高质量发展预期下人力资源服务机构的竞争战略、商业生态和组织发展

□ 时 博

一、研究背景及意义

2021年11月，人力资源和社会保障部联合多部委发布了《关于推进新时代人力资源服务业高质量发展的意见》全面和深入地总结并展望中国人力资源服务业发展。意见强调，“十四五”新发展阶段，要以市场需求为导向，推动人力资源服务的管理、技术和产品创新，支持人力资源服务龙头企业做强做优，并加快培育一批聚焦主业、专精特新的中小型人力资源服务企业。

在此政策背景下，中国人力资源服务行业的可持续发展，进一步强调创新、协调、绿色、开放和共享的高质量发展预期，进而，行业整体的竞争格局、利益相关的商业生态以及服务机构的组织发展也将发生相应的变革。本文将聚焦于具备一定服务规模和范围的领先型企业，以及专注于特定细分市场的“专精特新”中小企业，从组织特征的差异性入手，研讨两类组织在新发展阶段的模式和路径差异，并在此基础上提出相应的规范性建议。

人力资源服务机构的竞争战略反映了组织对外部市场环境的判断和自我定位，决定了其如何利用组织现有资源基础和制度体系，来实现团队与组织的协同发展，保持与外部环境的适应能力。人力资源服务机构的商业生态体现了其与政策规制主体、客户组织和员工、供应商、人力资源服务产业园、科研机构，以及现有和潜在竞争同业的相互关系；其本质具有一定的经济属性和社会属性，既包含了组织对外部资源和市场份额的获取动机，也折射出其潜在的雇主责任、同业责任和社会责任。人力资源服务机构的组织发展从根本上反映了人作为最具活力的创新主体和生产要素，其中包括以企业家精神为代表的行业领军人才以及一定规模的行业从业者，其可持续发展有助于实现组织的竞争战略；同时，组织架构、流程和管理体系也构成了人力资源服务机构组织发展的重要内容，服务于组织外部竞争力的持续提升及与商业生态的协同发展。

综上所述，本研究的理论意义主要体现在将战略管理的一般性原则应用于中国人力资源服务机构的差异化竞争，引发更多关于行业发展规律、制度变革和商业模式创新的理论关注；相应地，其实践意义则集中反映在挖掘人力资源服务机构在高质量发展预期下的动力机制，有助于提升行业整体的社会影响力和外部竞争力，从而更好地参与全球化和多领域的产业链分工。

二、理论基础

人力资源服务机构的一般形态通常表现为基于特定制度和市场环境的中介组织，以及服务于用人组织和就业群体的供应商角色。[1]因此，其存在和发展的经济学逻辑从本质上体现在人力资源配置和开发的规模经济性、范围经济性以及交付弹性；其社会学逻辑则表现为有助于保障就业和人才发展、稳定企业内部劳动关系，以及平衡区域发展的社会公平性。

相应地，作为经营性人力资源服务机构，其发展动力、方向和路径一方面取决于特定的竞争战略，具体表现为服务一定数量客户组织和员工的规模比较优势，聚焦相关业态的范围比较优势，以及基于多元化用工服务的雇佣弹性；同时，也取决于服务机构所构建的商业生态，及其与相关生态主体之间服务、合作、竞争和协同等性质的关系构建。迈克尔·波特在竞争战略理论中提出的成本领先、差异化和市场聚焦三种基本形态，可以作为研判人力资源服务机构在高质量发展预期下竞争战略选择的理论基础。[2]同时，波特提出的行业竞争分析的五力模型，以及詹姆斯·穆尔提出的商业生态系统概念，可以从供应商、购买者、竞争同业等主体基础上进一步拓展和延伸，成为解释服务机构商业生态构建的理论基础。[3]

基于现阶段我国人力资源服务机构发展的实际，其组织特征可能体现在体制背景、商业模式、资源禀赋、成长周期以及架构流程等方面，相关类型服务机构在高质量发展预期下可能选择差异化的竞争战略、商业生态和组织发展路径。赫尔曼· 西蒙所提出的“隐形冠军”理论认为，中小规模的隐形冠军企业区别于大型集团化企业，在不具备规模和资源优势的前提下，前者往往通过战略聚焦、贴近客户需求、持续创新，以及依靠价值赋能而非价格战的策略，获得在细分市场中的占有率，以及技术和产品领先地位。[4]

