新建医院：打好同质化这张牌——以复旦中山厦门医院为例，参看“同质化”管理样板

文/本刊记者 张晓利

复旦中山厦门医院以高位嫁接、“同质化”管理，让“原汁原味”的服务异地扎根，证明新建一所医院打造为国家区域医疗中心行得通，且走得稳。

新建一所医院，是建设国家区域医疗中心的3大输出模式之一。在首批国家区域医疗中心名单中，复旦大学附属中山医院厦门医院（以下简称“复旦中山厦门医院”）是新建医院的典型代表之一。

该院已用事实证明，这一模式行得通、且走得稳。从2017年8月试运行、2018年1月正式开业至今，5年来，复旦中山厦门医院通过创新的“同质化”管理，很好地实现了优质医疗资源和先进管理经验的扩容下沉，为当地百姓送去了“原汁原味”的服务。

应需求而生

“复旦中山厦门医院是一所承载着多方希望、应需求而生的医院。”复旦大学附属中山医院副院长，复旦中山厦门医院党委书记、执行院长顾建英称。作为参与复旦中山厦门医院建设及发展的亲历者，顾建英有着深刻的感悟。

她告诉《中国医院院长》：“厦门经济发展非常好，拥有的三级综合性医院和三级专科医院数量并不少，但当地百姓罹患疑难重症需要救治，大量患者还是会选择前往省会福州或上海等医疗水平较高的大城市求医。其中的原因就是优质医疗资源相对不足。当初，厦门市政府就是想解决这一不少地市都共同面临的困局。”

于是，2014年8月，厦门市政府和复旦大学通过协商，就共建复旦中山厦门医院签署“市校合作”协议，由复旦大学附属中山医院全面运营管理。“这种合作方式，本身就颇具开创性。”

随后，2015年9月，复旦中山厦门医院项目正式动工；2017年8月，复旦中山厦门医院投入试运营；2018年1月，复旦中山厦门医院全面开诊。“双方都希望这所医院可以让当地及周边地区老百姓在‘家门口’就能享受到国内顶尖优质医疗资源和服务。”

但是，当时也有很多不容忽视的客观现实。如，复旦中山厦门医院是复旦中山医院建院以来，第一次跨省异地办医，而且在当地无依托医院支撑。

“我们当时无先例可借鉴遵循，不管在人才派驻、行政管理，还是在信息化互联互通建设，包括如何与当地政策相融合等方方面面，都有压力，都是挑战，都需要我们去开拓、去创新、去探索。”顾建英坦言。

当然，也有重要利好：一方面，当地政府支持力度大，积极落实土地、规划等建设条件，并给予后续发展相关政策支持等；另一方面，新建的厦门医院与输出医院复旦大学附属中山医院一脉相承，与总部一体化建设，能很好地把复旦大学附属中山医院的管理理念和先进诊疗技术和能力充分应用好。

从图1中可以看出,随着温度的升高,平衡含水率略有下降;随着水活度的增大,平衡含水率也增大,但其增大值明显大于随温度升高所产生的减小值。这充分说明,水活度比温度对平衡含水率有更大的影响作用。同时，在金银花吸湿的过程中,在水活度大于85%的范围内,金银花的平衡水分有大幅度的增加。

复旦大学附属中山医院厦门医院国家区域医疗中心揭牌仪式。

一切同质化管理

在无先例可借鉴遵循的情况下，一家全新的医院该如何在短时间里精准补齐厦门、福建地区医疗短板，甚至尽快建成国家区域医疗中心呢？

对厦门医院而言，选择站在复旦大学附属中山医院这位“巨人”的肩膀上借力腾飞，探索出一条独具特色的“复旦中山厦门”建设模式。“在医院创建之处，我们便开始谋划如何充分应用复旦大学附属中山医院国家医疗队‘排头兵’的优势。”顾建英称，“同质化管理是我们选择的路径。”

何为同质化管理？是将复旦大学附属中山医院从运营、人才、临床、管理等各方面的工作，完完整整地“落地”到复旦中山厦门医院，不但要建章立制，还要确保所有的管理制度和流程始终保持“复旦中山”标准。

其中，不得不提及的便是“一体化”垂直管理：一是厦门医院院长由上海总部院长樊嘉院士兼任，党委书记、执行院长由上海总部副院长顾建英兼任。二是临床业务科室实行“双主任”制，即上海总部各学科主任同时兼任厦门分院相应科主任，对两地科室进行一体化管理；科室执行主任由上海总部学科副主任或专家骨干担任并长期驻厦。三是行政职能部门实行“垂直”管理，即上海总部行政职能部门负责人为厦门医院相应职能部门的第一负责人。

“管理的同质化，是各方面同质化的前提。”顾建英认为。同时，在医疗质量管理方面，厦门医院的核心制度均是在上海总部制度的基础上，结合当地实际情况修订并实施；同时将总部优势医疗业务落地并扎根厦门，如，建设内镜诊疗、介入手术、危急重症3大平台，重点开展心血管、肺、肝、胃、肠、肾等重要脏器疾病的诊治，打造优势学科群，持续不断地将新技术、新项目引入厦门。

“无论是医疗水平、诊疗规范，还是工作流程、应急预案等医院核心管理，厦门医院与上海总部保持‘复旦中山标准’，而且在平移的基础上逐步完善和修正。”顾建英表示。

当然，同质化管理，并非想象的那么简单，毕竟涉及的方方面面众多。尤其是，对于直线相隔800余公里的沪厦两院，更是颇具难度。为此，厦门医院充分借助信息化手段，不仅大大提升了医疗资源的流通效率，也为实现同质化管理提供了绝佳路径。

