向上管理：向前一步，同频共振

文/孟庆娇

作者单位 浙江学海教育科技有限公司

根据盖洛普的调查，员工离职，有75%是因为无法处理好与直属领导的关系。具体表现不外乎：加班加点做出来的东西被领导一顿狂批；领导不懂业务还瞎指挥；自己业务能力强但好事总落不到自己身上……于是我们发现，能在职场中如鱼得水的人，往往不是能力最强的，而是适应性强、向上管理做得好的。

有一项35000 人参加的调研，其中56%的受访者认为自己工作中第一顺位亟须解决的问题就是向上沟通。可见，大家一方面对与上司打交道有畏难情绪，另一方面又觉得自己由于不能很好地经营与上司的关系，致使上司对自己有偏见、不待见，以至于自己在职场上吃了亏。可见，上下级关系已经成为个人发展、团队绩效、组织稳定，甚至构建企业核心竞争力的重要因素。

既然知道了向上管理的重要性，那么是不是代表我们就会做向上管理了？事实恰恰相反，对于怎么做向上管理，大多数人心里没谱。我的建议是：下级要“向前一步”，主动去接近上级，了解上级的想法、意见，争取与上级同频。

上下同频是关键

谈到向上管理，大部分职场人会有种错觉：“上级是向我施加影响和压力的人，我一个普通职员，怎么去‘管理’上级？”殊不知，上级有时候也会受到自己下属的影响。

著名管理学家杰克·韦尔奇的助手罗塞娜·博得斯基在自己14 年助理生涯的基础上，提出“向上管理”的概念。在她看来，管理需要资源，而资源的分配权掌握在上司的手上，因此，当我们需要获得工作的自由和资源时，就需要对自己的上司进行管理，这种管理实际上是与上司进行有效的沟通。

一般意义上，员工和上司间的交往和联系被定义为向上沟通，即沟通中一种向上的形式。但是，向上管理并不仅仅指单纯意义上的向上沟通，或者管理领导的情绪、管理领导跟自己的关系。向上管理其实就是我们通常所说的“反向管理”，包括沟通、汇报、价值输出等一系列具体的操作，是通过更有效的方式争取上司的时间资源、获取和上级沟通的更多频、更充分的方式。一句话,向上管理是为了更好地与上级沟通互动，以便顺利完成我们自己的任务。向上管理一方面是成就上司，一方面也是成就自己，帮自己成事。

在进行跨部门的沟通时，我们总爱说“要打破部门墙”，意思是部门与部门之间有界限、有隔阂。但是部门内部就没有隔阂吗？上级和下属之间就没有隔阂吗？隔阂当然是存在的，关键在于我们怎样去打破隔阂。

最近公司业务部门找我给他们做一场向上管理的培训，我制作了一份PPT，里面很少的部分来讲道理，很大的部分是搭建了一座台子，让上级和下属在这座台子上能看清彼此的需求。

在培训现场，我抛出第一个问题：你认为，在你的上级（下属）心里，你应该一周和他正式沟通几次？一边是下属，一边是上级，大家各自在纸上写出答案，然后面对面揭晓答案。这个问题看上去简单，但是当大家把自己认为正确的答案亮出来的时候，彼此都是一脸诧异—双方之间竟然能有如此深的误解！

我又更进一步，对在场的普通职员提出第二个问题：你现在跟你的上级一周沟通几次？问这个问题的目的是让参与培训的人看清楚一件事—一致性的缺失。你了解上级的想法吗？你所做的和上级感知的是一样的吗？你纸上写的答案是否在实践中达到了预期？比如，你认为在上级眼里一周一次的沟通频率是必需的，但实际上你可能一个月才和领导沟通一次。那么你对此有什么补救措施吗？再比如，在上级眼里，一周一次的沟通频率是必需的，但是你每两天就和下属沟通一次，这其中有什么特别的原因吗？如果双方没有达成一致，特别是没达到你心里设定的那个答案，你有没有了解背后的原因？有没有主动想办法去改变现状？