三、竞争战略选择

以中智、上海外服和北京外服为代表的国有人力资源服务机构，分别成立于1987年、1984年和1979年，各自隶属于国务院国资委、上海市国资委和北京市国资委。从2008年至2021年已连续多年位列中国企业500 强，且排名从趋势上体现出逐年提升的态势。其当前的年度营收规模都超过1 000 亿元，服务客户企业数量平均在5 万家左右，服务员工规模平均接近300 万人，自有员工规模在3 000～5 000 人。从主营业务范围上看，三家机构普遍以人事代理、劳务派遣和劳动关系外包为核心业务，其营收占比基本体现在80%以上水平；同时，以招聘猎头服务、薪税外包、培训项目外包、劳动法律咨询以及职能和业务外包等为延伸增值业务。从组织架构和市场区位看，三家机构体现出显著的矩阵式集团化组织特征，集团总部集中分布在北京和上海，于2012年前后完成了面向全国的分支机构和服务网点布局。

综上类型分析，三家集团化企业具有显著的领先型人力资源服务机构特征，成立于改革开放初期，总部位于经济总量和人才聚集度较高的一线城市，以国有全资控股为体制背景，拥有具备显著市场竞争力和社会影响力的客户规模，公共服务与经营性业务相互补充，在此基础上形成了以区域市场和业务范围为导向的网络化组织结构，其集团化品牌有助于整合并提升组织内部资源使用效率。[5]

另外，“专精特新”中小人力资源服务机构在组织特征方面通常具备以下情形：成立于2012年以来在党和国家关于鼓励和引导创新创业、互联网+及跨界发展的政策激励下，总部既可能创立于北京等一线城市，也可能延伸到成都等较为活跃的新一线城市，通常由风险投资机构参股控股，创始人可能来自于同业机构及跨界行业，业务范围聚焦于以互联网化为基础的单一业态，如法大大在电子合同签领域、瑞人云在线上人力资源服务系统领域以及BOSS 直聘基于“直聘”模式的线上招聘服务领域等，其业务规模具有在细分市场中快速增长并获得较高市场占有率的发展趋势，基于此形成了以研发、产品、市场和交付为主导的扁平化组织架构，以及贴近目标客户的区位布局，在品牌塑造方面更加凸显其技术、功能及服务价值的客户认知。

由此可见，领先型人力资源服务机构具有显著的服务规模和范围比较优势，市场进入周期更长，在一定程度上具备与政策规制主体趋同的制度背景，能够通过服务标准、价格体系、全国人事代理总包、信息化建设投入，以及储备和培养一定规模人力资源服务从业者等手段，获得相对稳定的客户关系及同业竞争力，从而体现出相应的资源引领型竞争战略特征，具体的资源要素包括客户组织、就业群体、品牌价值、公共关系、固定资产、管理经验、市场渠道及服务数据等方面。

对于“专精特新”中小人力资源服务机构而言，复制领先型人力资源服务机构的业务范围、产品结构和服务标准等，无法使其具备必要的规模优势，并可能面临相应的价格和成本压力。与之相对，选择差异化的客户细分及业态聚焦，更加精益的组织架构和管理体系，以及周期性的技术和产品迭代，有助于贴近、挖掘和满足客户需求，从而形成此类机构的制度和商业模式引领战略。模式的开创、推广、革新和商业生态构建，将成为其扩大细分市场份额，深化社会责任担当的战略选择。

四、商业生态构建

基于我国现阶段的劳动力市场供求关系、人力资源服务产业发展成熟度和集中度、人才和就业促进政策，以及行业实践与理论研究的结合程度，人力资源服务行业的商业生态一般意义上可能包括公共及经营性人力资源服务机构、政策规制部门、人力资源服务产业园、关联行业供应商、高校等理论研究机构，以及用人组织和就业群体等方面。相应地，商业生态存在和发展的意义在于保障人力资源公共服务效能，优化人力资源服务资源的市场化配置，保持和增强产业发展活力，提升行业整体的社会责任，以及促进人力资源服务专业研究和科研成果转化。