具体而言，沪厦两院实行信息一体化建设，做到HIS系统无缝衔接，并且开通了两条沪厦直通专线，确保两地数据高速互通兼容及信息安全，“两地患者的医学信息可互联共享、实时调阅”。为了更好地诊疗疑难重症，沪厦两院还搭建了沪厦信息诊疗平台，实现信息互联互通，常态化开设了远程视频门诊、远程MDT会诊、远程查房、教学等，让优质医疗资源更广地辐射基层百姓，同时通过大数据管理进一步助力医院医、教、研及管理水平提升。

大手笔引才育才

业界熟知，新建医院，人才更是重中之重。复旦中山厦门医院立志要在厦门打造一支“带不走”的高水平医疗人才队伍，这也是国家区域医疗中心建设的最终目标。

为此，医院一方面通过双主任制、名医工作室、执行主任/副主任常驻、高年资主治医生组建医疗队赴厦等多种模式，柔性引进总部高层次人才，同时对不同层级的医务人员进行分类管理。如，上海总部各学科“双主任”每月至少赴厦1次开展工作；樊嘉及葛均波两位院士领衔的15个名医工作室，其团队专家成员每周轮流到厦门医院看诊手术、教学查房，了解科室运作情况并指导解决实际工作中存在的问题。

1 复旦中山厦门医院党委书记、执行院长顾建英在厦参与义诊活动，为现场市民提供健康咨询服务。

2 复旦中山厦门医院“同质化”引入上海总部多学科综合诊疗MDT模式，对疑难复杂病例常态化开展多学科联合诊疗。

当然，上海总部还派出了约120名各学科专家、骨干常驻厦门医院，确保日常医疗工作水准；同时每半年一批，向厦门医院派出驻厦医疗队，补充高年资主治医生队伍。“譬如现在，就有约200多名上海总部资深专家、骨干，以及中级职称以上的医师及护理人员常驻厦门医院。”顾建英称，这些制度的坚决落实，确保了复旦大学附属中山医院的“精气神”被完整地“带”到复旦中山厦门医院的日常工作中。

除上海总部派驻厦门医院的人员外，厦门编制人员均由医院自主招聘，“这便有了招聘人才的培养问题”。

复旦中山厦门医院要求大部分医护技及行政管理人员到上海总部接受培训，考核通过后才能返厦上岗。“目前，在上海总部接受培训的厦门编制员工就有近200名。”顾建英很是欣慰，人才队伍的不断充实，是一家全新医院走稳、走好、走快未来路的必备条件。

与此同时，一系列创新性的薪酬制度出台。

在厦门，凡是获批成立的名医工作室，每年能拿到政府给予的一定补助，且医院根据协议内容并依托专科建设成效的评估结果予以配套补助或奖励。同时，“双主任制”下的特聘主任也有补助，执行（副）主任及总部驻厦业务骨干在厦工作期间的具体薪酬标准原则上不低于总部同类岗位同期薪酬标准的130%。符合条件的总部派驻专家可以申报并享受厦门市各类人才政策待遇。厦门医院编制员工、在岗员工的薪酬待遇参考厦门市同类医院的水平确定。

无疑，这些“大手笔”的薪酬支持，缓解了新建医院人才不足的问题。

已原汁原味渗透

截至目前，复旦中山厦门医院已运行5年，随着“同质化”管理的深入开展，为创建中的复旦中山厦门医院注入了强劲动力。强劲动力之下，医院已累累硕果。

让顾建英欣慰的是，医院已逐渐成熟起来。目前，上海总部18个国家重点专科全方位落地厦门医院，已形成了以心脏血管、肝脏、呼吸系统、消化系统为主的特色医疗，且不少技术、理念都处于厦门领先地位，各学科不断稳定“塔尖”技术，开创了厦门、福建50多项“首例”；全面构建了多学科协作诊疗模式，为患者提供个体化、多学科、全方位的“一站式”精准医疗服务……

“上海总部所有能诊疗的病种，我们厦门医院完全可以诊疗，百姓再也不用辗转奔波，在‘家门口’就能看名医、看好病，享受到来自上海‘原汁原味’的高水平优质医疗服务。”顾建英笑言。

不难看出，在千里之外的厦门“从零开始”快速建设一家“缩小版”的复旦大学附属中山医院，已经由理想照进现实。

复旦中山厦门医院的创建，不仅自身行稳致远，而且盘活了厦门的医疗市场，优质医疗资源下沉带来的效应也逐渐显现出来了。据医院统计，目前复旦中山厦门医院的患者群体已覆盖福建全省，其中40%的患者来源于厦门以外的全国20多个省区市。与此同时，复旦中山厦门医院还与多家医院、社区卫生服务中心开展深层次合作，进一步推动优质医疗资源向厦门市外延伸，服务更广基层百姓，辐射闽西南乃至东南沿海一带地区。

谈及复旦中山厦门医院在探索建设国家区域医疗中心的过程，顾建英总结为“四个真”，地方政府真投入、输出医院真心干、建设成果真有效、当地百姓真获益。其中，沪厦“复旦中山人”的创新情怀和奉献精神弥足珍贵，为项目的成功创建贡献了智慧和力量。

一切还在继续，相信复旦中山厦门医院定将会有更多有价值的探索和成果呈现。