中国海油财务共享服务数智化进阶之路

文/武尚俊

[中国石油大学(北京)经济管理学院，北京 102249]

20世纪80年代，美国福特汽车公司建立了全世界第一个财务共享服务中心；截至2021年，世界500强中实施财务共享的企业已超过八成。为迎合财务共享模式趋势的到来，建立一套适合企业发展、业务需要、与各个模块相匹配的全新的财务共享服务中心系统，具有相当大的挑战。

1.财务共享总览

中国海油成立于1982年2月15日，是中国最大的海上石油天然气生产运营企业。2021年，该公司在《财富》世界500强企业排名92，业绩居于央企前列，在国务院国资委中央企业经营业绩考核中连续17年获评A级。中国海油在建立之初即采用中外合作模式进行国际化经营，而国际化的企业需要先进的财务管理与之匹配。中国海油结合自身的业务特点，分板块、分阶段进行了一系列探索，走出了一条适合自身发展情况的财务共享建设道路。

2.海外公司初探

2.1 业务概况

中国海洋石油有限公司（以下简称“海油有限”）是由中国海油于1999年发起设立的，注册地为中国香港，2001年成功在中国香港和美国纽约两地同时上市，负责中国海油上游业务，主要为海上石油、天然气的勘探、开采、生产和销售。海油有限是中国最大的海上石油天然气生产商，为国际市场上公认的高成长、低成本、高效率的公司，业务遍布世界6大洲45个国家或地区，初步形成了以亚洲、非洲和大洋洲为中心的油气生产基地，资产规模达千亿元。21世纪初，随着海外经营规模的成型和逐渐扩大，“走出去”成为海油有限的战略趋势和业务重心，但与业务配套的财务管理方面的问题也日益凸显。

2.2 “走出去”过程中财务管理问题

在“走出去”的过程中，海油有限面临一系列问题。首先，分支机构数量的增多、管理层级的复杂化以及各个分支机构财务体系运作的协同差异性，对财务管理的整体效能发挥是一项严峻的考验。其次，拓展海外业务面临“入乡随俗”的问题。针对财务方面的工作，工作人员在做好会计核算工作的同时，还需要面对作业区管理机构、上级公司、所在国家政府部门等机构的多重管理。再次，要拓展海外业务就需要运营，要运营就需要大量的人财物，就不可避免地增加运营的成本，这与海油有限的“低成本”理念背道而驰。最后，海外区块财务基础相对薄弱，软硬件设施不齐全，ERP系统难以运行，使财务数据很难在公司的信息系统中流转。

2.3 解决思路

解决以上问题的关键在于，既要考虑将海外不同地区的相对基础的财务工作进行集中化、固定成本化处理，又要考虑提高财务管理时效性、准确性和专业化的协同效应，还要减轻海外用工成本压力提供有效解决途径。于是，创建一个财务共享平台成为突破点。海油有限的主要思路如下：一是把涉及战略和政策等管理职能集中在海外财税管控中心；二是把相对单一、基础性的财务工作集中到一个共享服务组织，为不同的管理机构提供会计服务；三是把绩效管理、人员管理、作业支持等落实到海外单元，通过海外财税管控中心、共享服务中心、海外公司业务单元三个层次管理职能的分工协作，将企业管理相关的关键要素整合到一起，实现了对相似业务的协同管理与服务，同时也有利于发挥执行职能的“本位化”、专业化与规模化效应。

2.4 实施过程

2007年底，海油有限以现有财务资源为基础，以“集中管理、服务共享”为财务管理理念，调整财务管理人员，优化完善财务系统，形成一套满足海外公司财务管理需求的财务集中管理体系，财务共享服务中心的雏形初现。海油有限根据当时的内外部环境，结合自身的资源，以财务集中管理为目的设立了海外财务共享服务中心和海外财税管控中心两个机构。由此，各海外公司分散的基础会计、财务报告编制及财务凭证审核等业务均集中至共享服务中心，以实现更加统一、更加规范、更加高效的统筹管理；而预算与资金管理、税务筹划、并购支持及财务审计等更高层次业务均汇总至财税管控中心，风险管控能力显著提升。

2.5 实施效果

一是财务管理资源实现优化整合。“集中管理、服务共享”将分散的资源整合为一体，形成集中共享协作管理模式，使人、财、物等有限资源得到最高效的利用，以往机构繁杂、业务重叠、资源不均衡等一系列问题都得到了有效解决。二是财务运营成本大幅降低。自2007年底以来，海油有限海外项目不断增加，而外派财务人员却保持零增长，经优化整合甚至实现驻外财务人员20%的压减。三是财务管理质量与效率双提升。随着共享服务的不断完善，基础财务工作逐步实现标准化、流程化及可复制化，以往繁杂的传统手工会计记账转变成线上标准化流程作业，出具财务报表质量和效率同步提升。通过共享中心，海外财务信息纳入集团公司统一的ERP信息系统，这为财务数据更深层次的价值挖掘创造了良好条件。

