基于业财融合模式的企业应收账款风险控制研究

刘遂月

（广东贝拉维塔陶瓷有限公司，广东 佛山 528322）

现代企业面对复杂多变的竞争环境，往往会因为扩大市场份额，对下游客户进行赊销售货，给予几个月甚至一年期的信用期限，加速商品周转速度，为企业带来规模效益。然而，由于种种原因，外部未对客户信用情况深入跟踪调查，内部未对业务人员形成有效监督与考核，导致应收账款大幅度增加，部分超龄应收账款最终形成坏账，严重影响企业资金流情况，加大了企业的财务风险，充分体现出了应收账款“双刃剑”的特点。为此，企业急需进行业财融合，使业务人员懂得财务风险，财务人员参与业务流程的各个环节，避免或减少不良应收账款的产生，合理进行风险控制，保持企业良性的持续发展。

一、业财融合模式的含义及重要性

（一）业财融合模式的含义

业财融合模式主要是指现代企业在经营发展过程中改变以往业务、财务两条线模式，将财务理念融入业务流程，实现业务活动与财务工作的高度融合。企业财务人员在处理各项经济业务时，不单是事后核算，而是充分了解各项业务活动的流程环节，辅助业务人员站在财务管理的角度进行业务谈判，完成销售合同签订、执行、反馈等整个流程。监控财务风险，为销售决策提供合理化建议。同时，企业业务人员在接洽客户进行业务谈判时，能够意识到并及时把控财务风险，根据公司各项内控制度完成销售合同签订、执行、反馈等业务流程的闭环管理。

（二）业财融合模式的重要性

1.有利于提高财务管理水平

传统模式下，企业财务部门人员的职责是核算与监督，依据会计准则规定，处理经济业务活动，通过财务报表及相关数据分析反馈业务发展状态，为企业经营决策提供支持。但往往是事后反馈，起不到事前防范，事中监控的作用。在业财融合模式下，财务人员从销售业务的始点参与到业务工作中，辅助审核合同，结合库存情况进行生产计划或采购建议，根据发货时点确定销售收入，提醒业务人员与客户及时对账，监督跟进销售回笼情况等。真正做到了事前防范、事中监控、事后反馈，实现销售业务全流程财务渗透，使每一笔经济业务活动都有财务管理的理念指导，使财务分析数据更有针对性和说服力，数据的及时性体现得更为明确，大大提高了企业的财务管理水平。

2.有利于防范财务风险

传统模式下，业务部门人员更加注重销售业绩，为了更快地完成销售订单，容易忽视企业财务制度规定。另外，由于企业内控制度的缺失或执行力度不足，往往造成无法意识到销售合同中蕴藏的财务风险。在销售合同执行过程中，没有继续深入跟进客户信用情况，未能及时向企业反馈各项异常情况，从而导致销售合同执行过程中出现不可控因素，造成企业损失，带来巨大的财务风险。在业财融合模式下，业务部门人员经过一定的财务培训，能够意识到财务风险，可以独立地或在财务人员配合下，完成销售合同签订、执行与反馈等流程，避免出现不可控财务风险或把风险控制到最低限度，从而高效地完成销售工作，也避免了由于工作失误带来的惩罚。

3.有利于形成有效的工作模式

传统模式下，财务业务两条线，财务人员往往埋怨业务人员不按公司财务制度执行，忽视风险带来损失，业务人员也对财务部门设置的各项报销“障碍”“繁琐流程”颇有意见。因而常常出现沟通不畅，互相推诿责任，大大降低了企业的运营效率。在业财融合模式下，财务人员辅助业务人员识别财务风险，提醒跟进落实销售回笼，保障了销售业绩的实现。业务人员懂得运用财务知识防范风险，避免了工作失误，更加有信心去完成销售工作。业财融合模式使业务人员与财务人员消除了沟通障碍，形成了有效的工作模式，业务与财务达到了高度融合，大大提高了工作效率，最终带来企业整体运营效率的提高，进入良性的持续发展状态。

二、企业应收账款产生的原因与管理现状

（一）应收账款产生的原因

现代企业激烈的市场竞争以及销售发货与收到货款的时间差，是形成企业应收账款的两大主要原因。在买方市场下，企业为了扩大市场份额，往往采取赊销方式销售商品，从而产生了应收账款。结合当前企业管理痛点，本文着重讨论由于赊销形成应收账款的管理情况。

