深化三项制度改革 助力央企信托公司转型

汪 婧

（中海信托股份有限公司，上海 200023）

深化三项制度改革，是国有企业建立现代企业制度、形成协调均衡法人治理结构和灵活高效市场化经营机制的重要举措。信托行业以国资背景为主，68家信托公司中，国资控股信托公司占比86.76%，其中央企控股信托公司占比23.53%。央企信托公司股权结构相对集中，相较其他背景的信托公司具有明显的特色，在经营管理上主要表现为经营风格稳健、风险合规意识强、员工队伍整体稳定，在体制机制上主要表现为央企集团相对较强的管控以及体制机制市场化程度不足等。因此，研究央企信托公司的三项制度改革对于探索在体制内更好实施市场化激励约束机制具有重要的参考价值。当前，信托行业正处于战略转型的关键期，央企信托公司有必要进一步推动体制机制改革，充分激发干部员工干事创业的动力和创新创效的活力，持续释放改革效能。本文分析央企信托公司深化“三项制度”改革的背景、原则，提出“以干部人事制度改革、劳动用工制度改革、收入分配制度改革为主线，绩效管理贯穿深化三项制度改革始终”的“3+1”改革路径和建议，为央企信托公司改革提供借鉴参考。

一、国有企业、中央企业三项制度改革的历程

回顾历史，三项制度改革始终贯穿于国企改革进程，国家政策文件中首次提出三项制度改革是在2001年。当时的国家经贸委和人事部、劳动和社会保障部联合发布《关于深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革的意见》（国经贸企改[2001]230号），简称230号文，首次将深化国有企业内部人事、劳动、分配制度改革，作为国有企业一项具体的工作任务和改革要求。文件明确提出，深化三项制度改革是规范建立现代企业制度的必备条件之一，国企三项制度改革的方向和内容是：建立管理人员竞聘上岗、能上能下的人事制度；建立职工择优录用、能进能出的用工制度；建立收入能增能减、有效激励的分配制度。230号文提出的三项制度改革涉及的20项任务放在今天来看，仍然具有很强的指导意义。

表1 三项制度改革20项任务

中央企业属于国有企业范畴，由国务院国资委直接管理，是我国经济发展的中流砥柱，在深化改革方面一直走在国有企业前列。国资委2016年颁布下发《关于进一步深化中央企业劳动用工和收入分配制度改革的指导意见》（国资发分配[2016]102号），明确指出深化三项制度改革在全面深化国企改革中的重要地位，要求中央企业充分认识改革的重要性、紧迫性，加快建立“三能”的市场化人力资源管理机制，推进企业内部机制转换，为做强做优做大中央企业提供制度保障。

这两个专项文件标志着国有企业三项制度改革目标的不断深化，体现了契约化、市场化的导向。

二、央企信托公司深化三项制度改革的必要性和紧迫性

信托公司的人力资源管理具有市场化程度高、人员流动频繁的特点，央企信托公司受制于股东“强管控”，一定程度上存在激励不足的痛点，因此央企信托公司深化三项制度改革的重点在于如何在体制内更好地实施市场化激励约束机制。在此基础上，深化三项制度改革的必要性和紧迫性有：

一是央企信托公司深化三项制度改革是国资国企改革的重要内容。十八大以来，中共中央、国务院先后印发《关于深化国有企业改革的指导意见》《国企改革三年行动方案（2020-2022年）》《中华人民共和国国民经济和社会发展第十四个五年规划和2035年远景目标纲要》等多个重要文件，均对国企三项制度改革提出明确要求。央企信托公司作为国企市场化程度相对较高的金融板块成员，部分企业已在三项制度改革方面开展了先行先试，在深化改革的今天理应承担起改革先锋的作用。

二是央企信托公司深化三项制度改革是自身转型发展的内在要求。自2018年资管新规颁布以来，信托行业告别“狂飙突进”式增长，步入“回归本源、转型发展”的新常态。新发展阶段对信托行业提出了新的要求，央企信托公司应主动拥抱变革，融入新发展格局的新征程，正确认识金融供给侧结构性改革目标任务，准确把握信托行业发展客观规律，通过深化三项制度改革为信托公司业务转型提供组织和机制保障。

