阶段的合同管理并不全面，其关注经济合同审批的同时，忽视了经济合同的执行监管，忽视了合同管理与预算管理、资产管理的结合[6],还忽视了医院其他类型合同的管理，因此限制了合同管理效能的发挥，没有发挥其强大的工具作用，使之处于从属被动的地位。

2.3 合同大数据利用阶段

第3阶段是合同大数据利用阶段，在此阶段应设置统一的合同管理归口部门，牵头进行合同管理系统建设，将全院所有类型的合同纳入信息化管理，将审批流程和内部控制要求嵌入系统业务程序，将决策系统、预算管理系统、采购系统、合同管理系统、资产管理系统、运营管理系统进行后台数据联通，牵一发而动全身，同一预算项目在各环节中有统一的ID识别码，合同管理系统将利用其业务流程中间环节的关键地位、合同文本的高度准确性和规范性来链接协同5大业务流活动。以合同作为抓手，提取合同中的相对方信息、合同金额、支付进度、合同类型比例等信息，进行大数据跟踪和分析，可以快速定位项目的进程和背景信息，也可以从医院整体角度了解战略目标实施的进度[7]。

2.4 基本情况

目前大多数公立医院的合同管理仍处于第2阶段，存在重审批轻执行、合同签订不规范、执行监督不力、档案保存不当等问题[8]。合同管理水平提高的速度已明显落后于医院业务的发展，且不能满足医院向高质量发展的要求。为了实行精细化管理，促进每个环节的精确化和数据化[9]，提高现代医院管理水平，公立医院的合同管理工作应该向第3阶段进化，做到“管理制度化、制度流程化、流程表单化、表单信息化”，从“信息孤岛”变为“云端畅联”，从“记录数据”提高为“信息挖掘”，从“底线管理、风险预防”进阶到“运营指导、战略规划”[10]。

3 合同管理系统的设计

3.1 系统定位

A医院为实现合同管理的高质量发展对其进行了探索，尝试建立合同管理系统，并取得一定的经验和成效。合同管理系统是位于医务业务线、科研业务线、行政后勤业务线、教学培训业务线和人事管理业务线5大业务流的重要环节，平行于医院各管理系统的一个经营管理信息化工具。合同管理系统有相对独立的操作界面，其用户群体主要是发起合同的业务主管部门和有合同审批职责的职能部门，客体对象是公立医院所有合同。

3.2 建设原则

3.2.1 一体化原则 合同管理系统建设着眼医院大局，与战略决策板块、业务板块、财务板块、运营板块紧密结合，打破信息孤岛，力求实现管理信息体系一体化建设。

3.2.2 全方位原则 目前公立医院多侧重于常规经济合同管理，而对科研类、工程类等合同管理力度不够，在科研协作日渐频繁、知识产权等无形资产新增以及公立医院用地拓展、工程项目增加的背景下，科研合同和建筑工程合同也应该得到重视，否则，科研工作者的成果保护和建筑生产建设安全将受到负面影响[11]。A医院明确医院法律事务室为合同管理归口部门，配置专业的法律人才，对全院各类型合同进行宏观把握，包括采购合同、合作协议、人事合同等，并加强对采购合同、建筑合同和科研合同的管理。

3.2.3 全流程动态管理原则 有些医院对合同标的经费预算立项和项目招标阶段往往比较重视，对合同签订后执行过程的管理比较松散，这将导致合同履行不及时，增加违约风险。A医院实行的全流程管理是从预算编制开始，经过业务处理环节，再到财务处理、资产管理、档案管理，成本核算、绩效考核，借助信息技术使各个环节以数据为载体，内控为约束，信息流、业务流、管理流交互为动力，打破各个环节割裂状态，深度融合创造价值。

3.3 合同管理系统的功能板块

合同管理系统借助信息化手段，将合同各环节以功能模块形式，按授权体系纳入集中统一管理，提高了管理效率，为医院管理层动态了解合同签订、分析合同执行进度、合理计划资金结算工作提供了有力的支持。