（二）应收账款管理现状及存在的问题

合理地运用应收账款赊销政策，可以带来有利的杠杆化作用，加速商品周转，提高资金使用率。但同时，过度地扩大赊销规模，反而占用了大量的流动资金，再加上外部不可控风险，最终演变为不良账款。现代企业在应收账款管理过程中存在以下问题：

1.急功近利，风险意识不强

当今市场经济分工细化，然而产品同质化、可替代性仍不可避免。在买方市场下，很多企业为加快商品周转速度，往往容易急功近利，在未对客户信用充分了解情况下，进行赊销售货，忽视财务风险。短时间内增加了企业的营业收入和利润，但同时却忽视了客户占用企业资金流所产生的资金成本，应收账款大幅度提高甚至超越企业既定红线，给后期管理带来隐患。从长期看，往往得不偿失。近期频频出现的房地产企业资金链断裂引起的“暴雷”，拖垮了很多竞争实力不强的供应商企业。这些企业正是因为风险意识不强，未能紧密跟进客户信用及资金流情况，或因为销售合同条款约定，不得不继续执行合同，造成大额应收账款无法兑付，教训不可谓不沉痛。

2.内控缺失，应收账款管理不规范

在现代企业模式下，业务部门是价值链增值部分，在企业比较受到重视。大多数企业都会将业务人员的提成与销售业绩挂钩，造成业务人员唯业绩第一，不管不顾客户信用风险，不严格执行企业财务制度，不能理解应收账款额度增大带来的不利影响。根本原因是企业内控制度缺失，客户信用额度审批不严或超额度未审批开单发货，业务提成仅与开单挂钩，没有做到两手抓——销售与回笼同时监控。当出现不可控风险造成不良应收账款时，问责制度也往往避重就轻，未能对业务人员起到有效的制约作用。财务人员仅仅是事后反馈做不到事前防范，没有设置专人专岗进行应收账款管理工作。应收账款管理不规范，未能引起相关部门重视。

3.法律意识淡薄，无力追缴不良账款

应收账款作为企业竞争下的产物其存在具有必然性。然而，在销售合同执行过程中未能做到及时跟进客户信用及资金实力情况，造成大量不可收回的应收账款则是需要追究深层次原因的。很多企业面对客户无意或有意拖欠后，通常不是采用法律途径解决问题，反而对于一些民间要债的方式方法比较推崇，原因往往是担心对簿法庭对客户关系造成影响，认为从诉讼到最终判决的过程漫长繁琐，耗费大量的人力、物力，宁愿“私了”，导致最终结果是很多应收账款成为坏账损失。大多数企业没有设立催收不良账款部门，没有专业人员进行分析与跟进，这样做的结果，就导致部分正常应收账款由于业务人员疏忽而演变为不良账款，也容易被部分客户恶意利用，最终陷入恶性循环。

三、业财融合模式下应收账款流程梳理

（一）事前切入，控制应收账款增长规模

传统模式下，销售货物发至客户处未收到货款时确认为应收账款，开始进行账龄分析管理。业财融合模式下，当业务人员接洽客户时，应收账款管理工作即开始启动。财务人员辅助审核销售合同，根据客户信用情况及企业流动资金情况，综合考虑是否要给予客户授信，是否要进行应收账款销售。这样做虽然一定程度上会影响销售规模，但从长期来看，能够大大降低企业财务风险，控制应收账款良性增长。企业应意识到应收账款管理重要性，设置专人专岗进行客户信用额度审查，结合客户前期应收账款情况进行后续授信，避免短视效应。

（二）事中控制，密切跟进客户订单执行情况

在销售合同签订后的执行过程中，应收账款管理工作应该建立客户明细台账，辅助业务人员密切跟进客户订单执行情况：订单货物是否发出——是否送达客户手中——客户是否签收确认送货单——是否已与客户进行对账——客户是否按期回款等动态数据。此动态数据可通过企业电子信息系统设计手机终端显示并预警提醒，业务人员可随时随地掌握该客户销售订单各环节时点，及时完成应收账款回笼工作，提高工作效率。

（三）事后反馈，完成应收账款闭环管理工作

在销售订单完成后，财务部门应向企业决策层反馈业务人员业绩情况，对于业务人员已经尽力然而由于种种原因无法收回的不良账款，建议转交法律途径解决，并对业务人员奖惩考核提供数据支持。同时，会同业务人员再次考核客户信用情况，为企业是否与客户继续合作提出合理化建议。应收账款管理至此完成闭环工作。

