人才战略预备队：7D 要素建池法

文/罗怡霖

在大数据互联网时代，市场不断发生巨变，无论是规模复制，还是新兴互联网企业快速孵化增长，快速成长的企业总是面临“人”的问题，他们“缺人”。比如，经常看到，某互联网企业因缺少足够数量的一线业务人员，失去在该区域内的市场机会；某企业因被挖走了核心业务团队，被竞争对手半道超车；某企业新上任的带头人，因连续几个管理决策失误，错失业务良机等等。从企业的各种发展案例来看，匹配的人才永远是企业发展的核心，而缺乏计划性和系统性的人才储备计划，对公司的战略布局及业务可持续发展会带来一定风险，因此，每个企业都需要建立一支能打的企业战略预备队。

实际上，企业所遇到的不仅仅是业务发展快慢的问题，有的企业“内忧外患”，作为企业的HR 工作人员，可以来尝试回答这些问题：关键岗位上，人员不胜任，是否可以马上找到合适的替补人员？当公司开辟了新业务，新业务岗位人员处于空缺状态，内部是否可以马上找到合适的候选人？能力结构断层，你觉得当公司老员工倚老卖老，公司没有人才梯队的时候，你该怎么办？公司的核心员工一旦离职，亟须补位，是否可以马上招聘到位？当竞争对手挖公司的墙脚，你有什么对策？员工没有明确的职业发展计划，核心人才流失，有什么措施？外部招聘而来的管理干部，管理成本高，失败风险大，有什么措施避免此现象？企业文化价值观被稀释，当公司陷入一潭死水，没有活力的时候，作为HR，你该怎么办？

当面临这些困境的时候，HR 便会发觉建立人才储备池的必要性了。那么到底何为人才储备池？如何搭建？

人才储备池的定义

人才储备即为了企业的长远发展，在准确把握企业的战略目标和人力资源规划后，对人才从层次、数量、结构上进行设计优化，并实行长期性、持久性、针对性的人才库存与培养，从而保证企业人才能够满足企业长远发展目标需求的人力资源策略。人才储备池是未来一个企业组建新团队，开拓新业务，团队更迭选拔继任者时重要的人才来源。

人才储备需要从企业未来的发展目标出发，对企业人才的现状进行深入的分析，明确企业人才的层次、数量、结构与环境的关系。人才储备池建设要以任职资格标准为核心，建立一套系统化运作的人才选拔、考察、培养、任用、淘汰机制，发掘优质高潜人才进入高层视野，其本质是通过“筑塘养鱼”，帮助企业持续优化人才梯队，占据人才的优势，通过优秀人才增强市场竞争能力，确保企业基业长青。

人才储备池的价值

战略预备队的建立，即人才储备池的构建，是实现企业和员工“共赢”、企业近期目标与长期发展“共赢”的必备手段。

对于员工来说，清晰明确的职业发展路径，能帮助员工明确未来职业发展方向，同时客观公正的任职资格标准评价体系能让员工认识自身能力，帮助员工持续提升绩效、能力；长远来看，可加强员工对企业的归属感及文化认同，提升工作敬业度，实现自我价值。

对于企业来说，当企业的关键岗位空缺时，有合适的储备人才预备推送，确保岗位的连续性，缩短关键岗位空缺期，同时保留高绩效、高潜力人才，有效留人，降低企业管理成本，并助力高潜后备力量进入管理层视野，培养更多“将来的”企业管理人才；提升组织在“职业发展”中的竞争力，增强对人才的吸引力；长远来看，企业会逐步建立起以内部培养为主、外部招聘为辅的人才储备机制，并能形成一套企业独特的人才识别体系，建立起良好的人才学习成长氛围，以人才能力结构转型推动企业战略业务的发展。

人才储备池的建立

人才储备,即为企业提供充足的战略预备人才，为企业不断创造新思路、新业务，产生鲶鱼效用，让人员有“饥饿感”“危机感”“使命感”，能进化出一支敢打仗、能打仗、打胜仗的企业团队。

那么如何有效建立人才储备池？笔者根据多年经验，总结了产业互联网人才储备建立的7D(定)要素法，即定分类、定标准、定人员、定观察、定培养、定激励、定退出。简而言之：以入池标准为核心，建立闭环的人才池运营管理机制。

●定分类

从企业的组织战略出发，对企业状况进行描述，将企业的组织战略层层分解到业务板块、部门，再到具体的岗位，通常在经营、管理、技术、生产等方面竞争力的影响较大，与企业战略目标的实现密切相关的一系列的重要岗位为关键岗位，该类岗位是企业发展所需关键技能的主要组成部分，并且这些岗位在一定时期内很难通过企业内部人员置换和市场外部人才供给所替代。这类关键岗位，可以通过定岗定编、工作分析进一步明确工作职责书，进而搭建任职资格标准，建立完善的职业发展通道。通过关键岗位的规划识别，依据工作标准库自然而然地将人才储备池进行分层分类设计，比如在一个产业互联网公司，可以设计多层的人员预备梯队，从1 层、2 层、3 层到多层，依据企业的实际情况进行定义、设计，层与层之间是互相递进、有区分度的，可对应良好、优秀、卓越等不同层级定义；再依据不同价值链上的关键岗位群，在每层区分出不同类型的人员，比如业务类人员、专业类人员、技术类人员、管理类人员等等。

