基于区域点线一体化的运输组织方案研究

徐业宝 胡兴宇 中国铁路上海局集团有限公司合肥车务段

近年来，随着上海局集团公司生产组织和劳动组织的改革创新不断深入推进，车务系统在运输组织、运输效率、机车运用、生产人员配置等方面面临着更大的挑战，同时也获得了改革中难得的机遇。

车务站段作为铁路运输组织的基本节点单位，负责管辖内车站的运输组织和客货运管理等工作。车务段特点是“点多线长”、设备设施配置差异大，因此存在行车调度呈现多点分散、过程管控方式单一、工种人员配备重复、劳动生产率不高等问题。随着铁路新技术新设备和信息化技术的不断发展，整合现有调度系统、现车系统、货运系统和站场实时信息，构建车务系统调车作业计划平台，全面跟踪作业过程，充分发挥数据整合与共享的优势，提高工作效率，有助于打破车务传统管理模式，提升管理水平。以合肥车务段为例，研究车务段区域点线一体化运输组织方案，开发车务区域调度生产集中平台，优化运输组织方案，对挖掘枢纽运输网络潜能，提升运输组织效率，精简作业岗位和人员，降低运输成本，实现提质增效具有重要的现实意义。

1 合肥车务段运输组织专业管理现状

合肥车务段在实施区域一体化集中管理改革之前，以分散管理模式为主。这种模式下车站调度员、调车区长等计划系统作业人员分散在个各自然站，仅负责管理本站调车作业相关业务。这种模式自然沿袭，可以很好地实现专业化和垂直作业管理，计划系统作业人员车站选拔培养，对本站作业情况较为熟悉。但是，就车务段整体而言，运输组织方式单一和劳动生产效率不高，并存在以下不足之处：

1.1 运输生产组织难以集中管理

分布在各车站作业人员素质、作业方式方法、设备设施标准不统一和差异化，导致作业计划质量参差不齐，区域统筹性不强。各个中间站的信息不相互共享、站线配置单一、机车配属不足，导致编制调车计划的思维局限在车站个体上，无法在站与站之间对机车动力、作业人员等运输资源进行有效的统筹安排，造成中间站作业忙闲不均，运输资源浪费。

1.2 固定调车组人员富余劳效较低

在实施区域一体化管理之前，合肥车务段管辖宁西线的3 个中间站和合九线的10 个中间站都设有独立的固定调车组。由于各个车站的工作量差异较大，有些调车组常年工作量处于不饱和状态，造成岗位人员冗余，劳动生产率不高。

1.3 段级调度统筹协调力不强

车务段安全生产指挥中心作为段级安全生产的中枢，负责实时盯控、重点联控、应急指导。实际生产过程中，由于段安全生产指挥中心不直接从事运输组织，难以掌握源头信息情况，对装卸进度、请求配空的作业需求、区域小运转列车编组计划的执行和车流组织情况等生产过程不清楚，难以统筹协调作业车取送和相关运力安排，造成运输组织管理和协调不畅。

2 区域点线一体化管理方案

2.1 运输区域划分

运输组织区域划分是指从货运需求与运力供给出发，按区域内同一性和区际差异性的特点，对一定空间范围内的运输线路、港站、货流、运输枢纽等进行的区域内有机组合。其目的在于通过区域划分，提升区域内人员、运力和设备协同效率，取得最佳的经济效益。

以合肥车务段举例，将其管辖的淮南线、宁西线及合九线上的19个调车作业站划分为4个区域，具体见表1。

表1 合肥车务段运输组织区域划分

车务段区域点线一体化改革方案，分两个层面实施：一是整合计划作业人员人员至车务段安全生产指挥中心（以下简称指挥中心），与货运调度、车辆调度合署办公，统归指挥中心值班主任管辖。有利于指挥中心车务计划作业人员和货运调度加强在装卸设备、货位布置、调车作业计划等方面的信息交互，减少作业等待时间，提高调车作业效率。二是整合区域内调车作业人员至中心车站，负责运输组织区域内相关车站的调车作业计划执行，便于协同区域内车站作业接续和运力协调。