三、央企信托公司深化三项制度改革的原则

一是坚持党的领导。充分发挥党组织在改革中统揽全局、科学决策、把关定向的作用，为深化三项制度改革提供坚强有力的政治保证、思想保证、组织保证。

二是坚持市场化改革方向。相比央企主业板块，信托公司处于高度市场化的竞争环境，部分已进行了市场化激励约束机制的改革，因此深化三项制度应该继续坚持市场化方向，遵循市场经济规律、企业发展规律和干部人才成长规律，立足实际，加强顶层设计，充分发挥市场在人力资源配置中的决定性作用。统筹市场化用工、市场化考核、市场化薪酬体系建设的系统化推进，服务公司战略，确保改革的前瞻性、科学性、精准性。

三是坚持契约化管理思路。市场化的激励约束机制需要配套刚性的业绩考核，过去信托公司大多采用提成制对信托业务人员进行激励，与团队负责人签订业绩责任书，根据年度考核结果决定团队薪酬与团队负责人的去留。结合深化三项制度改革的目标，应进一步将契约化管理的思路融入全员绩效管理，与各级管理人员、员工签订业绩合同或聘任合同，明确考核要求，强化契约意识、竞争意识、危机意识，有效激发干部员工干事创业的活力。

四、央企信托公司深化“三项制度”改革的路径

深化三项制度改革路径选择可以采取“3+1”模式，即以干部人事、劳动用工、收入分配制度改革为主线，绩效管理贯穿深化三项制度改革始终。

1.深化干部人事制度改革，实现干部能上能下

（1）组织结构战略化。一是按照信托公司业务转型方向，重构前台组织机构。由于新的业务逻辑与传统信托业务存在明显的差异，人员要求、管理模式变化较大，因此建立专业化的部门并以此为基础开展业务和管理，将成为行业趋势。目前，行业中近半数信托公司已完成或正在按照专业化分工，对组织架构进行调整，主要思路是：按照专业化分工原则，优化前台业务部门设置，探索资产证券化业务、标品投资业务、消费金融业务等团队事业部制管理。结合央企信托公司实际，还可以围绕央企主业产业链建立专业部门负责产融结合业务的开展。二是丰富财富团队职能，深耕北上广深等一线城市的客户资源，除原有财富直销职能外，进一步拓展家族信托、产品管理、业务支持职能，坚持以“以客户为中心”的理念，围绕客户需求提供定制化产品和更好的服务。三是按照集约化管理原则，精简中后台部门，强调服务质量和效率。构建“大中台”板块，建立风控合规、运营管理两大中台总部，强化业务支撑效能。后台职能部门按专业分工设立的基础上，进一步整合职能，完善管理保障。

（2）干部管理契约化。推行经理层成员任期制、契约化管理、退出制度，建立管理人员、高层次人才的公开选聘、竞争上岗制度、末等调整和不胜任退出制度，强化干部契约意识、竞争意识和危机意识。通过内部举手与公开招聘相结合，鼓励内部骨干特别是优秀年轻骨干脱颖而出，经公司评估后举手成立新部门。坚持双向选择，组织业务部门与员工之间开展双向选择，提高人员配置的科学性，有效激发前台团队活力。中后台部门中层管理人员全体起立，竞争上岗，体现向中后台传导压力的思路。

（3）奖惩淘汰例行化。经理层成员在上岗之日起与企业签订任期、年度业绩责任书，明确工作目标和考核要求。严格绩效考核结果的刚性应用，对于业绩连续两年未达到底线的前台业务部门，部门负责人应降职降级甚至解聘，并考虑撤并团队。中后台部门绩效考核强制分布，对连续两年排名靠后的中后台部门，应及时调整部门负责人。通过契约化管理和严考核、硬兑现，逐步打破岗位终身制思想，实现岗位“能上能下”。

