全面预算管理在石油企业中的问题探索与对策研究

陈 勇

(中石化胜利石油工程有限公司 井下作业公司，山东 东营 257077)

1 石油企业全面预算管理现状

1.1 组织体系

目前，我国各油田公司全面预算管理组织体系由总公司和集团下属的各级子公司两级构成，形成了两个层次的管理组织，以此进行对接。文章由四个部分组成，包括预算决策机构、预算编制机构、预算执行机构和预算考核部门，各个机构是相互联系的有机整体。

1.2 预算编制

油田行业预算编制遵循“自上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”原则。通常由集团公司的全面预算管理委员会从九月初开始筹备下一年的预算编制工作，根据本年度的利润实现情况以及对未来生产经营形势的预测，确定下一年的战略目标，提交公司有关职能部门讨论通过后，初步确定下一年的利润预算指标；有关职能部门根据生产实际情况统筹优化平衡，形成整体预算建议方案，报送给集团公司预算委员会，由其进行审核调整；年末，管理当局在审查、汇总所属企业预算报告的基础上，编制公司整体预算报告，上报给集团公司。

1.3 预算执行

预算执行是全面预算管理的重要组成部分，即各部门根据下达的任务和指标把预算由计划变为现实，通常由职能部门和基层单位来完成，要求下一级预算单位必须严格服从上一级预算单位的要求。由于油田行业的特殊性，集团公司下属的控股公司众多，涉及的业务繁多，生产区域分散，受限于距离和空间，上层管理者无法直接对所有子公司预算的执行情况进行监控，通常委托财务部负责推进预算工作。

1.4 预算控制

各石油公司将预算作为组织生产活动的基本依据，通过事前计划和事后考核加强预算过程的监督和控制，推动预算目标实现，进而逐步实现公司的战略目标。事先计划体现在各预算责任主体统筹分析预测各项生产经营和投资活动投入产出情况，从而编制预算，确保各项活动按照预定计划开展。事后考核主要由预算考核部门负责，重点关注成本费用的支出以及货币资金收支业务完成情况，对于预算执行中出现的偏差，及时分析差异原因，然后与相关人员沟通。

1.5 预算考核

各石油公司按照责权对等原则建立了以效益为中心的预算执行结果考核责任体系，基本形成了两个层次的预算考核体系，公司考核所属企业，所属企业考核其下级单位。

2 现阶段石油企业全面预算管理存在的问题

全面预算管理在我国石油行业改革实践中成为各石油公司重要的管理工具，在提高管理效率、优化资源配置等方面取得了一定的成效，但也逐渐暴露出问题。

2.1 预算编制不完备

各油田公司将增量预算法作为主要的预算编制方法，该方法以基期成本费用为参考，工作量比较小，但隐含了一个假定，即公司上期业务活动是合理必要的，不需要进行调整。然而，受油田开发环境的影响，某些作业项目本期不一定发生，以过去的成本水平为基础编制，实际上就是默认过去发生的全部支出合理，因循沿袭下去可能造成资源浪费以及开支不合理，所以，增量预算法不尽科学。

2.2 预算内容不全面

目前，该行业预算编制形成了以业务预算、财务预算和资本预算为框架的内容体系。在业务预算和财务预算中尤其偏重油气的效益成本费用，使得预算内容大部分与企业的日常经营活动相关，对筹资预算、现金预算等内容不够重视。主要是因为大多数石油开采公司采用的是以利润为导向的预算管理模式，所以在预算内容上存在偏重和误区。事实上，筹资、投资与生产运营之间是紧密联系的。筹资预算可以事先提供资金支持，在此基础上，投资和生产经营以筹资预算为底线开展活动；投资预算为生产经营提供物质基础，石油企业开采和运输石油需要勘探设备和运输装置；业务预算为筹资和投资预算的编制提供依据，筹资和投资预算需要根据企业油气勘探、原油开采、油气运输、冶炼原油等成本来决定。