（一）同业机构关系构建

对选择资源引领战略的领先型人力资源服务机构而言，其同业合作与竞争关系主要集中在跟随型和差异化同业机构两方面。其中，跟随型同业机构比较依赖于区域属地化的公共关系和客户关系，业务范围在人事代理和劳务派遣等方面体现出与领先型服务机构的一致性，然而在服务规模上处于相对劣势，因此其可能依附于领先型人力资源服务机构的市场渠道或交付终端。如中智、上海外服和北京外企在全国人事代理服务分包过程中，通常将异地外服机构整合进其网络化服务体系，通过接包方管理体系不断优化异地外服机构的服务质量，并主导对于异地外服机构的委托价格调整机制。另外，差异化同业机构既可能包含“专精特新”中小人力资源服务机构，又可能涉及来自金融和电商等行业机构的混业竞争，如平安好福利、招商银行薪福通及美团旗下的馒头直聘等。此类机构一般聚焦于细分客户群体，且专注于人事代理和劳务派遣等业务以外的单一人力资源服务业态，具备相应的技术和产品开发优势，但客户关系基础在短期内相对薄弱，运营管理经验有所欠缺。因此，领先型人力资源服务机构通常依靠于现有客户关系、市场渠道、服务平台和交付终端等资源基础，采取针对差异化同业机构的主导性供应商管理策略，或者排他性的复制策略。如上海外服等机构可能在市场竞争初期将电子合同签服务机构的产品和服务以外部采购的方式整合进现有的人事代理服务体系，而后逐渐选择自建方式将电子合同签服务标准化、模块化和流程化。综上所述，领先型人力资源服务机构在与同业机构的关系构建过程中，可能通过品牌赋能、价格主导、供应商管理，以及自主开发等方式，实现对跟随型和差异化同业机构的整合、控制和复制，从而拓展其资源基础，并加强同业机构对其的资源依赖性。

对选择模式引领战略的“专精特新”中小人力资源服务机构而言，同业关系主要集中在领先型人力资源服务机构，以及聚焦于相同单一业态的中小人力资源服务机构。一方面，“专精特新”中小人力资源服务机构在初创期通常需要有效的市场进入，快速积累一定规模的客户关系，以验证其商业模式的合理性，因此可能主动嵌入于领先型人力资源服务机构的业务范围、客户关系及服务流程，从而间接拓展细分市场份额。另一方面，随着创新商业模式的逐步完善，以及品牌认知的逐渐增强，“专精特新”中小人力资源服务机构开始寻求直接满足客户需求，通过周期性的技术、产品和服务升级来实现其与聚焦于相同单一业态同业机构的功能比较优势，从而进一步扩大细分市场占有率。由此可见，“专精特新”中小人力资源服务机构可能通过外部嵌入和自我迭代相结合的方式，与相关同业机构展开合作和竞争。

（二）公共关系构建

领先型人力资源服务机构通常的国有体制背景、公共服务与经营性业务的互补性、显著的客户规模，以及更加长期和稳健的市场存在，客观地决定了其在非正式用工和人事代理服务过程中的政策执行力，及相应的标准化和合规性水平。此类机构能够参与相关法规和政策的意见征询，如有关人才引进政策、劳务派遣暂行规定、灵活就业参与社保覆盖、人力资源服务产业园规划，以及人力资源服务行业职称评价体系建设等方面。因此，在公共关系构建方面体现出一定的规制辅助者特征。高质量发展预期下，领先型人力资源服务机构有助于推动劳动力资源的城镇化转移，协调区域发展不平衡矛盾，弱化相关产业调整可能带来的全社会结构性失业压力，同时也能够促进人力资源服务行业的自律发展，主动维护市场竞争秩序。

“专精特新”中小人力资源服务机构立足于产业跨界融合和创新模式引领，从根本上顺应了国家关于供给侧结构性改革和产业结构调整方向。然而，在技术和产品迭代过程中，其经济和社会合理性可能面临相应的不确定性，例如，如何保障客户组织及员工个人信息安全，以及如何保障劳动力供求双方的需求真实性等。因此，“专精特新”中小人力资源服务机构与公共关系主体之间可能体现出一定程度的规制引导者特征，其创新商业逻辑符合国家对行业的高质量发展预期，但也会导致相应的合规性制度约束。

（三）客户关系构建

领先型人力资源服务机构的资源引领战略和显著的服务规模，决定了其相对于客户组织在管理成本及雇佣弹性方面的比较优势，并形成一定程度的效率赋能，由此可能成为面向不同体制、区位和行业客户组织的共享人力资源服务中心，[6]以及面向多层次劳动力群体的社会保障和就业服务通道。同时，领先型人力资源服务机构在公共关系构建方面的规制辅助者角色，保证了其服务的公平性和规范性，从而形成面向客户组织和就业群体的合规驱动力，有助于企业和谐劳动关系的持续改善，以及劳动者就业质量的保障和提升。

