两个视角看问题、做决策

文|徐 静 赵海生

每只“黑天鹅”身后都蹲着一头“灰犀牛”，随着疫情进入常态化，人们收入情况、认知情况、消费动机均发生了变化。

疫情发生2年多来，复工复产和疫情防控交替进行，这对企业的动态竞争能力和极限忍耐能力提出了前所未有的要求。企业面临的难题是：面对已经发生变化的市场、随时可能卷土重来的疫情、消费更加谨慎的消费者，下半年应该做加法还是做减法？对很多企业而言，这是一个两难选择。

企业应分三个逻辑层次考虑问题。

宏观看大势，比如政治、经济发展水平、营商制度、投资环境等。中观看行业，比如新技术对行业的冲击、竞争格局的变化等。

微观看自身，“企业的竞争优势来自企业拥有的独一无二的异质性资源！”英国数学物理学家彭罗斯教授的“资源基础”理论在今天仍不过时。企业拥有的独有资产既包含有形资产（固定资产等），也包含无形资产（品牌资产、商誉等）。

外部视角：行业发展趋势

行业的生命周期指行业从出现到完全退出社会经济活动所经历的时间。行业的生命周期主要包括四个发展阶段：形成期、成长期、成熟期和衰退期。受外部宏观环境影响，行业周期会产生减速或加速变化。行业发展趋势，就是基于外部宏观环境对行业的发展作出的预测。

而企业的发展和决策，除了受外部宏观环境的影响，还受外部微观环境，即行业发展趋势（生命周期）、竞争情况等的影响。

企业家需要对外部环境，尤其是行业趋势有清醒认知和透彻分析，才能避免企业战略偏航、决策错误。

首先，应当判断行业受疫情冲击的程度和恢复时间。比如，装修与园林、旅游餐饮、影视等行业受疫情等外部宏观环境影响，出现衰退；消费品行业，如家居、服装等增量市场的规模也不断缩小。

而其他行业，如健康卫生行业、宠物行业以及食品行业细分市场中的儿童零食；还有化妆品行业中的男士护肤品（包括男士彩妆）等，反而在大部分行业增量市场萎缩的情况下，依旧跑赢GDP 增长，持续保持高速增长。这些行业的企业，可以做加法，顺势而为。

其次，应当关注行业存量和增量的变化。“马太效应”下，行业会从分散走向集中，大多数行业都会经历一个黄金十年，抓住这样的机会，就有可能跻身第一、第二梯队。

以社区团购行业为例，虽然该行业受疫情冲击较小，第二梯队出局，行业格局相对固化，但就在这样的情况下，头部企业选择了收缩。

关停并转、降本增效成为行业发展的关键词。“砍到赢利为止”成为美团优选、京喜等巨头不约而同的选择。美团出人意料地放弃西北市场的背后，是不确定的环境下企业对亏损敏感度的提升。

显然，做减法、稳中求进、尽快实现赢利成为行业发展的关键词。这与社区团购的资本团入局之初，不惜成本换取流量的高歌猛进形成鲜明的对比。

不确定时代，企业应当回归基本面，重新思考赢利模式。在社区电商行业，始终存在社区电商和社区团购两种主导逻辑的争论。赛道主要玩家在向精细化管理要效益的同时，也在对模式进行迭代。目前看来，平台为自身设定边界，聚焦建立厂家—团长（b）的链路，按照社区电商的逻辑来不断优化；而将团长—用户之间的环节，交给社区团购的逻辑主导可能是一条赢利之路。

外部视角：消费需求变化

企业除了关注行业变化，也要关注消费变化。消费变化，包含消费趋势、消费水平、消费心理、消费行为等发生的改变。

疫情在时间和程度上，或改变了消费心理，或加速了某一消费趋势的进化。

三顿半线下概念店落地上海，新店取名为“原力飞行（into the force）”