除此之外，预算考核重在考核财务指标，所以不少企业在编制预算时将利润作为价值导向。但是，随着国家大力提倡走生态文明、节能减排之路，提出“碳中和”，中国石油行业也顺应时代潮流，承担起社会责任，走低碳发展之路。因此，石油企业在做全面预算时，不仅要考虑生产性预算，还要考虑与社会责任相关的节能减排、安全环保等非生产性预算，从而实现可持续发展。

2.3 预算执行缺乏全员参与意识

受传统财务思想认知的局限性和渐近性以及制度流于形式两个因素的影响，油田公司预算执行多由财务人员和相关业务人员来完成。在执行预算时，各部门往往认为预算工作应由财务部负责处理各种数据、指标和报表，然而，在实际生产过程中各部门可能会出现利益冲突的情况，需要生产部门、采购部门、销售部门、人力资源管理部门等共同讨论协商解决，因此单单依靠财务部门推动预算执行是不现实的。另外，由于预算执行缺乏严格的监督和执行力度，使全面预算管理中的全面覆盖原则成为一种形式，造成各部门和基层员工的不积极、不重视，预算成为“纸上谈兵”，使预算成为只有管理人员才重视的问题，导致无法从源头上把好预算的执行关。

2.4 预算控制不到位

预算控制两难性问题往往会受到业务部门的争议。资金投入不足，可能无法按时完成作业开发项目；资金投入过多，可能超过事先确定的预算范围，造成成本费用大增，项目出现亏损。石油行业预算控制不到位主要是由于石油企业勘探开发油气需要经过多个流程，从地质勘探、钻井、采油、修井到增采、运输、加工到最终形成产成品，需要投入大量资金，因此油田企业成本控制难度较大。在预算控制方面，尽管从整体上看，石油行业预算控制体系初具雏形，制定了严格的能耗与物耗的预算标准，但是纵观预算执行过程以及预算执行结果，不难发现公司主要强调的是事后控制。诸如临近考核期，为了缩小与考核指标的差异，产量越高，成本压缩压力越大，这实际割裂了产量和成本的对应关系，同时缺少行之有效的控制手段。对预算执行过程中出现的偏差，基层人员无法把握偏差是否合理，只能在偏差发生时尽可能采取措施减少超支成本，然而方法不尽合理。

2.5 缺乏科学的考核方法和奖惩措施

石油企业主要存在两方面的预算考核问题。其一是缺乏科学的考核方法。由于各个公司在编制预算时是将利润作为价值参考，所以在使用关键业绩指标(KPI)对预算进行考核时，财务指标不可避免成为考核的重点指标，造成石油公司十分重视财务指标，过分关注短期利益而牺牲长期利益，比如培养和开发员工、开拓和维持客户关系等。为了改变各公司以业务绩效为核心的绩效评价体系，使预算考核更加科学合理，相对而言，平衡计分卡从四个维度作为切口对预算逐项考核，分析完成情况，在一定程度上可以弥补传统财务指标考核法的不足。其二是奖惩措施落实不到位。评价时，企业使用考核标准作为依据考核责任方和责任单位，将评价结果作为依据进行奖惩，但是，被考核方过于强调影响生产活动的客观因素，故意避免主观原因；考核方可能带有个人情感对被考核个体进行考核，在“有色眼镜”下做出评价；在考核结束后缺乏足够的激励机制，使得考核工作的作用没有充分发挥。

3 完善现阶段石油企业全面预算管理的对策

3.1 完善预算编制

各石油公司要结合自身生产发展情况，在预算编制中灵活融合增量预算法、滚动预算法和零基预算法。首先，结合中长期战略目标，做好预算间的衔接规划，在长期内确保预算的连续性和动态化；其次，实行“以月保季，以季保年”的滚动预算编制制度，将预算内容精细化、预算进度持续化；再次，采用零基预算法，在年初全面审查上年度每项支出的合理性，分析这些支出在本年度是否还有存在的合理性和必要性；最后，依据当年生产情况，将增量变动情况和成本原因结合分析，科学确定增量成本的变动范围。