最后一个问题：在你眼中，你的上级（下属）目前最急于解决的三件事情是什么？结果很让人意外：上级基本都能写对一两件下属目前急于解决的事情，但很多下属对于上级目前最着急要解决的三件事情，甚至连一件也没写对。

如果在“你以为上级对你的要求”和“上级实际对你的要求”之间存在差异，那我们就得赶紧采取行动来消除这些差异，实现同频共振。只有想到一块儿，才能干到一块儿。

以换位思考纠正自我主义

在做向上管理时，首先要有一个正确的认知，即上级都是能沟通、可以被说服的，关键是要懂得换位思考，能够准确抓住上级的关注点。讲两个小故事，来看看换位思考在向上管理当中有多重要。

“孙悟空三打白骨精”的故事我们都熟悉。小时候我每次看到这个片段，就忍不住替悟空感到不平：他既要保护唐僧西行，一路上斩妖除魔，又时不时被唐僧误解，真是太冤了。等我踏入职场以后，才意识到这其实是一个向上沟通的失败案例。悟空最大的失败就在于，他始终以自己的视角去跟唐僧沟通，第一次沟通失败之后他没有及时反省，也没有尝试站在唐僧的立场去看待和理解这些问题。为什么唐僧死活听不进悟空的意见？表面上看是唐僧不相信悟空的专业水平，实质上是双方的关注点不同。

悟空作为安保专业技术人员，降妖除怪很正常。可唐僧是什么人？他是十世修行的金蝉子，安全问题不是他的第一考虑。唐僧固然知道悟空是技术专家，然而问题是，万一专家也看走眼了呢？被妖怪吃了不要紧，大不了再多修行一世；可是万一错杀无辜，取经这事就彻底泡汤了。那么唐僧能不能被说服呢？当然能。师徒四人能历经八十一难取到真经，说明团队内部的沟通整体上还是成功的。那么，如果你是悟空，既要除掉害人的白骨精，又要顾及师父的想法，该怎么办呢？

其实悟空可以这样说：“师父，我知道您是怕我万一看得不准，伤及无辜。可是您也要想想，万一我们被外表迷惑，错放了妖怪，受苦的可是周围的百姓啊。您今天放走了妖怪，明天生灵涂炭，那可都要算在我们头上了，到时候您在佛祖面前如何交代啊！”就算这时候唐僧还是犹豫，至少也不会再念紧箍咒了，因为他的顾虑被悟空照顾到了。

同一问题，关注点不同，解决的方式方法就不同。所以，下属在与上级沟通时，除了站在自身的立场上剖析问题，还要换位思考，想想上级对问题的关注点在哪里。如果你想让自己的方案顺利通过审核，就要在关注点上尽可能与上级同步。

说到换位思考，《触龙说赵太后》则称得上向上沟通的成功案例。故事是这样的：赵太后刚执政，秦国就进攻赵国，赵国向齐国求援，齐国却一定要长安君—赵太后最宠爱的幼子来做人质，才肯派出援兵。赵太后舍不得儿子，尽管一众大臣极力劝谏，她仍然固执己见，并放出狠话：“谁再说让长安君去做人质，我一定朝他脸上吐唾沫!”

左师触龙在这时候去面见太后，可以想象得到，太后一定不会给他好脸色。事实确实如此，太后得知触龙要来，气势汹汹地等着。但触龙很讲策略，他小步慢跑到太后面前，先不说正事，而是从饮食起居唠起，和太后交流养生保健常识。当太后怒色稍减之后，他才将话题引到孩子身上：“我老了，希望在没死之前，把我那十五岁的小儿子托付给您做黑衣卫。”太后说：“大男人也疼爱小儿子吗？”触龙说：“肯定的啊，有时候比妇女还厉害呢。”太后这才笑了：“还是妇女更厉害。”触龙见太后脸色缓和下来，才婉转地说：“我私下认为，您爱燕后多于长安君。父母爱子女，就该为他作长远打算，燕后出嫁时，您哭得那个凶啊。但是每年祭祀，您都祈求她早日生子，不要被赶回来。这才是真的为她考虑。现在长安君地位这么高、封地这么肥沃，但却寸功未建，他以后凭什么在赵国立足呢？所以我觉得您爱他不如燕后。”赵太后被成功说服：“好吧，任凭您指派他吧。”