其一，疫情使得人们更珍视健康，在产品选择上，对健康产品的倾向愈加明显。

比如，0 蔗糖饮料、农夫山泉的NFC（非浓缩还原汁）果汁已经成为趋势，一些纯天然、更健康的产品也获得了发展。

其二，人们的荷包变薄了，对消费更加谨慎，预防性动机增强。

央行发布的《2022年第一季度城镇储户问卷调查报告》相关数据显示，人们的储蓄动机显著增强。益普索 《疫情影响下的消费者系列调研》显示，近半数的人担心未来可能有减薪或个人发展困难的风险，整体支出会减少，以应对未来的不确定性。英敏特《中国消费者月度追踪》报告显示，非必要商品类目的开支，如家居、科技产品、服装等非必需品的消费也明显减少。

其三，受疫情影响，人们更加追求性价比（比价）、网购成为习惯（外卖、线上销量猛增）。

消费行为是消费心理和环境改变等其他综合因素影响的结果。在消费意愿减退、应对风险与储蓄及线下消费受限等综合因素影响下，消费者行为也发生了变化。比如，当健康码取消星标，并且线下场所不再要求查看核酸检测结果后，线下场所尤其是商场的人流非常明显地大幅提升。这些消费现象背后，是微妙的消费心理的变化，比如省去了核酸检测的麻烦等。消费心理的微妙变化，需要商家和企业敏锐地捕捉和判断。

消费需求变化，除了受疫情影响，当然也受到失业率等其他因素的影响。消费需求变化，也不仅仅反映在上述消费趋势、水平、意愿、行为等方面，从企业市场经营的角度看，其还反映在不同城市消费的差异、不同经济水平人群间的差异、不同年龄人群的消费差异、渠道选择或购物方式（线上线下）的差异等方面。

企业针对消费需求变化的应对，需结合企业所在行业、产品、目标用户、渠道等综合评估。总的来说就是顺势而为。

内、外视角：市场竞争情况

微观个体层面，是企业决策的内生性因素。

企业首先应对自身在市场中的角色有清醒认识，是领先者、挑战者、跟随者还是补缺者？企业应当基于位置考虑竞争策略。比如，领先者多采取防御战略，挑战者多采取进攻战略。

不论哪种战略的制订，都是基于竞争对手的资料收集与信息分析后的判断。针对竞争者的资料收集，应尽可能地涵盖多个方面，比如，组织情况、供应链情况、资金（含融资）情况、产品计划、市场营销与传播策略、渠道策略等。其中，特别需要关注的是产品计划和市场策略。

虽然受到意外冲击，但是咖啡市场在疫情下表现良好。三顿半、瑞幸和星巴克，在疫情期间的表现都很亮眼。

三顿半自2020年9月到2021年6月，不到一年的时间，完成了3 轮亿元融资。充足的资金被用于三顿半多条新产品线的布局、品牌和内容升级以及新渠道的尝试。三顿半在联名方面长袖善舞，先后携手瑞典的燕麦植物蛋白品牌OATLY、韩国精品咖啡品牌FRIT ZCOFFEE、“谜之生物”WHIKO 推出联名款产品，还实施了“返航计划”，增强了与粉丝之间的联系。

瑞幸在2020年第一季度线下门店数量赶超星巴克。虽在疫情期间经历了财务造假和退市风暴，但在2020年5月，通过组织管理层优化、战略经营调整后迅速扭转局面。2022年第一季度，瑞幸净开556 家店，持续加速。截至2022年第一季度，瑞幸门店数约6580 家。其中，加盟占比持续提升至29%，店型96%为快取门店。

星巴克全球市场受到疫情波及，比如2020年关闭200 家位于北美地区的门店。但在中国市场却逆势扩张，2021 财年，星巴克在中国市场新开了654 家门店；截至2022年第一季度，星巴克全球净增313 家门店，其中中国市场97 家。

