国家实验室人力资源管理及其对航天创新人才管理的启示

何姗、岳璐、郑梦迪、陈京、张琳 /北京空间机电研究所

国家实验室是国家科研机构的一种形式，是由国家资助的科学组织。二战之后，美国政府持续吸引并资助科研人员服务联邦政府战略目标与需求，大力推动组建了多个知名国家实验室，带动了世界范围内国家实验室的快速发展。几十年间，国家实验室带来了信息化革命等多项颠覆性技术变革，逐渐成为国家创新体系的重要组成部分。优秀创新人才的汇聚与培养，使国家实验室获得了科技创新的源源动力，充分体现出了“人本”的管理理念。

目前，我国正处于科技创新蓬勃发展的大好时代，航天科技创新发展也进入了新时代，创新型人才是航天科技各项事业发展的根本与核心。作为创新人才高度聚集的特殊机构，国家实验室在人力资源管理方面的特点与经验，将为处于互联网信息化、智能化时代发展浪潮中的航天创新人才管理带来有益的启发。

笔者在分析国外典型国家实验室人力资源管理特点与发展趋势的基础上，结合航天企业特点提出我国航天科技创新人才管理的建议，以期为新时代转型中的航天科技企业创新人才管理提供借鉴。

一、典型国家实验室人力资源管理分析

创新人才是一类特殊的人力资源，其特点是具有创新精神和创新能力。国家实验室作为世界科技创新领域内最重要的主体之一，是优秀创新人才的聚集地，应将其视为宝贵的资源进行管理，以促进创新成果的产出与应用。综合考虑实验室创新能力、管理特点、学科领域等因素，笔者选取美国喷气推进实验室（JPL）、美国劳伦斯伯克利国家实验室（LBNL）作为典型案例进行分析。其中，JPL是美国国家航空航天局（NASA）下属的最重要的实验室，实验室的最初研究对象为火箭，是世界空间科学与技术的发祥地；LBNL是美国能源部下属的实验室，其规模、经费以及科研能力在能源部实验室中处于平均水平，研究方向经过不断的调整和精炼，“军转民”的角色转换基本完成。

1. JPL

JPL的组织架构与人员构成，如图1所示。

图1 JPL组织架构

JPL主要设置以下三类组织。

/根据项目设立的临时性组织，有明确的执行期限，当项目结束时立即关闭。职责包括与投资者对接、任务指导、资金/任务组织责任以及确保安全与任务成功。负责人通常为资历较高、技术全面的项目经理与项目科学家，工作任务为项目管理、项目研究指导。

常设组织，职责包括完成项目工作、技术指导、系统合同监督、核心竞争力技能/员工培养；是JPL中支撑各类项目实施的主要部门，包括工程师、科学家，以及博士后和在读研究生；人数达到JPL总人数的一半。

常设组织，职责包括人力资源、财务运营、合同管理与收购、设施/后勤、商务系统、其他商务功能等。

技术和商务类的常设组织最小单元为组，完成相似任务或特定学科的工作，采取面向人的管理模式，但其中人员加入到一个项目任务中时，则成为一个矩阵式的管理架构。

一是矩阵式管理与考核。JPL的技术类常设部门和各个计划/项目办公室之间是矩阵关系。JPL的“工程与科学部” 人员包含工程技术人员和科研人员。由若干个不同的学科中心组成，下设研究室和学科小组。每个研究室、中心均设经理和副经理各1名，主要职责为人员管理。每位员工在项目研究工作中发挥最佳作用，其各个单元组成了矩阵中的行，其他管理项目与经费的5个临时部门形成了矩阵的列。当办公室的负责人或其他的首席科学家争取到项目后，通过“工程与科学部”找到适合的科研与工程技术人员，与这些员工所在研究室的经理商洽用人具体细节。项目结束后，科研与工程技术人员需返回“工程与科学部”等待其他项目。采用这种矩阵式的管理机制，流动资源是员工，让员工的技术跟随项目达到完美的结合，可以保证每个技术人员能在合适的位置上发挥最佳的作用，达到最好的效果。

每年年底，员工需要请几位相关的项目经理对个人工作给予评价，组长最终给出综合评价，评价结果与第2年的工资涨幅相关，形成正向激励，即人员的工资与岗位有关，与参与的项目没有直接关系。针对科学家和工程技术人员2类人员不同的分工，考核的标准也有所差异。科学家主要将期刊论文、研究基础理论方面、自然科学新发现、新型传感器或航天器设计作为考核指标和依据，工程技术人员则将在传感器、航天器工程的实现、运行维护以及成功发射与运行作为考核指标和依据。

二是岗位类别与流动。JPL引入美国大学中广泛采用的任职年限制。在获得终身职位之前，需要经过长期的任职年限序列期，任职年限序列期结束后，如果尚未获得终身职位，将被机构解雇。根据任职序列，JPL的科研人员包括：核心人员，即终身职位，不仅可以获得较好福利待遇（由加州理工大学提供），还可以获得较高的退休金；一般人员，基本不会被裁员；合同人员，根据项目需要聘用，平时工资高，但项目结束或项目经费较少时可能被裁员。晋职与考核息息相关，一般任职时间满足5年以后可提出晋职申请，并提交自我评估报告，可否晋职由与申请晋职者相关的项目负责人和上级主管部门联合决定。

