基于数字化与财务共享的集团财务管控分析

◆康敏/武汉二零四九集团

在内外部环境的滋养和市场机制的锻造下，企业的规模不断壮大，实力日益增强，大量具有较强市场控制力和影响力的企业集团应运而生，成为举足轻重的主体力量。随着数字技术的迅猛发展及企业应用场景的日渐丰富，企业数字化转型如火如荼，这种转型也深度嵌入企业财务管理活动之中，给企业财务管理职能带来了全新的机遇与挑战，也提出了全新要求。基于此，顺应新形势，推进传统财务管理模式转型，实现提质增效，成为当前企业尤其是企业集团战略制定与实施的重要出发点与落脚点。

一、财务数字化与财务共享理论内涵

（一）财务数字化

从本质上说，财务数字化是财务管理与数字化融合的产物。Gartner公司和DBT（由思科与瑞士洛桑国际管理发展学院共同发起成立）对数字化的定义是：为运用全数字化技术构建新的商业模式实现组织变革，进而提高业务绩效，并提供创造收入和价值的新机会，它是转向数字业务的过程。根据这一界定，财务数字化可以定义为：为了更好地理解和融合业务、支持管理、辅助经营和优化决策，运用现代信息技术等手段对财务数据进行统计、记录、储存、融合和分析，从根本上重建财务组织，重塑业务流程的企业变革活动过程。财务数字化是通过运用“大智移云物区”等数字技术实现原有财务职能业务从线下到线上的转换，提升业务流程自动化程度和数据采集与分析处理效率。

财务数字化具有三个典型特征：一是全新思维模式，即从传统的流程驱动转变为数据驱动、用户驱动及价值驱动；二是数字技术赋能，即财务部门为业务部门提供更多实时智能化决策支持，同时财务职能也充分赋能给财务人员及其他业务人员，实现企业从数据管控到价值赋能的跃升；三是组织迭代升级，即数字技术打破传统科层制企业内部各层级之间的信息壁垒，智能化、平台化、开放式的财务模式将会给企业财务提供更多支撑。

（二）财务共享

财务共享源于20世纪80年代福特公司实施的财务管理实践，自产生以来受到了学术界和实践界的密切关注。Gospel将共享服务定义为：将重复性、常规性的工作交由特定的内部机构来处理，并提供一定程度的标准化、流程化自助服务，而这不同于业务外包。在此基础上，Ian P.Herberta等提出了管理会计共享的概念，即将各业务部常规成本控制活动交给更系统化的中心，由其对基本的款项收支、工资结算、业务报销等进行集中控制与管理。Janssen、Ian P.Herberta及J.Strikwerda等学者对财务共享的类型及财务共享与其他财务活动模式的区别进行了探讨，重点论述了财务共享的特点与优势。

综合国内外关于财务共享的研究观点，可以将财务共享界定为：将常规支持性财务活动分离，并重新进行标准化整合建设，通过共享方式使财务工作者摆脱琐碎的财务事务，将精力更多地聚焦于核心业务上的财务管理模式。作为一种新的财务管理模式，财务共享具有过程合并、服务导向、顾客内部化、竞争外部化及标准化等基本特征。财务共享具有诸多功能优势，包括降低财务活动成本、改善财务服务质量、强化核心业务能力、提高财务监管水平、增强财务创新能力及降低财务风险等。

二、数字化与财务共享对集团企业财务管控的挑战

数字化技术极大地赋能企业传统财务职能，全面优化了企业财务职能体系和模式，显著提升了企业财务活动绩效，同时，财务共享为企业进行财务集中管控提供了行动逻辑和组织保障，弥补了财务分散运行和管控的不足，但财务数字化的深入推进和财务共享模式的不断演进，给集团企业财务管控也造成了前所未有的冲击，给集团企业财务管控以及综合管理带来了挑战。

（一）财务管控核心功能和任务转变

伴随数字化技术的逐步发展演化，企业财务管理经历了几个阶段的发展和转型，分别是：在单机阶段，以单机版的会计电算化为主；在互联网时代，企业财务以集团财务为重点，支撑企业集团规模化经营和集团管控；到了“大（大数据）”“智（智能化）”“移（移动终端）”“云（云计算）”时代，集团财务管理模式和工作重心发生革命性变革，财务管控与大数据、智能化、移动终端和云计算等新兴数字化技术进行了深度融合。这种由数字化技术进步带来的财务管理模式的变革，使得传统的企业财务管理流程发生了变革、传统财务职能发生了转型。当前处于人工智能快速发展和应用阶段，智能财务成为财务管理的新形态，在大数据、人工智能技术在企业中的应用场景不断丰富的背景下，各类数字化技术融入企业财务管理的日常工作中，推进企业财务的核心内容逐步超越财务本身而向管理转变。这一转变对集团企业财务管控的价值理念和功能模式等都提出了更高层次的要求。