“专精特新”中小人力资源服务机构聚焦于特定业态的模式引领战略，主观上决定了其针对目标客户的市场细分，如Boss 直聘专注于科技型中小企业以及更加互联网化的“90后”就业群体，法大大专注于以网络化渠道及门店式管理为组织形态的服务型或销售型企业。进而，此类机构通过技术、产品和服务的周期性迭代，以满足客户组织的进阶性及场景化需求，从而实现相应的有效性赋能。如瑞人云在2017—2021年经历了5 次产品升级，从最初服务于人力资源服务机构的基础性人事代理和劳务派遣操作，到集合客户关系管理、招聘及排班等多个子系统的人力资源服务全流程。再者，创新商业模式可以改变劳动力供求双方的认知和行为习惯，不断优化客户组织架构和管理流程，提升就业群体参与管理的实时性和自主性，从而产生相应的变革驱动力，客户组织及就业群体的活跃度和成长性因此受益。

（四）产研关系构建

人力资源服务行业实践关联于企业内部的人力资源管理实践，但内容更加丰富，主体更加多元，制度及市场环境的复杂性和不确定性也更加凸显，因此需要全面、系统和跨界的理论支撑，以判断实践发展的规律及趋势。因此，产研关系构建有助于深化人力资源服务专业理论，创建人力资源服务职业标准，培养人力资源服务专业人才，并实现相关学科的跨界融合及成果转化。

领先型人力资源服务机构在行业实践方面更加关注正式与非正式雇佣关系基于我国制度和市场环境的互动演化，以及全流程人力资源服务与企业内部人力资源管理之间的互补和替代性。其对政策和法规沿革过程的理解更加深入，市场进入周期更长，业务范围布局更加广泛，客户服务案例和数据更加丰富，组织内部的架构、团队、流程和标准相对成熟。因此，该类机构在行业内的标杆引领地位，能够形成人力资源服务行业最佳实践，并作为高等和职业院校的人力资源管理、劳动和社会保障、经济学、法学和社会学等专业向人力资源服务方向聚焦和深入的实证依据；进而，在课程体系开发、师资交流、人才培养及研究成果转化等方面实现行业发展与理论研究的互动。例如，自2007年开始，上海外服与北京大学人力资源开发与管理研究中心合作，连续多年推出《中国人力资源服务业白皮书》（2015年起更名为“蓝皮书”），动态地梳理和总结中国人力资源服务业的行业数据、最新法规和政策、发展趋势及模式比较。

“专精特新”中小人力资源服务机构在行业实践方面更加关注客户组织需求的分层和场景化，就业群体的身份特征、行为动机和选择偏好，人力资源服务产业与其他相关产业的跨界融合，以及互联网化、大数据应用和人工智能等对现有人力资源服务业态或产品的科技赋能。相应地，此类机构的创新商业模式客观上需要理论研究的有效支撑，进而参与推进相关科研成果转化，从而探索持续的技术和产品迭代。如Boss 直聘在2018年聘用具有国际化背景的计算科学专家，成立了职业科学实验室（英文简称CSL，career science lab），旨在研究面向企业及劳动者之间动态资源配置系统。

（五）供应商关系构建

人力资源服务行业细分业态的多样性和关联性，以及人力资源服务机构作为市场中介组织和服务提供商的双重定位，一定程度上决定了其供应商体系的开放性和权变性。就领先型人力资源服务机构而言，其客户关系可能分布于较为广泛的产业结构中，如教育、医疗、金融和消费品等，在向客户组织提供人事代理或劳务派遣等服务的同时，相关行业客户可能反向依赖于领先型人力资源服务机构的市场渠道资源，在员工健康管理服务、薪酬福利外包，以及继续教育和培训等细分业态或产品端开展战略性合作。例如，上海外服在向哈根达斯（中国）提供人力资源服务的同时，双方多年来在员工中秋福利等项目上开展深入合作，共同开发和推广凸显品牌价值的限定款冰激凌月饼。由此可见，领先型人力资源服务机构可能挖掘具有供应商属性的客户关系资源，并与之形成合作关系，既延伸现有服务业态和产品范围，又能够提高客户关系的退出成本。