人员工资的起薪基本根据所学专业、学位、毕业学校等给出市场同一水平薪酬，如从外部聘请的高层次人员可直接进入计划/项目办公室。

2. LBNL

LBNL的一是组织架构如图2所示。

图2 LBNL组织架构

组织机构基本分为管理、运营与科研三大板块，管理与运营为科研提供服务与支持。实验室主任主要负责实验室全面管理和运营，并设置了对实验室主任的内部审计、法律顾问、技术转移等机构；实验室副主任主要在运营模块负责实验室的设备设施、人力资源、信息服务和其它公共事务。在科研板块，按6个重点领域组织实验室的20个科学部门。秉承科学研究需要不同领域专业人员组成团队完成的理念，相互支撑与配合的部门集成为一个领域，并由该领域的负责人组织相关研究项目的工作，领域负责人同时为实验室副主任，具有较大的权限。

科研人员分为终身职与非终身职2个大类，终身职研究人员确定后不会发生变动，因此选拔严格，国会拨付专门经费，考评相对宽松。非终身职的研究人员由于没有专门的经费，主要采取“以项目养人”的方式，有比较严格的考核和评估机制，因此人员流动性大。在人员考核方面，LBNL对论文并不重视，更看重能力，获得国际性奖励、参与的国际性会议能直接体现同行认可度的成果在考核中占比较大。

实验室依托加州大学建在伯克利校区，与伯克利分校联系比较密切，其中在LBNL的研究人员兼任大学教授的超过200名，加州大学伯克利分校有近500名学生在LBNL开展研究工作，对LBNL的监督工作约20人负责能源部雇员。

兼职教授人员在LBNL工作，一方面保持了实验室与学校的紧密联系，另一方面可以招收相关领域优秀的研究生，指导研究生在潜心读书学习、了解学术前沿、掌握科研方法的同时参与到实验室的研究中，不但可以协助科研人员完成任务，而且研究生在毕业时双方可以进行双向选择。

此外，作为能源部下属的大型多项目实验室，掌管着国家许多重要科研设备和设施，每年会吸引上万人来到实验室，其中大多数是设备使用人和访问科学家，设备使用人主要是与实验室人员合作和研究的人，访问科学家主要为实验室与外界保持联系和沟通。

国家实验室在立足本国科技发展需求、创新文化的基础上，形成了一套独特的、行之有效的创新人才管理机制，同时也在顺应大的科技创新发展趋势，不断地进行自身的调整。一是对面向重大任务的科技创新活动而言，需要不同类别的创新人才共同承担（如科学类、工程类），合理配置创新人员构成比例，并对不同类别人员采用分类考核的机制，将有助于任务目标的达成。二是注重首席技术官／科学家、学科带头人的遴选工作，在明确其任务目标、评价标准及方式的基础上，给予充分的自主权，最大程度缩短管理链条，提高创新活动效率。三是通过制定人才管理制度，促使科研人员自愿投入科研工作，是创新人才管理的最佳途径；管理人员注重结果管理。管理人员推动创新工作前进的有效方式包括晋职、高薪或高福利、淘汰。四是以专职科研人员为主，以学术兼职、共享大型科研设备、设立共同研究项目等方式，吸引来自其他科研机构、高校、企业的优秀科研人员、博士后和研究生参与协同创新，辅助专职科研人员完成研究，促进交流开放与影响力生成。五是在探索性较强的基础研究领域，通过设置柔性的组织架构调整机制，灵活应对科学技术的快速发展、优化人才的配置与流动，保持组织的创新活力。

二、对我国航天创新人才管理的启示

一是搭建实践教育平台，进一步提升航天影响力，加快创新人才成长。航天科技企业与高等院校建立合作关系，建立学生实习基地，为学生在校期间就开创良好的航天氛围和专业基础；建立社会实践基地，在增长相关知识的同时亲临航天现场、直面航天人、感受航天精神。理论和实践相结合，在学生时代开始培养航天创新能力，树立并大力宣传航天企业形象，扩大航天科技工作者的影响力，引进专业对口且具有工程经验的高校毕业生，缩短人才培养周期，快速适应并满足科研生产任务的需要。

二是给予强有力的激励措施是吸引人才的决定因素。创新人才的引进，要有选人用人的眼力和眼界，要有吸引人才的要素。创造集体认同感、平等融洽的工作环境、组织氛围，提供有前景的职业规划、职位晋升机会，提供良好的学习氛围和空间等措施都是有效的吸引方式。

对于已经从业的广大科研人员，为专职科研人员提供更多的培训充电及学术兼职机会，以促进产业界创新需求与学术界技术创新的双向交流；大力鼓励创新人才结合工作岗位需求开展岗位创新，确保创新人才自身的可持续发展，提高企业创新资源的自主更新能力。

三是制定具有“留人成人”的管理机制是创新工作前进的有效方式。航天是国家战略高技术行业，为保证服务国家战略需求的科学研究的持续、有效进行，薪酬待遇始终坚持向一线倾斜，向创新型科技骨干倾斜。建立重要人才终身制与年薪制，充分调动创新型人才的积极性和创造性。制定表彰奖励、专家队伍等管理办法，为贡献突出的科技骨干创造推荐领军人才、出国培训深造机会，使员工成为航天事业的继承者，激发出人才创新潜能，发挥最大优势为企业创造价值。

创新一直是我国航天事业发展的核心源动力。随着互联网信息化时代知识经济的迅猛发展，面对军民融合、商业航天等一系列航天创新发展的新机遇，只有充分认识到创新人才的特殊性和重要性，对这类特殊人力资源进行有针对性的、有效的管理，才能最大限度地激发组织的创新活力。国际先进的创新人才管理措施和政策可为我国航天创新人才管理提供有益的借鉴，在创新人才配置、人才激励、岗位创新、组织架构调整以及与企业发展相结合的管理重点等方面都有所启发。