（二）企业管理价值逻辑和目标颠覆

从根本上说，企业管理的逻辑和目标是价值创造与分享，即企业通过生产经营活动创造价值并与利益相关者共享。作为企业管理的一部分，企业财务管理也遵循这一逻辑和目标原则。然而，在数字化技术冲击和财务共享模式下，企业财务管理更加注重流程规范与效率优先，突出企业的个性化，打破了传统环境下企业重视规范化和标准化的惯例，这就使得在新的环境下，企业必须在数字化技术和互联网支撑下寻求用户感知与财务共享组织优化之间新的平衡点。传统企业财务管理模式强调抽取式的标准化服务模式，对流程标准化和精细化要求较高，而财务数字化则是“颠覆性”的财务管理创新，属于破坏性创新，这种“破坏”与传统标准化、固定化的模式如何实现平衡，即这种财务管理模式创新如何兼顾创新的破坏性与标准化效率，也是财务数字化与财务共享面临的重要挑战。此外，在财务数字化和财务共享模式下，支撑集团企业财务管控的组织结构如何调整，不同层级和部门员工如何协调集团财务管理业务整合性与灵活性之间的关系，如何塑造与财务数字化和财务共享理念及实践相适应的集团企业文化等，都是集团企业财务管控遇到的新问题。

（三）财务管控人员能力和素质欠缺

企业通过实施财务数字化和财务共享转型，发展适合自身的财务模式，可以显著提高财务管理的安全性、实效性和精准性，增强企业市场竞争力。但与此同时，这种转型收益也意味着高标准和高要求，对企业财务管理部门及财务管理人员提出了更高的能力和素质要求。如前所述，数字化和财务共享背景下的企业财务管理大大拓展了传统财务管理的职能，传统的记账、算账、报账等财务管理职能逐渐向公司治理、内部控制、投融资决策、价值链管理、战略规划等方面拓展，必然要求财务人员具备战略管理思维、财务理论知识、实践管理经验等基本能力和素质，同时也要具备互联网、税务、法务等方面的专业知识，并能灵活适应新的工作模式、要求。财务人员必须转变思维方式，深入思考并努力为企业提供准确、规范、标准的服务，利用数字化技术和共享平台为企业开拓新业务，创造更多新价值。

（四）企业顾客导向和财务人员身份认同弱化

财务数字化和财务共享的核心目标是以财务管理的内部顾客为对象，为其提供优质服务和良好体验，更好满足顾客需求是财务数字化和财务共享转型的终极目标。然而，在实践中，财务数字化和财务共享顾客导向却备受质疑。一方面，受传统金字塔科层等级结构影响，企业往往是供给导向，需求导向或顾客导向并不显著，企业内部财务管理相关决策和分配方案，较少是由客户有需求引发企业供给；另一方面，企业员工普遍认为财务共享中心更多地是决策中心而非顾客服务中心，更多地是按照上层政策要求来设定服务标准而不是根据一线员工的需求来设定。此外，在财务数字化和财务共享转型背景下，常规性、重复性财务活动强化了财务管理人员的服务性、辅助性、技术含量低等形象色彩，导致财务从业人员的职业认同感不高。上述情况容易导致财务部门员工在工作中的职业倦怠，严重降低工作满意度和工作绩效，最终影响集团企业的整体效能。

三、基于数字化与财务共享的集团企业财务管控优化路径

数字化技术的持续发展和日益广泛应用，推动企业外部环境产生剧烈变化，企业商业模式快速迭代升级，企业关键财务信息尤其是交易数据呈现出日益复杂、大量及时效性的特点，这对集团企业财务共享模式也提出了全新要求。同时，企业财务数据体系化趋势日渐突出，财务数字化与财务共享的融合驱动集团企业直接从业务系统采集前端数据，并根据管理需求获取和筛选数据生成管理会计报表，使得集团企业财务数据更加精准反映业务本质内容（如图1），为业务提供更有价值的指导作用。