3.气电集团发力

3.1 业务概况

经过海外公司财务共享服务中心建设实施经验，在集团化管理大背景下，中国海油的国内企业也开始发力财务共享。中海石油气电集团有限责任公司（以下简称“气电集团”）作为中国海油旗下负责中下游板块业务的全资二级子公司，负责统一经营和管理中国海油天然气及发电板块业务，其规模随着国内天然气行业的发展而迅速扩大，现已成长为中国最大、世界第二的LNG进口商。气电集团成员单位数量最多时达150余家，在快速成长的过程中同样遇到了财务管理方面的难题。

3.2 快速扩张过程中财务管理问题

气电集团大部分业务在国内，而与主要业务在海外的海油有限在管理模式上有很大区别，因此，为实现财务管理工作的有效提升，同样需要搭建财务共享服务中心。在建立过程中，气电集团需要在海油有限财务管理经验的基础上，进行实践突破和管理创新。气电集团由于组织结构较为扁平，所以采用总部外派管理人员至所属单位的模式。随着国内业务的快速扩张，分散模式面临着巨大挑战，主要体现在财务机构众多、各成员单位对气电集团制度执行差异、财务人才数量配备不足、股权多元化等方面。

3.3 解决思路

海外公司的财务共享服务中心研究成果及实践经验证明，共享服务不仅仅是简单的财务集中模式，还是要建立一套充分发挥财务管理作用的新型财务体系。从气电集团整体来看，财务共享服务将内部财务职能进行重整，将使财务职能在气电集团总部、各所属单位、财务共享服务中心三个层级形成以高阶财务、决策支持、统一操作三大职能构成的新型财务体系。气电集团确定了“三步走”实施计划：到2013年，将会计核算、资金结算、财务报表编制等作业流程纳入共享，初步形成会计核算和资金结算中心；到2016年，根据前期运行情况逐步完善和改进工作流程，升级新功能，使共享服务的范围逐步延伸到核心财务流程；在此之后，通过充分发挥对核心流程的支持功能，为财务决策提供强大支持。

3.4 实施过程

气电集团由不同类型的多家成员单位组成，拥有LNG板块、管道管网板块、贸易板块、发电板块、加注板块业务。考虑到新能源事业部下面LNG加注板块的业务类型的单一性，气电集团决定从该板块先行开展财务共享试点，首先挑选了4家单位。这些单位成立时间较短、管理成熟度低、财务规范性水平一般、风险暴露可能性大，实施共享服务后将会产生显著的效果。2013年初，气电集团统一安排这4家公司的财务核算人员汇集北京，实施上线覆盖所有业务的信息系统。至2013年底，财务共享团队超过14人，服务单位超过17家。在业务流程方面，气电集团对原业务流程进行分析，根据业务的变化实施流程再造，每个流程按照制度设置人员职能和权限，并关联业务单据模板和操作规范说明，进一步促使财务流程趋于精细化、标准化、业务分工化。

3.5 实施效果

气电集团在构建财务共享过程中，坚持企业管理与信息化深度融合的设计理念，结合SAP在财务管理中的广泛应用，建立了围绕SAP系统的财务共享系统群，不仅实现了其他系统与财务系统的深度集成，而且扭转了以往资金、预算、核算、采办等业务环节断裂以及大量业务需要人工控制的状态，实现了将内控标准植入业务前端、线上自动化控制内控关键点的功能，促进了信息化技术在财务共享服务管理中的升级。

4.财务共享进阶

4.1 实施背景

2017年，德勤宣布财务机器人“小勤人”的问世，成为四大会计师事务所中首个拥有财务机器人的会所。这也给气电集团财务共享工作带来了启示：在网络时代，数字化财务还应有更广阔的发展空间，特别是在全面营改增税制改革、公司业务量不断扩大等大背景下，传统财务共享服务中心对税务管理工作的支持力度稍显不足，各类电子发票的急剧增加给费用报销、资金付款、增值税税会差异分析处理以及纳税申报等工作带来了诸多挑战；另外，共享服务平台与SAP协作方面也需要进一步优化。因此，气电集团协同集团公司启动了新一轮财务共享建设推广计划，全面的财务共享服务时代拉开序幕。

4.2 实施过程

在海油有限和气电集团开展财务共享服务的基础上，结合国外国内企业的财务共享服务的成功经验，自2017年开始，集团公司调集若干二级公司相关骨干人员，组成一个项目组，负责集团公司层面的全新财务共享服务中心筹建工作。建设人员遵照“顶层设计、分步实施、持续改进”的新思路，积极推进蓝图设计、业务分析、系统建设等各项工作，促进集团公司整体财务管控模式战略转型和财务管理体系重塑进阶。集团公司财务共享服务系统的各个模块外包给业内顶级的服务商。在共享服务中心筹备组的组织协调下，系统建设工作于2019年6月全部顺利完成。