2.2 流动调车组设置

宁西线、合九线、淮南线及庐铜线上各站均设有完整的调车组及调机设备，但各中间站作业量较小，从而造成了人员、运力和设备的浪费。为了提升运转效率和降低运营成本，区域点线一体化改革后将相邻作业量较小的若干车站合并设置流动调车组，将部分车站的计划人员和调车组人员整合到一个区域车站内，实施“大站带管小站”模式，节约人力资源的同时提升设备运营效益。

在宁西线的三个车站中，六安站的取送车辆数最多，距离附近合肥东站区段站距离最近，且这三个车站之间相距也较近。因此可以将六安站作为中心车站设置流动调车组，统一管辖六安、分路口及叶集站计划人员、调车人员和调车机车。

在合九线的十个车站中，怀宁、安庆北站及竹溪站日均到发车辆数均超过90 辆；按照车站间的距离远近，将石镜站与安庆北站这两个车站合并设置流动调车组，中心车站设置在安庆北站；将怀宁、天柱山、太湖、宿松等四个车站合并设置流动调车组，中心车站设置在怀宁站；竹溪站虽然到发车辆数较多，但主要是合肥恒通铁路有限责任公司货物的调车作业，且该企业具有自备机车，故将中心站设于舒城站，流动调车组管辖舒城、庐江及桐城站。

流动调车组改革方案实施后，即撤销原有各站调车组，成立相应的流动调车组，设立流动调车员和调车区长。具体而言，就是成立六安站流动调车组、安庆北站流动调车组怀宁站流动调车组、舒城站流动调车组，负责管理合肥车务段宁西线、合九线及庐铜线所有车站的调车作业，撤销其余所有车站的既有调车组。

2.3 区域调车集约化管理

集约化管理是提高效率与效益的基本趋势，铁路货运通过对调车机车的集约化管理实现降低成本、高效管理的目的。在运量达不到一定规模的两个点中，单独组织点对点的运输是不经济的，通常都是通过节点采取更经济的批量运输方式，再通过短途运输等形式配送到目的地。区域调车集约化管理主要是在列车运行图中明确到达小站的货车均在中心车站集结甩挂，利用中心车站的流动调车组和调车机车到相邻小站调车作业完成作业车去送。区域调车集约化管理在优化运输指标、节约调车人员、提高作业效率的同时也会同步提升调车机车利用率和释放线路通过能力，增加了经济效益。

合肥车务段实行区域调车集约化管理的具体组织方式为：区域内其他车站的请求车由中心车站统一协调，请求车的配空车均在中心站集结甩挂；中心站根据各站协调好的请求车数，制定统一的空车配送计划，开行小运转列车落实计划；中心站流动调车组随小运转机车到区域内相关车站作业并对好货位；各站配送空车完毕后，中心站随车流动调车组沿线挂取重车到中心站集结。

2.4 调度生产集中平台研究

为打破传统车务系统管理模式，利用现有的信息系统并加以整合，同时开发车务段区域调车作业计划集中平台，以车站作为基本单位，将管理与控制深度结合，全面跟踪调车作业过程，充分发挥运输潜力，提高工作效率，提升运输品质，强化管理质量，合肥车务段开发研究了调度生产集中平台。

车务区域调度生产平台主要可以实现如下11项功能：查看管内纳入区域集中车站的现车情况；大点车、老牌车的自动预警功能；调车作业计划进度的数据共享；货调主动划分货位；货调、货运员配空车需求上报；查看运行图；货调取送车通知；货运员撤设防护牌通知；接收集团公司施工天窗修计划；向指定岗位发布重点事项；车站历史现场分布状态查询。

通过该系统，现车状态设置后，系统自动计算和汇总该股道实时现车信息，作业完成后自动更新状态操作。调机状态自动依据调度作业钩计划报点信息展示实时作业状态。现车各岗位间能够有效地实现消息互通，作业相关信息及时反馈至对应岗位人员。