在疫情严重影响线下流量和生意的时候，三顿半、瑞幸以及星巴克为何都纷纷选择继续扩张呢？一是中国咖啡市场的增长空间巨大，二是基于竞争。

三顿半作为行业挑战者，当线上市场趋于饱和，线上投入边际效应降低时，为获得新增量必然需要转战线下；瑞幸在多次风波和危机中，也必须保存、巩固已获得的战略成果；瑞幸的快取店对星巴克的冲击，直接刺激星巴克在中国加速咖啡店的下沉和拓展。

星巴克与瑞幸，一个领导者一个挑战者，两者一守一攻，不约而同地做加法前进。

综上，在竞争环境下，企业做加法还是做减法，绝大多数时候，对手已经帮你做了选择。

内部视角：企业自身情况

外因通过内因起作用。

从宏观、中观，再到自身，也是自外向内看问题。

知己知彼，百战不殆。如果对自身缺乏判断，或判断失误，做加法很有可能会加速灭亡。而从另外一个角度来看，如果企业战略方向与路径清晰正确，企业有钱有能力，也许因为疫情，策略上换条路、爬个坡或是拐个弯，但依旧会做加法加速前进。

格力作为空调的强势品牌，占据空调品类头把交椅。除了空调外，格力还向其弱势品类，如冰箱、小家电品类进行了扩张。但从结果上看，其销量极为惨淡（对比冰箱品类的海尔或是小家电品类的苏泊尔、美的，差距明显）。

格力所延伸的品类都有头部强势品牌存在，除非格力在产品上有绝对差异化或优势的创新（比如戴森），否则，就算格力在品牌、渠道、市场占有率以及资金等各方面都具有优势，也很难轻易撼动品类领导者的位置。

薯片品类的绝对老大乐事，居安思危，进行了产品延伸和创新。在中国将口味细化到了城市，推出老北京京酱烤鸭味薯片、川味限定巴蜀藤椒钵钵鸡味薯片等，2021年还推出香辣子鸡、劲爽啤酒、老坛酸菜鱼等地方风味限定薯片。2022年，又和诺心联名，对“乐事巧波浪”进行产品升级，推出了第二代“巧波浪”，并投入了更多的营销预算，如新潮传媒电梯广告、明星种草等。

但从山姆会员店和淘宝两个渠道上的销售情况来看，此款产品出现临期促销现象，疑似滞销。

大企业要增长，做加法是必需的，关键是方向要对，“技术”要到位。比如格力，在单一品类有天花板的情况之下，延伸是必然之举，关键是如何延伸，如何处理好新老业务之间的关系。而乐事新产品，在滞销后，要积极寻找原因，及时优化和调整产品，从而延长产品的生命周期。

小企业应当聚焦，收缩产品线，强化核心业务。重新梳理产品和品牌之间的关系，招牌产品和其他产品的关系，新产品和既有产品的关系。如果说繁荣时期，企业家更多思考的是总量和增长，那么疫情到来时，企业家不妨多思考结构性和模式优化问题。

短期增长看策略，长期增长看战略

疫情常态化导致外部环境快速变化，这对企业动态战略能力提出了很高的要求。一旦企业不能及时对外部环境作出变化，就容易遭受巨大损失或者错失机会，比如大家都在复工复产，企业却因为一味收紧而掉队。突发事件增多的情况下，企业应当强化“微操”能力。

疫情下企业应该思考经营最核心、最基本的问题，比如赢利模式。和企业赢利模式无关的业务或者要素可以调整或者砍掉。

动态竞争的关键在于，企业需要在做加法和做减法之间更频繁地切换，要提升柔性能力，不要一概而论，要增强策略的灵活性。

疫情对不同企业的影响是有差异的，比如，大企业资源更多，品牌护城河更深，疫情更容易带来机会，一旦行业领导者发现细分市场有机会，就可以趁机收割或者进行品类多元化。

大多数企业还是应当从企业内部入手，精细化运营，通过优化组织结构、优化产品结构、优化渠道布局、数字化运营创新等方面，提高企业利润比，增加企业现金流。

做加法还是做减法，成无定式，法无定法，但外因通过内因起作用，修“内功”总是成本最低、风险最小、收益最大的方式。