3.2 拓展预算范围

针对目前石油企业预算内容主要以业务预算、财务预算和资本预算为主的现象，从管理者角度而言，除了将专项预算、现金预算等生产性预算囊括其中，还要考虑与社会责任相关的节能减排、安全环保等非生产性预算，体现出全面预算管理的全面性原则，同时也扩大了预算考核的内容，便于对下属公司进行科学考核。此外，全面预算还要考虑企业长期发展的战略目标，将两者有效结合起来。实现战略目标不是一蹴而就的，而是通过完成月度、季度和年度预算来实现的。由于月度和季度预算存在一定的短期行为，企业在编制预算时需统筹兼顾预算短期性和战略长期性，站在中长期预算的基础上规划年度预算，为石油公司可持续发展保驾护航。

3.3 落实全员参与预算

一方面，公司整体应当提高对全面预算管理的认识。全面预算管理的主体包括公司上下全体员工，全面预算管理的全员性不仅需要管理人员重视，还需要每一位员工参与，更需要基层员工重新界定全面预算管理的概念以及重要性。然而，很多管理人员认为思想层面的教育学习是没必要的，但员工思想上对全面预算管理认识不深刻，就不会直接或间接参与到预算流程中来。另一方面，公司应定期对基层员工进行教育培训，使全面预算管理和企业的生产运营融合一体，打好全面预算管理的根基，使每一名员工都认同全面预算管理的全员性理念。这样一来，每名员工高度参与预算执行，会推动部门之间相互协作沟通，进而实现预算执行全员参与的目的。

3.4 加强事中控制

为了加强预算管理的事中控制，实现预算的全过程控制，油田公司可以通过互联网平台以及大数据构建动态的全面预算控制体系，加强对油气成本重点费用(诸如材料和燃料费用、运输费用、井下作业费等)的事中控制。由油田公司各业务部门和基础单位根据生产经营情况和各自的成本费用指标设定本月预算的上限值，满足“本月初预算合计+本月预算增加数<本月预算上限值”，方可执行。对于预算执行过程中出现的差异，除了要及时调整分析外，还要定期实行预算执行情况通报制度。对于需要超额支出的作业项目，需要进行情况说明，由预算管理委员会批准。对每一笔资金支出，系统会自动根据业务性质归类至各预算项目，这样一来，每一笔支出都会有明确的记录，从而加强了预算执行过程中的事中控制。

3.5 落实预算考核和奖惩措施

设置独立的预算考核监督机构对考核过程及考核人和被考核人进行监督，确保考核公平、公正、合理；对考核人进行资质筛查，调查考核人和被考核人是否存在关联关系，实行回避制度；嘉奖预算完成情况优秀的员工和部门，增强员工的成就感和归属感，发挥榜样模范作用，从而激发公司上下执行预算的积极性；对于预算执行结果不佳的员工，及时进行沟通；对于年度任务指标未完成的员工，根据考核结果和工作完成情况的偏离程度落实惩罚措施，例如提出警告、扣除奖金、就地免职等，特别严重的与部门领导的任用挂钩。

4 结论

经过多年的改革和实践，石油企业的全面预算管理正逐步进行和完善，在一定程度上提升了企业的管理水平。针对目前石油企业在全面预算管理中存在的问题，企业应充分考虑自身的业务和管理特点，不断完善全面预算管理体系，采用科学的预算编制法进行预算编制，拓展预算的范围，将非生产性内容囊括其中，动员全体员工积极参与预算编制、执行和控制，加强预算的事中控制，实现全过程控制，科学合理地设置考核指标，完善预算考核体系，从而有效整合各类资源，逐步实现企业的战略目标，提升企业管理水平，为石油企业长期发展提供路径选择。