4.3 上线试运行

2019年8月31日，集团公司财务共享中心试点上线；9月6日，渤海地区试点运营启动工作会在天津举行。这标志着中国海油财务共享中心由建设阶段迈入推广运营阶段。一套覆盖上游勘探开发，中下游天然气和发电、炼化、专业服务等多板块的，统一的财务共享规范体系逐步建设完成。

4.4 机构设置

在组织架构上，中国海油增设财务共享服务中心，下设综合管理部、人力资源部、党群工作部、运营管理部、标准化部、数据应用部、科技信息部7个部门和环渤海分中心、珠三角分中心、北京分中心、长三角分中心4个中心。每个中心又分别设置资产业务部、成本业务部、费用报销业务部、人事行政部、应付业务部、应收业务部、运营管理部、资金业务部、总账及报表业务部9个部门。其中，珠三角地区是中国海油所属单位最为集中的地区之一，因此珠三角分中心除了设置以上9个部门以外，还分设了海口分部、上海分部、中山分部3个分部。

4.5 全面实施

2020年5月6日，中国海洋石油渤海有限公司（以下简称“渤海石油”）和中海实业有限责任公司（以下简称“中海实业”）分别通过财务共享报账系统提报了资金付款业务单据。提报单据经各单位内部审批后，线上流转至财务共享中心环渤海分中心继续处理，财务共享一期推广上线工作如期顺利完成。渤海石油与中海实业为第一批推广单位，涉及10余家下属单位，年处理凭证总量达38000张以上。2020年9月30日，中海油能源发展股份有限公司整体纳入财务共享服务。2021年4月，原气电集团财务共享系统停止使用，数据封存备查，原财务共享服务机构调整并入集团公司财务共享服务中心。2021年6月30日，随着中海油国际贸易有限责任公司上线共享服务，全系统1116个利润中心核算、结算及报表业务顺利完成承接。由此，除金融板块外，中国海油境内单位均纳入了财务共享服务。

5.全面财务共享服务的有效作用

5.1 极致标准引领赋能改革创新

财务共享服务系统上线后，参加培训的财务人员收到一个全场景业务表格，包括差旅费报销、销售、采购、成本核算、资产管理、总账报表等内容，曾经不统一、不标准的属地单位的财务业务，被重新“标准化”。标准化是数字化的基础，总部共享中心组织上百家所属单位，梳理、分析、合并相似的业务场景，将共享系统优化至最佳状态。系统完成上线后，预计将节约至少两成的人力成本，质量和效率双提高，释放出来的人力资源将投入其他更有价值的工作。

5.2 联通数据孤岛，发挥数字价值

以各项财务基础数据为线索，财务共享服务系统由资金系统、报账系统、影像系统、运维系统、增值税系统、会计档案系统6大系统与SAP核算系统、报表系统2大系统相串联，组成财务业务的闭环。目前，财务共享核心系统已建立和18个系统之间的深度互联，涉及系统接口40多个，集成链路100多个。数据在这些系统之间流动，并建立互信、互认的关系，实现数出同源，为实现用数字说话、支持管理决策打下坚实的基础。

5.3 对标世界一流，加速数字化进程

中国海油的财务共享，在稳步建设和推广的过程中，已初步显现出效果。2020年12月15日，中国海油能源经济研究院正式成立，作为中国海油二级单位，在设立下级单位和机构时，充分利用财务共享中心的资源和力量，最终只新增4名财务人员。这得益于高度集中统一的财务共享模式，在业务拓展中快速复制粘贴非常方便，从而实现降本增效提质的多重目标。中国海油科技信息部经理任芳介绍说：“我们努力寻找新技术和自身业务的契合点，以此促进新技术发挥更大的作用。”

5.4 提升税务管理，创造财务价值

税务管理工作贯穿于企业经营管理的全过程。财务共享服务中心的建立，对规范企业涉税业务流程、提升税务管理工作效率等均具有重要作用；而通过一键对账功能，增值税税会差异核对效率也得到了极大提升。另外，财务共享服务中心通过与百旺、航信两家国内税控盘服务商的合作，将开发电商平台集成到财务共享平台中。客户线上结算信息由销售部门处理后传递到增值税管理模块，税务管理人员接收确认后可直接开具增值税发票，突破了传统线下开票的限制。

6.结语

通过学习德勤财务机器人的做法，目前，中国海油已开发70多个财务共享流程自动化机器人。从财务共享中心到数据价值创造中心，再到数智化共享中心，财务共享服务正在成为一个根植基础、集中蓄能、统一释能的智能化系统。今后，财务共享建设也将全力配合集团公司海油云平台的“四个统一”发展思路，即统一规划、统一标准、统一建设、统一管理，为推动中国海油建成具有中国特色的国际一流能源公司贡献更多价值。