就“专精特新”中小人力资源服务机构而言，其服务业态相对更加聚焦，且在产品开发方面更加专注于自我迭代，因此供应商关系主要集中在关联性市场渠道和服务场景，双方能够在合作过程中建立和保持资源依赖关系。如2021年，劳动力综合管理服务商喔趣科技与法大大签署战略合作，作为聚焦各自业态领域的“专精特新”中小人力资源服务机构，双方致力于前者的人力资源数字化服务体系中嵌入后者的电子合同签应用；如喔趣科技在2021年联合企业微信，共同开发了人力资源服务SAAS工具“喔趣人事通”，旨在通过平台经济体的企业端服务生态，提供有关员工入转调离、移动排班、快速考勤和薪酬计算等服务。

（六）人力资源服务产业园关系构建

人力资源服务产业园的产生和发展是我国人力资源服务行业制度建设和市场集中度不断成熟的标志，其有助于提升整体行业参与及支持区域经济及社会发展，以及推动相关产业结构转型升级过程中的贡献率。现阶段，我国人力资源服务产业园的规划和建设主要围绕人才密集度较高、劳动力供求关系较为活跃的中心城市，在政策层面体现了国家和地方人社等部门的积极推动，在功能性方面一般表现为服务于一定规模和范围的人力资源服务产业集群，并引导其相互合作、信息互通、资源共享及自律发展。

在此背景下，领先型人力资源服务机构的进入有助于提升人力资源服务产业园的经济总量，并实现在同业机构、供应商、客户组织和就业群体等方面的正向资源引流；相应地，此类机构可能在行业标准制定、业务合规操作、运营体系建设以及招商引资服务等方面充当产业园的主导者角色，一方面增强了园区整体的品牌影响力和外部竞争力，反之也进一步服务于该机构的资源引领战略。

“专精特新”中小人力资源服务机构的进入有助于提升人力资源服务产业园的生态多样性，丰富其资源导入和输出的结构化程度；相应地，此类机构可能在科技赋能、成果转化、跨界融合和资本集聚等方面扮演产业园的活力带动者角色，一方面增强了园区整体的创新创业活跃度，另一方面也有助于该机构在孵化、初创和快速成长期获取必要的平台性资源支持，扩大其模式引领战略的社会和市场关注度。

综上与同业机构、公共关系、客户关系、产研关系、供应商及人力资源服务产业园等关系的特点分析，领先型人力资源服务机构更加强调资源引领战略以及在制度和市场环境中的影响力及控制力，其可主动构建起以内部人力资源服务市场为总体特征的商业生态，通过制定一致性的内部交易规则及标准化服务体系，共享品牌和渠道资源，实现组织边界的不断拓展，承担更加广泛的社会责任，连接和服务宏观经济与中观产业发展，从而不断增强在规模和范围经济性方面的可持续竞争优势。

“专精特新”中小人力资源服务机构更加强调由制度和商业模式的创新引领来确保其在外部环境中的生命力和成长性，其可主动构建起以自我革新、外部嵌入和资源依赖为基础特征的多元商业生态。此类机构通过洞察环境和需求变化，敏捷的组织和管理制度变革，以及周期性的技术和产品迭代，实现其在聚焦业态领域内的有效进入；进而，通过嵌入于领先型人力资源服务机构的内部人力资源服务市场体系，以及相关平台经济体或人力资源服务产业园，不断验证其模式的经济和社会合理性；再者，通过与其他关联性“专精特新”中小人力资源服务机构的战略合作，探索提升技术、产品和服务相对于共同目标客户的需求满足。在构建和参与多元商业生态过程中，此类机构能够响应和服务于宏观经济与中观产业发展，降低其作为微观经济体的创业失败风险，并在社会和市场认可度不断提升的基础上，实现对人才、资本和客户等资源集聚，寻求自身的加速成长。

表1 两类机构的竞争战略和商业生态比较

五、组织发展路径

在高质量发展预期下，人力资源服务机构的组织发展更加强调从注重规模和速度，转向注重效能和质量；相应地打造行业领军人才、培养专业化人力资源服务从业者队伍，以及构建面向政策规制和市场需求的运营管理体系，成为了新时期我国人力资源服务机构组织发展的重要内容。