3.3.1 合同相对方管理

合同管理系统的相对方管理有别于一般的供应商管理，供应商包含在合同相对方之中。合同管理系统除了经济合同中所涉及的供应商之外，还包括兄弟合作医院、专科联盟单位、合作交流院校、联合研究单位、各类型职工和人才等等。

其中供应商的管理在相对方管理中占据较大比例，其对象包括设备和耗材的经销商和厂家、售后维修公司、信息软件开发公司、检测检验公司、物业服务公司、安保公司、建筑工程公司、环境影响评价公司、管理咨询公司等等。合同订立之前，需审查供应商经营情况，包括审核营业执照、法定代表人及其身份证、授权委托书、经营业绩和财务状况等信息，并以此分析其履约能力及商业信誉，建立和更新供应商的信用档案[12]。医院的设备耗材及工程的采购关乎人民群众健康安全，所以要根据供应商档案对其进行严格的事前准入审查和事后履约能力评级。在发现供应商经营状况异常或无权代理时，要终止双方的谈判和合作。合同履行过程中要监控供应商的履约情况，若出现供应商不完全履行或预期违约的情形，要启动合同履行异常防控预案，将风险和经济损失降到最低。对于已经给医院造成经济损失和名誉损害的供应商，要进行备案，并列入黑名单，在下一次采购中予以排除。

医疗与科研合作相关的合同，对于相对方的管理较为灵活宽松，可以采用登记备案的形式，记录合作的项目、次数、时间期限等等。

人事合同的相对方是合同编制员工、事业编制员工和各类人才计划招聘员工，其资料主要汇总在人事管理系统，所以合同管理系统在人事方面的作用主要是规范和督促劳动合同签订，以及电子合同备案。

3.3.2 合同发起

合同发起预设合同范本使用和非范本合同发起两种模式。

合同范本由合同业务主管部门起草，法务部门、财务部门、审计部门进行审查、修改、定稿后，上党委会进行审议，审议通过的合同范本由信息部门和系统建设公司植入合同管理系统。对于固定条款，系统禁止用户修改，对于自定义内容的条款，系统会显示填写规范和范例。为了提高合同范本的灵活性，对于一些有调整空间的条款，可设置选项供业务主管部门根据合同实际情况进行选择。例如：选项①研究成果知识产权归甲方所有；②研究成果知识产权归乙方所有；③研究成果知识产权由甲乙双方共同共有；④研究成果知识产权由甲乙双方按份共有，共有份额分别为……

业务主管部门发起非范本合同，只需将合同项目背景资料以及合同初稿的Word版本上传至系统并进行流转。

为了激励各部门使用合同范本，提高审批效率，降低经济风险，对于使用范本的合同，系统可赋予更短的审核时间，要求各部门在较短的时间内完成审批，减少合同业务主管部门最后汇总意见统稿定稿的压力。

3.3.3 合同审批

合同一旦发起，就会根据业务类型自动走入不同的审批流程。审批流程由合同业务主管部门发起，依次经过需求科室、技术部门、财务部门、审计部门、法律事务室、分管院领导[13]。合同业务主管部门进行相对方资质、信誉等方面的审查，对合同条款是否符合项目要求、是否符合谈判时双方的真实意思表示进行审查。需求科室对设备的型号、服务的内容、工程的范围和售后维修保护的承诺进行审查。技术部门对合同的技术条款进行核对和审查。财务部门要从经济政策和经济效益方面对合同进行审查。审计部门要对合同及前期项目资料进行内部审计。法律事务室要从合法合规性、条款的明确性和可执行性进行审查。分管院领导要对合同的审查进行指导和监督。合同审批要设置时间期限，各审批部门应及时高效地对审批事项进行处理。实行责任到人，审批人对本部门审查内容负直接责任[14]。

3.3.4 合同签订

分管院领导审批、合同业务主管部门汇总意见修改、法律事务室核对后，将生成合同二维码，业务主管部门凭此二维码申请合同用章，院长办公室印章管理员扫描二维码即可查看审批流程以及定稿版本，确认无误后加盖公章。合同主管部门项目负责人无需在办公自动化系统重新提交资料进行普通的用章申请，节省了数据再次上传的工作量和时间，也实现了信息数据的统一管理。具备成熟信息技术的单位，可以在保证用章安全的情况下使用电子印章，进一步提高合同签订效率。