3 合肥车务段运输组织优化方案效益评价

对比优化前后合肥车务段的运输组织效益，从人员结构、运输组织模式以及运输效率效益3 个方面对合肥机务段运输组织优化方案带来的综合效益进行评价。

3.1 人员结构优化

在未实施流动调车组之前，合肥车务段宁西线、合九线共配备了85 名调车人员，其中包括调车长31 名，连结员54名，分布在沿线12个车站中。具体的车站及人员数量分配如图1所示。

图1 优化前合肥车务段宁西线、合九线调车组人员设置情况

实施流动调车组以后，取消了大部分车站的调车组人员设置，只在舒城、安庆西、安庆北、六安4个车站设置流动调车人员共66名，其中包括调车长22名，连结员44名。具体的人员数量分配如图2所示。

图2 优化后合肥车务段宁西线、合九线流动调车组人员设置情况

对比实施流动调车组前后的人员设置情况，调车人员共减少了19名，其中包括调车长9名和连结员10名，且取消了8个车站的固定人员配置，补充到作业繁忙车站，解决了结构性缺员问题。

3.2 运输组织模式优化

实施流动调车组之前，除安庆北和六安各有1 台小运转机车外，其他均没有固定小运转机车，每日由计划调度员根据车流量安排机车挂运和沿站调车作业。安庆北的小运转机车负责怀宁、天柱山、太湖、宿松的调车作业，六安的小运转机车负责六安、分路口、叶集的调车作业。单一的作业计划使得各车站之间经常出现忙闲程度差异大，造成机车资源分配不均等问题。

设置流动调车组之后，虽然小运转机车数量、作业范围均不变，但流动调车组跟随机车作业，车务段调度对2条线上的机车动力运用进行统一指挥，并进行及时的动态调整，这使得调车工作忙闲不均、动力浪费的问题得以改善。同时，合肥东站的列车编组方案的优化，也使得流动调车作业更加方便，调车作业效率进一步提升。综上，流动调车组的实施优化了流动调车运输组织模式，促进了运输资源的优化配置，使得运输组织体系更加健全，安全生产指挥中心的运输组织指挥功能得到加强，较好地解决了运输、货运间信息不畅、不准确不及时等结合部问题，实现了真正意义上的“无缝对接”。同时，集团公司调度所，由“一点对多点”的联系布置方式，到“点到点”的生产组织模式，减轻了计划、行车调度员的劳动强度。

3.3 运输效率效益提升

3.3.1 机车资源配置优化

合肥车务段流动调车组成立之后，宁西线、合九线调车组跟随小运转机车进行作业，机车资源配置得到优化。以宁西线为例，在六安站改施工封锁5 股到发线的困难条件下，2019 年宁西线三站日均出车178 车，同比增加8 车，停时13.6 h，同比压缩1.4 h。机车运用效率有所提高，本务机车超劳现象大大减少，以宁西线为例，本务机车中停指标同比压缩0.25 h，日车559 km/台，同比增加17 km/台。

3.3.2 劳务资源配置优化

根据2020 年1～5 月的统计数据，实施流动调车组之后，宁西线、合九线沿线各站的劳效为7.51 辆/人日，而去年同期为6.61 辆/人日，相较之下今年增长了0.9 辆/人日。可见在运输任务不变的情况下，实施流动调车组使得劳务人员减少、劳动作业的效率得到提高。若按每班调车长与连结员1:2 设置，且调车长最少为3人来计算，则实施流动调车组后每月节约了2 班。按每班每月成本38 220 元计算（其中调车长成本5 634元，连结员3 553元），理论上每月可节省7.644万元/月，一年可节省91.728万元。

综上所述，实施区域点线一体化运输组织方案实施之后，既往分散在各站的计划系统作业人员集中在段区域调度中心作业，以车务段管内合肥东编组站为支点，串起宁西、合九、淮南线各站调车作业，达到了以点串起各线，以点服务各线，解决了调车组作业人员富裕劳效和统筹协调问题。为当前国铁集团到上海局集团有限公司挖潜提效提供出了一种新的运输举措，形成集团公司管内多种运输管理方案并存，且每种方案都有结合各自地理位置和管理模式的特点和服务半径，不同制式是资源互补、有序衔接的，协同发挥出整体的最大效益。