四、企业加强应收账款管理的风险控制措施

（一）建立多维度客户档案，审核把控销售合同财务风险

现代企业虽然面临买方市场，然而为了企业自身的持续发展，在挑选客户上避免“踩雷”，则需要深入调查客户信用及资金实力情况，建立多维度客户档案，包括但不限于：客户所处行业发展情况、客户自身成长发展情况、客户竞争实力、银行授信额度、结算条款、结算方式、客户信誉度、面对资金危机应对措施等。业务部门签订销售合同时，务必会同公司财务部及法务部或内控部门人员一同审核合同条款，识别财务与法律风险。企业财务人员应辅助业务人员测算应收账款占用资金成本，非现金结算方式带来的票据无法兑付风险，综合测算销售合同毛利，以便业务部门做出最有利的销售决策。这是应收账款管理工作的起点，也是业财融合模式最关键的部分，恰恰是传统模式下最容易忽视的风险控制部分。

（二）建立健全内控制度，设定企业应收账款“红线”

在完善的内控制度下，企业业务人员应严格按照审批客户信用额度进行销售开单发货，企业可通过电子信息系统操作限制超信用开单，避免人为增加销售开单，造成虚增不可控应收账款情况。同时，根据企业流动资金情况，设定企业应收账款“红线”，当企业应收账款规模临近或达到占压红线时，则应暂停或取消赊销业务。内控制度在这里要关注关键岗位分离，决策者与经办人互相制约等条款的制定与严格执行。要强调内控制度的严谨性与客观性，企业利益高于一切，避免销售部高层“一言堂”，随意改变客户信用额度，为业务人员网开一面，注重短期利益，置企业风险于不顾。一套行之有效的内控制度必须配套奖惩考核规定，能够做到相关部门互相制衡，最终发挥部门协作的效益最大化。

（三）提高业务人员财务风险意识，加强超期应收账款考核

传统模式下，对于业务人员往往只盯销售业绩而忽略资金回笼的重要性。业财融合模式下，企业业务人员不但要学习产品知识，销售技巧，同时还应该进行财务知识培训，懂得不同的财务结算模式带来企业资金成本的差异，了解付款时间的不同带来企业应收账款风险的大小，对于应收账款各种变现方式如保理、质押等有一定的了解。最关键的是能够就异常情况及时与财务部门沟通，而不是片面地理解为财务部门为自己设立工作障碍。业务人员能够欣然接受在尽力后仍然无法收回的应收账款考核处罚，提高财务风险意识，为之后的销售工作带来有力支撑。企业财务部门应制定合理的应收账款考核方案，奖惩分明，有理有据，减少沟通摩擦，做到真正意义上的业财融合。企业应着重培养业财融合专业人员，提高人员素材，打破部门壁垒，从根本上避免由于“人”的疏忽引起的不必要的损失。

（四）设立不良账款催收小组，专门清欠超龄账款

企业应设立不良账款催收小组，一般由企业法务部门组织相关业务人员、财务人员、法务人员等，对于前期疏于监控、业务人员离职或客户关键人员变动等种种原因导致的超期不良账款进行催收工作。必要时，运用法律手段，发律师函、法律诉讼等进行催收。对于催收回来的应收账款，应结合项目具体情况，剔除资金占用成本及各项费用后，给予催收小组一定比例的奖励，从而激发催收小组工作积极性，减少企业不良账款额度。业务人员应随时跟进客户信用及资金实力情况，一旦出现兑付危机应及时反馈至财务部门，财务部门应根据企业财务制度进行坏账准备计提，使财务数据真实准确地反映应收账款风险情况，给决策者提供数据支持。

（五）定期召开应收账款管理工作会议，总结经验教训

企业运作需要各个部门密切配合，应收账款的发生、增长、演变为不可收回的坏账损失，并不是无据可查的。企业应定期召开应收账款管理工作总结会议，查看客户明细台账，分析不良账款产生原因，总结经验教训。对从销售接洽客户开始至销售货款回笼的整个应收账款流程进行梳理，查找风险敞口，制定风险控制解决方案。企业应结合自身经营结构，根据前期应收账款管理情况，调整应收账款方式销售规模，深刻认识应收账款“双刃剑”的特点，不盲目乐观短期收益，始终坚持“谨慎性”原则，提高应收账款管理水平。

五、结语

综上所述，现代企业市场营销环境复杂多变，市场竞争激烈，业财融合势在必行，应收账款管理流程梳理也需进行配套改革，做到从“头”管起，收“尾”闭环。企业在充分利用应收账款杠杆红利的同时，应实行全过程、多部门联动的动态管理，控制风险，使业财融合作用发挥得更为充分，为企业持续发展注入活力。