●定标准

整个人才储备池框架模型设计好后，下一步是设计各层各类的入池标准，这是极其核心的一步，入池标准的设计需要经过不断测算和把控。条件过于严苛，选拔进入的人寥寥无几，失去了蓄水储备的意义；条件过于宽松，则成了大锅饭，未起到选拔优秀高潜的原则，因此入池标准的设计一定要基于企业价值观，在各层各类人员的任职资格的侧重点不同的情况下，对人才进行科学全面的评估，最终能选拔20%以内的高潜人才进入储备池。

入池标准的维度可以包括前置条件、行为、能力、贡献标准，每个不同类别不同层级的人才池需要设置不同标准的入池细则，具体的要求描述则依据企业的实际情况进行设置，需要注意的是细则标准要具备可衡量的指标描述，遵循SMART 原则：具体的(Specific)，可衡量的(Measurable)，可以达到的(Attainable)，与其他标准具有一定的相关性(Relevant)，具有明确的衡量期限(Time-bound)。

以公司的价值观为例，入职标准的价值观维度不是简单的描述：“符合企业价值观”需要具体量化落地，具有可评估性。如以“客户第一”的企业价值观为例，阿里巴巴进行了1分至5 分的表述，分别为：

1 分：尊重他人，随时随地维护阿里巴巴的形象；

2 分：微笑面对投诉和受到的委屈，积极主动地在工作中为客户解决问题；

3 分：与客户交流过程中，即使不是自己的责任，也不推诿；

4 分：站在客户的立场思考问题，在坚持原则的基础上，最终达到客户和公司都满意；

5 分：具有超前服务意识，防患于未然。

评估时以自评+上级评估的多维度评估，并佐以案例举证说明，最终得出关于价值观的标准得分。

●定人员

入池标准制定出后，人才池梯队的具体人员可依据标准选拔进入，选拔的方式结合公司实际情况可以多样化，在人才地图的基础上，结合业务数据、财务数据、绩效数据、出勤数据等多维数据，引入人才测评，公平公正地进行选拔，得到预选入池名单。结合HR 调研和走访，与评估入池的人员进行校对和检验，判断入职标准是否完善及合理，通过反复测算和完善，最终得到合理的产业互联网人才池搭建系统。

●定观察

储备人才的观察需要进行多维评估，以绩效为导向，同时兼顾过程，观察人员是否德才兼备。观察者一般为管理人员，部门及人力资源部门推动观察。观察的方式可以为日常工作观察（日常工作行为、会议、递交的文件、与客户的沟通对接等），或结合项目实操（指定稍微有点难度的项目）综合观察入池人员的潜力和能力，从而进一步得出人员的评估结果。

●定培养

储备人才的培养和企业的业务发展目标保持一致，基于任职资格，对储备人才制定相关培养计划，如分享交流类、继续在职教育类、内训/外训类、考察类、辅导类、调动轮岗类、实操类等培养计划，帮助储备人才进一步具备关键职位的任职要求。

●定激励

依托于企业现行薪酬福利管理体系，制定储备人才特定的薪酬福利政策与机制，进行储备人才的短期、中期和长期的激励。与此同时，还需明确公司与员工相互之间的责任与义务，如服务期的约定、工作成果归属的约定，确保激励与留存机制的有效运行。

●定退出

搭建完人才储备池后，反复评估和培训，去除不合格人员，加入新的入池人员，这个过程是反复的、动态的。如何去除不合格人员？这涉及人才储备池的退出机制设计。结合产业互联网企业特性，针对不同类别层级的人员，设计退出标准，如业务类人员具体的业务指标未达成，技术类人员未完成技术成果等等指标，与入池标准相互呼应。通过阶段性评估人员情况，综合评定是否合格，从而评定是否淘汰出池，是否取消储备人才候选资格。在池人员则将输送到目标岗位或作为核心人才储备力量，同时也是个人岗位聘任、资格认定的重要依据。

人才，是第一生产力，是一个企业的灵魂、血脉，是最宝贵的财富，而人才的持续培养，是保障产业互联网企业进步、发展的核心竞争力。人才池的建设是在企业发展战略、企业人才规划基础上的一个长期且持续动态的人才管理工作，它能不断地激发企业内部人才活力，合理开发、利用人力资源，未雨绸缪地培养下一批、下下一批人才的接班人，建立产业互联网企业的战略多梯队预备队，不断地保持战斗力，让企业雄立于商业之林。