图1 企业财务管理转型升级途径

当前，集团企业财务数字化和财务共享呈现出一些新的发展趋势，主要表现为：一是服务价值体系转变，强化信息价值提取，聚焦集团企业财务管控能力提升；二是财务数据与接口标准化水平提高，流程和制度线上化制定和执行，打破了企业跨职能数据孤岛，推动经营信息充分共享；三是企业系统功能和建设更趋整合化、轻量化和模块化。集团企业在数字化与财务共享融合趋势下，必须重新思考财务职能活动内容和流程，重塑财务管控模式，全面提升财务效能。

（一）构建和完善端到端财务流程管理平台

财务数字化转型需要理顺和重构企业财务活动流程与审批节点，并运用信息化技术建立财务共享服务中心，将企业的制度与流程内嵌于入共享中心。因此，集团企业财务共享服务中心的流程管理，不再局限于针对企业内部流程或向前延伸至各业务端口形成数据的集合点，更需要在充分考虑数字化技术驱动下，推动数据成为驱动财务共享服务中心运行的基础和核心要素。基于此，集团财务管控数字化和财务共享转型首先需要打造端到端的流程管理能力，在理顺和重塑各项业务流程的基础上，全面提升流程平台功能，为更好实施集团企业财务战略提供组织保障。

（二）建立科学合理的财务数字化和财务共享机制

财务数字化和财务共享的实现，除了基础的数字信息化技术和硬件支撑之外，还必须建立科学合理的配套运行机制。一方面，必须打破集团企业原有的财务管理体制和权责关系，建立与数字化和财务共享要求相适应的财务制度和财务准则，并通过固化特定的审批流程实现对相关制度的遵守与授权分权；另一方面，要充分尊重财务数字化和财务共享制度规则的时变性与继承性，不断通过系统迭代与模块完善塑造更加科学合理的集团财务管控机制体系。值得注意的是，为了确保财务数字化和财务共享运行机制顺畅运行，相关制度的制定还必须与相应应用场景结合，突出灵活高效的特征。

（三）丰富拓展财务共享数字化应用场景

现代数字化转型实践表明，数字化技术优势和功能的发挥，在很大程度上取决于其应用场景的广度和深度。财务数字化和财务共享的融合，为集团企业财务数字化转型提供了更加丰富的应用场景。因此，在集团企业财务管控实践中，应从流程规划、组织设计、资源配置、权责分配及信息处理等方面进一步丰富和拓展数字化应用场景，为财务数字化转型提供实践基础和检验机会。在这一过程中，集团企业应针对不同阶段各种技术的特点和优势，实现财务数字化与财务共享实践的有机结合，精准识别并靶向消除自身业务中的痛点，增强财务数字化与财务共享深度融合的综合效能。

（四）加快培养高水平数智化财务管理人才

作为一种技术驱动的企业管理模式变革，财务数字化与财务共享融合发展，离不开高水平财务管理人才的支撑，包括业务财务人员、共享财务人员和战略财务人员等。不仅需要掌握现代数字化技术和工具的专业财务人员，更需要具有战略思维和前瞻视野的高端管理人才（如图2）。一方面，集团企业应提高财务人员聘用标准，加强对财务人员专业能力的培训，组建和锻造与财务数字化和财务共享需求相匹配的高效能财务工作团队；另一方面，加快提升高层管理者数字化素养和财务共享思维能力，大力推动其战略管理能力和前瞻性思维水平升级。同时，通过组织变革、文化建设和激励机制调整，充分激发集团企业财务管理人员工作的积极性和创造性，为财务数字化和财务共享深度融合发展注入强大动力，促进企业持续健康发展。

图2 集团企业财务管控人才能力

此外，数字经济时代的显著特征是组织边界越来越模糊，用户价值导向成为企业的典型变革驱动力量。因此，集团企业进行数字化财务体系变革及推行财务共享过程中，必须充分考虑原有职能型组织架构的承载力及其未来适用性，开展充分的创新驱动压力测试，在综合评估的基础上优化组织架构，打造精干高效组织。

总之，数字化技术快速发展和广泛应用是集团企业财务管理面临的全新情境，对集团企业财务管理变革及企业治理提出了新的要求和挑战，全面审视和积极应对挑战，加快推进财务数字化与财务共享深度融合，是数字化时代集团企业改进财务管控的必由之路。

[图片新闻] TUPIANXINWEN

石首市审计局在对东升镇中心镇区桥北街道路改扩建工程竣工决算审计中，以居民反映的“路面高出房基，雨水倒灌”等问题为导向，重点审查项目设计变更管理，找准问题症结。图为审计人员对路面随机钻芯取样。

（朱凡宇 郭远东 李芹 摄影报道）