3.3.5 合同执行

合同执行是容易被忽视的环节。目前有的医院部门之间缺乏联合动态监管，各部门仅注重本部门负责的审批程序，对后续执行情况知之甚少。由此可能导致合同相对方履行不完全或者迟延履行，比如货物交付迟延、货物和服务不符合要求、工程实施进度慢等等，产生高额的、难以支付的违约金。在法律层面上，院方虽然有理由充分的赔偿请求权，但实际损失却难以使用合适的公式进行计算，若采用合同上约定的赔偿基数和赔偿比例，考虑到中小企业的营商情况，实际上并无实现的可能，所以双方均需耗费大量的时间和人力进行取证、证明和谈判，双方成本持续攀升。

若合同业务主管部门和财务部门忽视合同的付款执行也会构成违约，产生违约金，给医院造成经济损失。售后承诺的利用和维修优惠的使用也是合同执行的重要部分，在合同项目的谈判过程中，合同相对方为了争取更大程度的合作，经常会作出优惠承诺，医院应对其进行充分利用，避免自身权利的懈怠和资源的浪费。

合同执行管理还应包括履行评估，即结合合同文本和实际履行情况，客观评价合同履行在形式和实质上的效果，形式上包括合同资料的完整性和真实性，实质效果涉及合同表层目的是否实现，权利义务是否完全遵守，是否完成合同立项初期拟定的目的，是否提高医院的相关方面效益等等。

3.3.6 合同归档和借阅

合同归档属于合同的后期管理，合同履行完成要及时办理合同归档手续，形成完整有效的闭环。对归档管理不够重视，没有及时将合同及双方往来函件备案，导致合同资料甚至合同正本丢失，一旦产生纠纷，将会造成维权困难。在合同管理系统完成归档有利于资料的完整保存，减少因部门人员变动或项目负责人调整带来的影响，避免因合同资料在不同部门分别存档而导致的履行情况不明的问题。

合同借阅应严格遵守借用手续，登记借用的科室、审批人员、借用用途、日期、归还日期、借用人姓名和联系方式，使用范围等等。

3.3.7 合同统计和报告

合同统计是指利用现代统计工具自动抓取数据形成可视化统计图表，各职能部门可根据自身业务需求，设计图表要素，进行数据信息的挖掘、多维分析和应用[15]。

医院建立合同年度整理报告机制，总结、分析，查找合同管理中存在的漏洞，及时督促整改。对合同管理工作中成绩突出和避免或挽回医院经济损失部门和个人应予以表彰和奖励，同时根据情况严重程度追究违反合同管理制度人员的责任。

4 讨论

4.1 效果

4.1.1 提高工作效率

①开发统一门户登录入口。由于医院医疗和管理业务的复杂性，没有一家软件公司能提供全套成熟的业务系统[16]。随着业务量的增加和信息化系统建设的铺开，医院将以财务、科研、人事、行政、法务、后勤等业务为核心，建立起一系列智能业务管理系统。同一工作人员往往有登录多个工作系统的需求，若每个系统都有特定的登录网址、账号和密码，工作人员需要记住所有登录信息，并且在工作中反复切换系统及工作界面，造成劳动力的无谓消耗，效率反而被信息化工具所牵制。为提高工作效率，A医院致力于集成所有业务系统，开发统一的门户登录入口，工作人员仅需要一个帐号和密码就可以登录所有系统处理相关工作事宜，审批效率大大提高。②开发低权限的用户入口。合同管理系统中合同范本的使用从整体上看，会简化审批环节的风险审查，但在实践中，对于发起合同的合同业务主管部门来说，则会导致工作量增加。较之没有系统的时期，所有合同都只需要将Word文本一键上传，便可流转至下一环节。而引入系统后，合同范本的使用则通过选择和填入内容来实现。对此A医院设计不同等级用户入口，开发低权限用户入口给相对方进行填写，合同业务主管部门审核后点击传入系统，一方面减轻填写压力，另一方面实现甲乙双方双重核对。低权限用户入口还可以用于相关方库的准入、更新和维护，由相对方填入社会信用代码、法定代表人、联系方式、地址、开户行、银行账户等等。