在领导力开发方面，领先型人力资源服务机构客观上需要在战略决策、管理规范、交易规则、内部人力资源管理以及运营体系等方面，具备面向组织内部各层级和外部商业生态的制度领导力，在兼顾公平和效率的基础上，保障制度体系的合理性、约束性和一致性，且能够结合外部环境变化，推进制度体系的渐进式调整。另外，领先型人力资源服务机构更加强调面向公共关系和客户关系的企业社会责任，以及面向内部员工和非正式就业群体的和谐劳动关系，因此还需要其各层级管理者具备相应的服务型领导力，关注和满足“内部人”及“外部人”的理性需求，弱化潜在的利益和矛盾冲突。再者，此类机构在不断拓展其产品线和地方分支机构过程中，需要弱化潜在本位主义，实现客户关系、管理经验、资产和现金流以及人才数据等生产要素的共享和聚集，因此决定了其各层级管理者应当具备一定的要素整合领导力，去除相应利益壁垒和沟通障碍，以确保规模和范围经济性的效能转化。

“专精特新”中小人力资源服务机构在其创新创业进程中，可能面临更加显著的复杂性和不确定性，因此首先需要其创始团队具备必要的价值领导力，树立并强化组织的经营愿景和文化价值观，进而不断增强团队成员对于模式引领战略的共识性。其次，此类机构可能结合客户需求变化趋势，不断优化现有产品和服务，调整相应的组织流程和交付体系，因此还需要其创始团队具备一定的变革型领导力，倡导组织成员坚持客户第一、拥抱变化和自我学习。此外，该类型机构普遍重视知识、技术和经验的跨界融合，强调数据资源等新生产要素的应用，不断重新定义产品和服务的功能性，而不依靠模仿、照搬和规模性扩张，因此其创始团队应具备相应的要素重构领导力，鼓励试错和批判性思维。

在从业队伍培养方面，领先型人力资源服务机构通常具有更加显著的员工规模，职能和业务部门分工明确，上下级汇报关系职责清晰，内部人力资源管理体系相对成熟。结合组织的人才盘点及自身成长诉求，员工可能选择行政管理、业务拓展或专业技术等方面的职业发展通道，并经历相应的岗位轮换、多项目参与以及部室或区位间调动。因此，该类机构可能在内部人力资源服务市场的商业生态基础上，形成一定程度的内部劳动力市场，并以此作为其员工职业发展的制度和实践基础。进而，员工在内部劳动力市场中的认知、行为、产出和发展还依赖于组织认可、上下级授权、同事间信任，以及部门间协调配合，因此完备的培训体系、集体协商及沟通机制等员工关系管理成为促进领先型人力资源服务机构与员工协同发展的制度和实践保障。另外，规制辅助者的公共关系、相对成熟的业务及服务模式、稳定的客户关系以及标准化的操作规范，有助于促进政策解读、经验分享和能力评价等方面的规范型学习，并成为员工职业发展的常态化实践活动。

有别于领先型人力资源服务机构的内部劳动力市场特征，“专精特新”中小人力资源服务机构的组织架构和流程相对权变，其更加重视员工胜任力的互补性和绩效转化，员工的创新意识和流动意愿更加显著。相应地，此类机构的人才吸引、激励和保留，旨在服务于技术和产品的快速迭代，并可能形成以跨组织、跨学科和跨行业为特征的无边界人才共享模式，机构、人才和商业生态共同参与人力资源开发实践。此外，员工在服务于“专精特新”中小人力资源服务机构的过程中，更倾向于自我学习，主动参与相关教育背景、职业圈层和兴趣偏好的社交网络，并将自身的人脉资源及成果转化与组织的竞争力提升相结合。

在运营管理体系建设方面，领先型人力资源服务机构更加强调对内部资源基础的集中管控，以及对所主导的人力资源服务市场体系的规则制定，因此在流程分工、汇报关系、目标分解以及资源配置等方面体现出显著的系统性特征，组织发展过程中的复杂性和不确定性随之相对弱化。再者，集团总部与分支机构以及各业务条线之间，需要在财务和人事制度、职责授权、贡献率评价和管理沟通等方面保持必要的一致性，从而有效降低潜在的目标冲突。另一方面，随着服务规模和组织边界的延展，机构的管理成本相应增加，员工人效及客户服务质量面临挑战，所以需要加强信息化建设、严谨的成本管控，以及全面的业务和财务审计等手段，不断提升运营体系的效率性，从而有利于组织整体的资源利用和转化率。