当时的赵国并不缺能言善辩的说客，大道理太后也都懂，只是情理上明白，还需要情感上被关照到。大臣们需要从一个母亲的角度给她一个合理的理由。触龙的那句“父母之爱子，则为之计深远”打动了她，因为这样做为的是长安君今后能堂堂正正继承爵位，也是她爱儿子的表现。

向上管理要有行动

向上管理仅有充分的心理准备还不够，还得落实到行动上。此处需要“敲黑板”：跟上级沟通，一定要主动、定期，有重要事项的时候更要频繁沟通。提示三个切入点。

●和上级建立信任的关系

信任是向上管理的大前提。有了信任，上级有事时才会想到你，遇到问题时才会放心交给你去处理。有的事情其实他心里已经有方案了，但他愿意讲给你听，让你谈谈自己的想法。这样你就有机会接触更多的信息，看问题也更全面，对你从更高视角上做决策也有很大的帮助。

●主动寻求帮助

拿不定主意或者吃不准一个方案到底能不能奏效时，都可以主动去寻求上级的帮助。让上级充分了解你的工作进展，一方面可以为你提供指导，另一方面也让他通过你的一些决策和做法更了解你，知道你擅长什么，以后有更好的机会才能第一时间想到你。

●做上级的得力助手

你要成事，需要人脉、资源、认知和注意力，这些都需要获得上级的支持。这时，上级就像是一张信用卡。不过，你必须保持不错的征信记录——需要在关键时刻获得上级的信任，才能顺利拿到这些资源。这就需要你成为上级的得力助手—他想要的数据你脑子里都有，他想了解的政策法规你张口就来。你越能帮助上级成事，你的机会也就越多。

很多职场人打怵和上级接触，“我就做好我自己手头的事就好，对领导还是敬而远之吧。”这种想法最要不得。你要明白，上级是你最重要的工作同盟，如果你不花时间去处理和上级的关系，你就需要花更多时间去应付他对你糟糕的管理。所以，面对上级，向前一步，主动去进行沟通和管理。

跟大家分享一个与上级沟通的小贴士：尽量让上级做选择题而不是填空题。假如你有一个问题要解决，千万不要直接冲到上级面前去问：“领导，这种情况该怎么办？”而要说：“关于这个问题，我已经思考出三个方案，您看哪一个更合适？”人在职场，大家的时间都很宝贵，你不能抱着“一个方案定乾坤”的想法走进领导的办公室，万一这唯一的方案被否定了怎么办？所以你准备好三个方案，当中必定有一个是符合上司心意的，让他选择，你往下执行就好。

还是在那场培训课上，我让大家现场分享一些向上沟通的方法。有位部门领导站出来讲了他的一位下属的做法。他说，他的这位下属做事情特别用心，因为他在总部的时间比较多，而下属大多数时候都在外面跑项目，偶尔两人一起出差的时候，这位下属就会抓住机会来和他做一些沟通交流。他会根据路上的用时情况，提前想好和领导沟通的内容。如果是短途，就谈一些当下着急要解决并且能快速决策的事情；如果是长途，就把自己团队内的人员情况详细跟上级汇报，包括后续的人员培养发展计划等。这位领导当着其他部门领导、员工以及该下属的面，讲述了他们的沟通经验，并对下属的做法给予肯定和赞赏，这对拉近上下级关系也起到积极正面的作用。

向上管理中，最大的难题就是思想难以同频。所以，我们要尽可能多地创造和把握与上级沟通的机会，使双方在交流过程中坦诚相见，把自己的需求真实地呈现给对方，不要总说“我觉得你应该……”，多想想对方以及“你觉得，事情这么办合不合适”，上级和下属之间不再隔着墙、隔着纱，而是面对面，让思想联通，高效沟通，达成一致—这才算是完整的“相见”，这才是成功的向上管理。