图1 医院合同管理系统功能板块建设

4.1.2 可互动的开放平台

①与院内各系统进行互动。合同管理系统应与办公自动化系统、HIS、HERP进行数据对接，并且设置预算模块、资产模块、支出模块与财务管理系统和资产管理系统进行互动，形成闭环管理推进公立医院实现业财融合[17]。预算模块用于跟踪预算执行情况，核销相应预算数额。资产模块链接资产编号和资产使用效益评价体系。支出模块规范审批程序，防范支出审批中的超额批准风险、合同签订审批中的超预算风险、合同执行的超期付款违约风险。推动各系统的数据交互和业务协同[18]。A医院强化数据的互联互通，实现协同共享，提升数据的统一性和关联性[19]。②与第三方平台进行集成和链接。A医院重视第三方平台的利用，集成第三方OCR技术，对PDF、JPG等格式的合同进行文字识别，并与目标文档进行比对，高亮突出差异；链接发票查验程序、企业商业信息查验平台、信用中国和中国裁判文书网等查询检验平台，对相对方的经营信息和现状进行调研。

4.1.3 灵活的个性化设置

智能化的主要特点是个性化，系统的个性化定制需要实现的是让非软件设计专业人士拥有设计和配置能力的工具。合同管理系统可实现根据用户角色需求，自定义各类待办事宜卡片的呈现方式和顺序，包括但不限于待起草、待审批、待签订、履行中、待处理、待归档。

根据提醒需求可预设提醒条件和信息内容，包括但不限于待办提醒、合同审批提醒、付款提醒、合同到期提醒、质保期到期提醒、合同履行异常提醒、合同归档提醒。

系统可根据一定筛选条件，条件包括但不限于时间段、发起人、乙方、金额、合同类别、预算项目、采购方式、付款进度，调出符合条件的合同相关信息，勾选信息类别栏目，一键导出Excel表格，个性化定制图表显示内容。个性化导出功能对于完成上级部门的不同合同统计、合同管理情况检查任务，提供了极大的便利。

4.1.4 利用可视化工具

大数据时代，数据的利用和分析能帮助单位实现高质量、高准度的管理。可视化的本质是视觉对话，通过图形符号、色彩的手段，清晰直观地表达信息，提高数据识别和信息传递的效率，帮助管理层洞察数据内涵、理解数据蕴藏价值。系统应该实现用数字和项目列表形式展示待处理工作，数字可设置颜色，待办事项越多，颜色越深，用视觉感官刺激督促工作的完成。将合同相关数据经过“收集、梳理、建模、服务”为管理层赋能，充分激活大量“沉睡”信息，发挥数据“仪表盘”的作用[20]。

4.2 展望

以高质量发展为目标的合同管理系统建设不是一蹴而就的事情，应密切关注安全性、准确性和平衡性，应从重点着手，再全面铺开，应协调其他业务系统开发进度，一步一步统筹推进。

合同管理系统的开放互动，提高了灵活度的同时也增加了安全风险。信息系统的安全问题主要出现在信息安全管理、技术控制、系统设计3个方面。管理方面可能存在信息安全保护制度和流程的不完善、应急响应机制不健全、系统权限设置不合理等问题。技术方面的问题可能是未进行安全域划分、缺少风险监控技术、使用移动存储介质不规范，易引入病毒及黑客攻击程序等。在系统自身方面，由于交互平台较多，导致系统开放接口增多，各种用户的访问容易引来恶意攻击。公立医院应通过加强对本地数据的保护、用户权限的设置等，实现信息的管控。

决策的重要依据是信息，信息的关键来源是数据，为了发挥数据的工具价值，在建设合同管理系统过程中，要平衡各个系统以及板块开发进度，避免数据在交互过程中发生错误，设置信息异常的警示，保证纸质原始资料与电子资料的统一性。

提高合同管理水平是大势所趋，公立医院应根据自身发展情况，选择合适的建设方式，加快推进合同管理系统建设，推动效率的提高和结构的优化，实现高质量发展的目标[21]。