“专精特新”中小人力资源服务机构需要保持相对扁平的组织架构，合理限定其组织规模，缩短与客户关系的沟通距离，因此可能在运营体系建设方面体现出一定的开放性和权变性。在价值观趋同的前提下，组织可能积极推动自上而下授权和员工自我管理，并根据外部环境变化不断调整现有运营体系。如在产品迭代和市场推广过程中，组织既需要给到技术和产品经理必要的资源支持，分担其试错风险，也需要结合客户需求的专属性，给予市场和销售人员相应的定价权和反馈机制。同时，此类机构区别于领先型人力资源服务机构所面临的效率性压力，反而更加强调聚焦和服务于客户的需求满足，因此显示出一定的有效性诉求，如在技术、产品或平台的功能测试，以及持续改善客户服务体验等方面。

表2 两类机构的组织发展路径比较

六、研究结论

本文结合我国人力资源服务产业发展的实践背景及宏观经济的高质量发展预期，采用比较研究范式，围绕领先型人力资源服务机构以及“专精特新”中小人力资源服务机构，探讨了其组织特征、竞争战略、商业生态以及组织发展路径的类型差异。前者基于资源引领的竞争战略，及其构建的内部人力资源服务市场，能够在渐进式的组织发展进程中形成相应的行业最佳实践，协调行业发展在区域间的不平衡性，促进就业公平与人才发展，并推动人力资源服务机构的资源共享；同时，通过服务于总部经济和在华外资企业，与国际领先型人力资源服务机构开展资本和战略合作，参与“一带一路”建设的国家战略，构建开放型发展的中国人力资源服务行业新格局。后者基于模式引领战略以及多元商业生态，能够推动各学科、产业及资本的相互关联，激发企业家精神和从业者的创新潜能，有助于打造聚焦于细分业态的人力资源服务产业隐形冠军。

在规范性建议方面，本文及其结论有助于我国当前人力资源服务商业生态系统内的相关主体更加理性地自我定位、政策研判、适应环境和需求分析，进而寻求潜在的合作和发展机遇。对于人力资源服务机构而言，缺乏企业社会责任、盲目的规模扩张、不合理的增速预期以及简单的跟随或模仿，可能无法适应于高质量发展预期，从而面临相应的外部规制压力、人才和管理瓶颈、定价和成本劣势，以及潜在的试错和创业失败风险。对于行业从业者而言，要关注相关类型机构的价值观和成长潜力，合理规划自身的职业发展道路，拓展、强化并提升其人力资源服务职业化水平。对于政策规制主体而言，引导和培育中观行业及微观组织的衍化，需要深入认识人力资源服务行业发展的客观规律及其生态多样性，充分理解用人组织和就业群体的公共及市场化服务需求。对于跨界资本和产业主体而言，投入和参与人力资源服务机构的发展、合作与竞争，应当规避潜在的功利主义倾向，充分认识该行业的经济和社会属性，保障客户和个人信息安全。对于科研主体而言，要重视人力资源服务行业的中国化发展特征和趋势，避免理论与实践相脱节，确立人力资源服务专业的理论体系、研究价值及人才培养机制，探索跨学科交流和成果转化。对于人力资源服务产业园的规划、建设和运营而言，要打破可能的封闭性、形式主义和单一复制，充分挖掘不同类型机构的功能性，辅助和参与其生态系统构建，并加强各园区之间的模式比较和资源共享。

在研究局限和未来方向上，本文所限定的机构类型及引用案例的客观性和准确性有待深入跟踪和论证。领先型人力资源服务机构的概念定义和体制局限可能被进一步突破，部分“专精特新”中小人力资源服务机构的成长潜力可能随着技术和产品迭代而快速释放，在聚焦主业的基础上形成显著的服务规模，甚至在经济总量方面赶上或超过前者。部分领先型人力资源服务机构在进入成熟发展期后，可能面临相关业务板块的裂变和孵化，进而衍化成为人力资源服务平台经济体或者催生出一系列的“专精特新”中小人力资源服务机构。因此，针对特定类型人力资源服务机构的历史性研究、互动机制研究，以及更大样本量的实证研究将成为今后选题和方法论的发展方向。