2.加强劳动用工契约化管理，实现员工能进能出

（1）定岗定编效能化。现行国资央企考核“两利四率”进一步强调对全员劳动生产率、净资产收益率等效率指标的考核，为进一步提高组织效率，对前中后台实行差异化的定岗定编政策。前台不直接限制编制，但依据人均创收能力或人均销售规模下达业绩指标。直接为前台服务的“大中台”风控合规、运营管理人员编制与前台业务量挂钩，能增能减。后台职能部门人数相对刚性，严格控制编制数量。最终目的是实现公司用工总量的有序管理，全员劳动生产率的明显提升。

（2）岗位序列体系化。进一步完善管理、专业并行的双通道岗位序列体系，畅通员工职业发展通道，配套晋升政策，让员工对个人职业发展建立良好的预期，实现员工与公司的共同进步。除了管理、专业序列分设，信托公司还可以根据前中后台特点、不同业务分类设计岗位职级体系，比如借鉴投行模式对前台业务人员采用MD体系命名，中后台采用传统的岗位层级命名方式等。设置科学合理的任职资格标准和晋升办法，前台业务、财富团队更关注业绩指标，中后台部门主要参考学历、工作经验、执业资格等定性指标。

（3）岗位考核清晰化。实行全员绩效考核机制，将公司年度经营目标量化到岗、责任到人，健全压力传导机制，逐层分解考核指标。前台信托业务部门主要考核信托业务收入、管理资产规模等效益类指标和风险控制指标。财富直销部门主要考核销售规模，通过指标设计引导财富直销部门转向标品销售。中后台部门重点考核对前台的服务质量和管理效率，与公司业绩部分挂钩。部门负责人承接部门考核指标，并将考核指标分解至员工。加强员工退出管理，明确“出”的途径。

3.推进收入分配市场化改革，实现收入能高能低

（1）薪酬水平市场化。受工资及总额管控，市场化激励不足是央企信托公司深化三项制度改革需要解决的关键问题。央企信托公司应尽最大努力争取央企股东支持，改变与央企主业板块与人均基础控制的工资总额决定方式，实行市场化薪酬激励机制的改革，采取工资总额与公司营业收入或利润直接挂钩的机制，有效激发企业干事创业的活力。

（2）内部分配差异化。一是优化完善内部收入分配机制，向监管鼓励的信托业务转型方向倾斜，鼓励扶持业务创新。二是坚持业绩导向，前台业务部门、财富直销部门实行提成制，薪酬与部门对公司的收入贡献直接挂钩，同时将业务风险管控情况作为薪酬兑现的约束指标，强调激励与约束并存，避免业务部门过于注重短期利益。三是兼顾公平，综合平衡。中后台部门主要与公司整体经营情况挂钩，中台风控合规、运营部门部分与前台部门业绩挂钩。通过差异化的内部分配，实现员工收入能高能低。

五、央企信托公司深化三项制度改革的几点建议

一是央企信托公司要明确战略定位。金融要把为实体经济服务作为出发点和落脚点。作为央企金融板块的一员，央企信托公司要充分发挥自身优势，为央企主业产业链和绿色低碳转型提供金融业务支持，运用金融工具为产业资本量身定制服务，走差异化发展道路。

二是央企信托公司要进一步完善企业治理。对董事会进行规范化建设，通过实施三项制度改革依法落实董事会制定的发展规划，赋予董事会对组织机构调整、经理层绩效考核与收入分配的决定权。改善股权结构，探索引进具有资金实力的外部战略投资者。

三是深化三项制度改革要系统配套实施。干部人事、劳动用工、收入分配改革是有机组成的一个整体，必须系统配套实施，缺一不可。结合信托行业特点，可以通过聘请专业机构协助设计实施方案等方式，提高央企信托公司推进三项制度改革的能力。

四是赋予前台部门充分的用人权、考核权和薪酬分配权。前台业务人员招聘、岗位晋升与业绩指标紧密挂钩，前台业务部门可以自行选择“人多少拿钱”或者“人少多拿钱”的模式，并不会因为公司放松编制控制而无节制扩张团队规模，通过严格的业绩考核，在薪酬上体现个人对组织的贡献，最终形成“干部能上能下、员工能进能出、薪酬能高能低”的良性循环。